“菜到啦”成立于2015年1月，其創(chuàng)始人谷元福在中興通訊工作過六年,，應(yīng)該算是一位技術(shù)派,、同樣是一位跨界創(chuàng)業(yè)者。2015年底獲得500萬元天使投資,，是一家菜場O2O電商平臺,，上線時(shí)意在為菜場商戶及買菜用戶打造一個(gè)C2C的電商平臺，一方面幫助商戶獲取更多訂單,，另一方面讓用戶買菜更方便,。

        2017年2月24日“菜到啦”公眾號宣布關(guān)停，已經(jīng)停止現(xiàn)有生鮮配送,！

        在外界看來,，最后把錢燒光了，之后又沒有太多的錢進(jìn)來,，從而導(dǎo)致失敗,。

        但,，我們要不要回過頭來思考：遇到的問題、痛點(diǎn)是不是也在我們身上發(fā)生呢,？

       成本與利潤問題

       大家都說生鮮電商一直沒有盈利的關(guān)鍵是整體利潤沒有上來,。

       有數(shù)據(jù)顯示，生鮮電子商務(wù)的毛利率平均可達(dá)30％至40％,，其中海鮮產(chǎn)品最高,，達(dá)到50%以上，凍肉類20％至30％,，水果次之,。

       這一數(shù)據(jù)看似生鮮利潤很高。但生鮮電商的人力成本,、推廣成本,、平臺維護(hù)、物流等成本與投入更是多得嚇人,。

       創(chuàng)始人谷元福幫大家算了一筆營收賬,。客單價(jià)約80元,，日均訂單300單,，平均毛利36％，履約成本（包含分揀,、包裝,、物流等成本）約13.52％。后來,，隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大,，谷元福決定用蜂鳥進(jìn)行社區(qū)配送來解放自有人力，蜂鳥一單費(fèi)用6元,。履約成本上漲為17％后,，一單利潤約為15元，月利潤約為13.5萬元,。在較低的人力成本下,，公司月開銷不到10萬元，已略有盈利,。但是如果人員薪水上漲,，或者擴(kuò)大規(guī)模，沒有資金支持,，仍然是岌岌可危的,。

       每一個(gè)環(huán)節(jié)扣除后，又有多少能成為平臺的利潤呢,？

       供應(yīng)鏈問題

        供應(yīng)鏈最可怕的就是“有訂單,，沒有貨供應(yīng)”,。

        當(dāng)前，生鮮O2O的供應(yīng)鏈都不是自己來做,，而是把供應(yīng)鏈交給商戶來完成,。因此，一旦商戶供應(yīng)鏈出現(xiàn)問題,，同樣會(huì)危及平臺的口碑與服務(wù),。

        有關(guān)供應(yīng)鏈問題，谷元福認(rèn)為這也是導(dǎo)致業(yè)務(wù)受阻的重要問題,。原先接入了五十多個(gè)菜市場，但公司運(yùn)營上規(guī)模了之后,，很多菜市場的商戶忙不過來,，沒辦法進(jìn)行配送，所以用戶的流失率就很高,。

        或許,，因模式不同，生鮮O2O模式不做供應(yīng)鏈,，只做鏈接者,。但也有很多B2C或者B2B生鮮電商模式都在自己建完整的供應(yīng)鏈體系，或者找大B端合作,，或者自建基地,。

       品控問題

       本來，農(nóng)產(chǎn)品就是沒有標(biāo)準(zhǔn)化的,，談品控的確很難,。同時(shí)，消費(fèi)者對農(nóng)產(chǎn)品的安全和質(zhì)量又特別看重,。作為生鮮電商平臺來說如果加大品控管理就必須要投入更多資源與錢,。而生鮮O2O平臺的品控更是難上加難。如果品控出問題,，平臺客戶就會(huì)流失,。

       融資之后，決定自建物流團(tuán)隊(duì)上門配送,，收取商戶返點(diǎn),，負(fù)責(zé)物流的人員一共有60來個(gè)。每筆訂單提高返點(diǎn)費(fèi)用,，商戶又會(huì)漲菜價(jià),。而且做平臺在產(chǎn)品的品質(zhì)和價(jià)格方面都不可控，但品控其實(shí)是做生鮮的生命線,。最終平臺模式以一個(gè)月虧損五六十萬元的結(jié)局告終,。

