翻開新的營銷紀(jì)年,，一切在悄然發(fā)生著變化,，通過提高市場占有率來提升品牌地位、創(chuàng)造利潤的時代似乎戛然而止,。不是我們的追求錯了,，而是在追求的過程中環(huán)境發(fā)生了巨大變化。中國經(jīng)濟(jì)已向著充分競爭和過剩邁進(jìn),，企業(yè)的營銷成本成倍增長,，而消費者又比以往任何時候更理性和不可琢磨。企業(yè)已不能僅僅通過市場占有率而賺取足夠利潤了,，相反,，為了提高市場占有率必須支付更多的市場費用、損失更多的利潤,。
市場像個黑洞,，無止境地吞噬著企業(yè)的資源，而企業(yè)家們依然看不到發(fā)展的光明前程,。所以人們又開始了回歸,，利潤這個天經(jīng)地義的追求便又一次醒目地擺在了企業(yè)家的案頭，變革以往績效考核的關(guān)鍵指標(biāo)迫在眉睫,。然而當(dāng)一切開始變革時,，舊有思維無形地影響著銷售者和企業(yè)本身。2006年更多的企業(yè)開始營銷團(tuán)隊關(guān)鍵考核指標(biāo)的變革,，隨之很多問題也出現(xiàn)了,。

一、短期利潤與品牌長期發(fā)展如何兼顧
利潤目標(biāo)是短期結(jié)果指標(biāo),，而品牌發(fā)展收益是遠(yuǎn)期的,，品牌建設(shè)需要長期的投資才能顯示效益。作為企業(yè)來講,，必須要考慮品牌發(fā)展長期的,、可持續(xù)的投入，而投入的回報常常是滯后的。況且,，建立了品牌也不一定就一勞永逸,，還得根據(jù)市場變化和競爭狀況不斷地進(jìn)行維護(hù)甚至投入更多資源。但利潤的考核是以月度,、季度,、年度顯示的財務(wù)結(jié)果為依據(jù)，是近期的,，作為職業(yè)者能否為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展考慮呢,？企業(yè)又如何去兼顧二者，以什么作為參照呢,？

二,、各部門之間的關(guān)系如何協(xié)調(diào)
當(dāng)企業(yè)關(guān)注利潤時，最直接,、最重視的便是財務(wù)部,，公司似乎給了它無上的權(quán)力，甚至老板都無法駁斥它利潤至上的理由,。業(yè)務(wù)必須以財務(wù)為指導(dǎo),，當(dāng)你的費用在某一單生意顯示虧損或毛利低于計劃時，財務(wù)人員會毫不客氣地告訴你“改方案,，虧損了”,。為此很多業(yè)務(wù)人員束手無措，于是便不斷抱怨財務(wù)人員不懂業(yè)務(wù)瞎折騰,，抱怨公司為了利潤放棄發(fā)展和搶占市場的機(jī)會,。同時營運部門也會介入對利潤的關(guān)注，根據(jù)公司的考核制度,，營運費用考核的權(quán)重增加了,，以前賣場起訂量再低營運部門都可以送貨，而現(xiàn)在卻不行了,，必須達(dá)到一定量方可送貨,，要不然運費太高、成本增加,、利潤減少,。業(yè)務(wù)人員感覺自己突然啥也不是了，反倒成了不為企業(yè)謀發(fā)展,、謀利益的反動派了,。業(yè)務(wù)人員的積極性、創(chuàng)造性受到莫大的影響,，也找到了完不成指標(biāo)的理由——不賺錢�,�,！