       我國農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)分散化,，也讓生鮮電商缺乏在上游的控制力。為避免投訴,，生鮮電商不得不在購買貨品后自行分揀選貨,，這必然帶來貨損的進(jìn)一步提高，加之生鮮電商的貨源渠道和線下實(shí)體區(qū)別不大,，議價(jià)能力并不高,。

       因此，如何在品控上發(fā)力,，需要生鮮創(chuàng)業(yè)者去創(chuàng)造出一套更新的模式,。

        規(guī)模效應(yīng)

       相關(guān)統(tǒng)計(jì)顯示，目前整個(gè)生鮮產(chǎn)品的零售總額大概有2.5萬億元,，線上交易僅占1％,。因此，規(guī)模效應(yīng)成為生鮮電商盈利的重中之重,。

資本寒冬期,，沒有規(guī)模的生鮮O2O企業(yè)并不被看好。

       在生鮮電商行業(yè)里,，資本是很關(guān)鍵的推動(dòng)力量,，但僅僅有資本還不夠。隨著生鮮電商的加速發(fā)展和規(guī)模升級,，未來生鮮電商行業(yè)的競爭規(guī)模也將會(huì)上一個(gè)臺階,，而平臺具有的規(guī)模效應(yīng)會(huì)變成非常強(qiáng)大的競爭力。

       谷元福認(rèn)為,，規(guī)模效應(yīng)一直沒有做起來,，從而導(dǎo)致每一個(gè)環(huán)節(jié)都不盈利。由于當(dāng)時(shí)客單不均勻,，單量少的菜場一天幾單,，單量多的菜場一天最多只能做30單，物流人員一個(gè)月工資在4500元左右,，這就意味著虧損,。

        回歸商業(yè)本質(zhì)

        盡管生鮮電商有著多種模式或者說玩法，諸如B2C,、B2B,、C2C、F2C,、O2O,、移動(dòng)電商、社交電商等,，但在筆者看來,，其商業(yè)本質(zhì)只有一個(gè)：將食物“從農(nóng)場到餐桌”的傳統(tǒng)流程優(yōu)化,。

       從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，從農(nóng)場生產(chǎn)的初級農(nóng)產(chǎn)品到消費(fèi)者餐桌上的食物,，需要經(jīng)過兩個(gè)鏈條：一是顯性的產(chǎn)品鏈,，二是隱性的價(jià)值鏈。

       從產(chǎn)品鏈的維度,，通過提升效率和降低成本,，生鮮電商可以為消費(fèi)者提供更好的產(chǎn)品、價(jià)格和服務(wù),；從價(jià)值鏈的維度,，生鮮電商則一方面結(jié)合上游提升農(nóng)產(chǎn)品品質(zhì)，做品牌化建設(shè),，另一方面引導(dǎo)消費(fèi)者,，把生產(chǎn)者、消費(fèi)者和渠道商的利益一體化,，減少中間的信任成本，為整個(gè)鏈條創(chuàng)造價(jià)值,。

       作為生鮮O2O,，“菜到啦”解決2個(gè)痛點(diǎn)：一個(gè)是商戶賺錢的痛點(diǎn)；二是消費(fèi)者購買便利的痛點(diǎn),。

       2016年4月底,，“菜到啦”決定轉(zhuǎn)型為自營。因此谷元福的策略是用高價(jià)換高品,，走略貴但相對高質(zhì)的品牌定位路線,，以獲取白領(lǐng)家庭用戶。為了減少庫存和損耗,，采用以銷定采模式,，白天用戶下單，晚上12點(diǎn)當(dāng)天訂單截止,。采購部門連夜去批發(fā)市場采購,。商品入庫后，員工在后半夜進(jìn)行分揀,，黎明時(shí)按路線配送,。清晨，干線物流把貨物運(yùn)至社區(qū),，配送員再把商品統(tǒng)一宅配到戶,。

       然而，生鮮O2O的商業(yè)本質(zhì)在于滿足用戶特殊性,、精準(zhǔn)性的需求,，但如果做法與傳統(tǒng)生鮮社區(qū)店沒有差異化,，又要靠什么去盈利呢？

       其實(shí),，谷元福一直對團(tuán)隊(duì)心有愧疚,，但他也只能以平常心去面對創(chuàng)業(yè)。他曾說過：“2019年是個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn),，如果在2018年做不大,，我可能會(huì)被市場消滅掉”。

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