三,、體現(xiàn)公平的指標(biāo)如何界定
在中國這個偌大的市場,，處在二、三線的品牌發(fā)展肯定是不平衡的,。先前市場占有率高,、終端表現(xiàn)好、被公司作為樣板市場的區(qū)域在考核變革之后卻發(fā)現(xiàn),，以前只賺吆喝不賺錢,，以前風(fēng)光無限的銷售大員們一夜間便從“天鵝”變成了“丑小鴨”，習(xí)慣了贊賞與表揚的他們,，再也找不回以往的感覺,。而有些銷量少、公司關(guān)注度不高的區(qū)域,，以前總是在公司關(guān)注的視線之外,，現(xiàn)在卻走到了臺前，由于對他們期望值不高,，投入費用少,，但利潤卻可觀，突然間他們成了公司的新寵,。區(qū)域大員們感覺因為考核指標(biāo)的改變而否定了自己的能力,，究竟是自己能力的問題還是公司變革的問題，人們彌漫著不滿的情緒,。那么,，該以怎樣的考核體系去全面考核他們，利潤指標(biāo)如何有效地進(jìn)入銷售考核體系呢,？在發(fā)展不均衡的市場如何體現(xiàn)考評公平的可信度呢,？

四、利潤如何分享
業(yè)務(wù)人員本來對利潤不是很敏感,，大多數(shù)時候只有個概念,，并不完全掌握自己的貢獻(xiàn)。但當(dāng)開始考核利潤時,，一切似乎大白于天下,。你不可能讓所有人成為圣人，當(dāng)人們面對自己創(chuàng)造的利潤而自己卻只得到很少一部分時,，更多的是感覺到不公平,。人們主觀上不會認(rèn)為老板付出得更多，而是會盤算自己付出了多少和得到了多少,，但當(dāng)出現(xiàn)虧損時要么他一走了之,，要么找出種種理由來解釋。其實這也是涉及到考核變革的問題，如何系統(tǒng)地思考這些問題,？這與企業(yè)家的理念也有很大的關(guān)系,，讓創(chuàng)造利潤的人能得到什么，解決起來還是有一定難度的,。

五,、商業(yè)機(jī)密如何保密
有時候利潤不能完全公之于眾，讓更多的人知道了,，意味著你將沒有任何秘密可言了,。你的客戶也知道了你的底線，知道你從他身上賺取了多少銀子,，他會很有說服力地向你提出種種條件,。同時競爭者也可根據(jù)你的利潤底線有針對地展開市場競爭，你會發(fā)現(xiàn)自己突然處處受制于敵,。筆者參加過兩次大的招標(biāo)活動,，有三家同類企業(yè)的競爭者，由于我很清楚他們的利潤關(guān)注點,，兩次我們都以低于其0.2元/瓶的價格中標(biāo),。

六、利潤指標(biāo)如何使團(tuán)隊信任
利潤是由N多個因素組成的,，利潤的實現(xiàn)也涉及諸多部門,，憑什么利潤的最直接負(fù)責(zé)者便是那些銷售人員，成本不由他們控制,，可結(jié)果卻由他們負(fù)責(zé),。而且公司的成本是不是要比同行的高啊，為什么成本是2而不是1呢,？誰可以證明利潤計算方法是確實可信的呢,？

七、怎么能使團(tuán)隊所有成員完成角色轉(zhuǎn)換——從銷售者變?yōu)榻?jīng)營者
習(xí)慣成自然,，市場早期的沖殺搶奪使銷售人員只關(guān)注競爭者或者銷量指標(biāo)的數(shù)字游戲,，然而新的競爭環(huán)境卻要求所有人員以全新的從業(yè)標(biāo)準(zhǔn)做好自己的工作。這對于中層管理者來講也許并不很困難,，但利潤并不完全由他們創(chuàng)造,，而是由所有團(tuán)隊成員共同努力才能完成，可要很多一線人員轉(zhuǎn)換思路是很費周折的,。一兩個指標(biāo)的改變不可能改變企業(yè)的贏利狀況,，只有建立起為企業(yè)贏利而工作的企業(yè)文化時，才有可能改變,，只有當(dāng)團(tuán)隊成員由銷售者轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營者,，真正有意識做自己市場的老板時,，改變才會來得更快。但我們怎么樣去改變,，沿著怎樣的路徑和步驟去實施呢,？
    
德魯克說過：“企業(yè)賺取利潤是天經(jīng)地義的，是企業(yè)對社會和員工的保障,，是企業(yè)的社會責(zé)任。”我們應(yīng)該積極響應(yīng),，從而使企業(yè)走向健康的,、可持續(xù)發(fā)展的道路。我們應(yīng)該為此獻(xiàn)計獻(xiàn)策,！

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