但是看到新聞稿之后,，我又嘆了口氣,，因為他們不只是做翻牌的事情，還要實現(xiàn)供貨100萬家,。

       按說供貨比翻牌更有實力,、更有意義一些，我干嗎嘆氣呢,？

       因為,，恐怕這是實現(xiàn)不了的目標。

       據(jù)悉,，中國有660萬家小店,，100萬家，看起來也不算多,，掌合天下已經(jīng)實現(xiàn)了100萬家門店的供貨,，但對京東而言，翻牌和供貨有著不一樣的意義：

       前者意味著你是鯰魚,，激活了整個渠道,；后者意味著你是鯨魚，要吞掉經(jīng)銷商,。我們就聊聊到底京東新通路與經(jīng)銷商之間是個什么關(guān)系,，估計所有品牌商都很關(guān)注這個問題。

       在一次京東新通路的活動上,，我問聯(lián)合利華的一個渠道負責人,，經(jīng)銷商對于京東新通路是否有意見？

       他沒有直接回答,，只是說,，這是一個新渠道,，就跟當年的京東一樣,，我們早晚得擁抱。

       但經(jīng)銷商一定不會樂意看到京東新通路發(fā)展壯大,。

       實際上,，所有大的品牌商都是一樣的心態(tài)，不可能要養(yǎng)一個全國最大的渠道而打壓自己的嫡系經(jīng)銷商,。

       畢竟,，嫡系經(jīng)銷商是主銷自己的品牌,，到了新通路可不一定了，更何況嫡系經(jīng)銷商除了倉儲,、鋪貨,，好歹還是要做市場的，地頭蛇不是白當?shù)�,，各種推廣資源,、人脈資源，還是會不斷加持到自己的品牌上,。所以,，全國所有快消品B2B中，大家都不看好的,，就是類似新通路的直營模式,，這是在全國所有城市都開戰(zhàn)啊。

       但是,，新通路也有自己的理直氣壯（以下內(nèi)容為語氣模擬）：

       你們傳統(tǒng)渠道太落后了,，效率太低了，一級二級,，肯定層級太多,，物流效率太低了，一批二批都有自己的倉,，自己的車,，自己的司機，自己的銷售隊伍,，自己墊付的資金,，而且有時候還得廠家派人去當?shù)刈鍪袌龈慊顒樱�深度分銷已經(jīng)變成重度分銷了,，渠道成本太高了,。

       而我大京東呢，反正我們已經(jīng)從品牌商那里進貨了,，因為我本來也要直營嘛,，我在全國各地有7個物流中心、160多個倉庫,、4400多個物流點（去年的數(shù)據(jù)）,，我的快遞車反正也要送貨，門店作為我的VIP客戶,，我給他們送點貨,，咋了？有啥不合理嗎,？沒有增加什么成本�,�,？除了地推人員。

       更何況,，我全國各地有12萬快遞員,，可以輔助我們開拓小店資源哦，我還能把小店變成自提點,，給小店增加客流,。

       所以，我做錯了什么嗎,？

       每個人站在自己的邏輯里,，都是正義的化身，但是在對方的邏輯里,，都是野蠻人,、落后者。

       但是,，大家卻都有存在的必要,，誰也吃不掉誰。在這場博弈中,，你既要看到各自理論的核心,，又要看到他們能力的邊界。

       關(guān)于京東新通路,，如果只是順帶給門店送貨,，而不是真正成為基于品類運營能力的城市運營商，那么京東在品牌商那里,，永遠是一個補充,，要么是沒有覆蓋的市場，要么是新推出的產(chǎn)品,，或者是換一個型號的產(chǎn)品,。

       要想做好B2B，一定是至少一城一倉的,，甚至好幾個倉來搭配,，比如高頻快消品，就需要前置小倉,；而低頻品類的倉庫,，則可以建在郊區(qū)。

       其次,，品類運營其實是要有一個整店輸出能力,，很多B2B只是說我把貨供應到門店就行了,，小店的品類運營不管了,，這是沒有黏性的,。

       配送效率和品類運營是B2B平臺必須具備的能力，只有做到這兩點,，才能給落后的小店帶來競爭力,；只有給小店帶來競爭力，才能搶占落后經(jīng)銷商的地盤,。

       具備這個能力之后,，接下來就是打仗了，但是《孫子兵法》說,，打仗需要時機,，時機就是品類洗牌的時候，只要出現(xiàn)品類洗牌的機會點,，就是新型渠道商大展拳腳收割落后經(jīng)銷商的時候了,。

        而品類洗牌的機會點在哪里呢？你想,，連加多寶,、營養(yǎng)快線這樣的超級大單品都在落寞，難道還不是品類洗牌的機會嗎,？個性化小眾化的快消品越來越多,，但這些品牌特性的商品，做市場的方法就不能再用以前的模式了,。

       用什么模式呢,？

       無人便利店模式，調(diào)戲電商提出的大零售戰(zhàn)略第四點就是強滲透,，無人便利店就是解決這個問題的,，我們在大零售高端群討論過，無人便利店比較適合去做封閉空間的市場,，比如園區(qū),、學校（操場）等，雖然不是什么革命性的做法,，但足以十分天下有其一,。

       所以，京東最好是收購或者開啟無人便利店業(yè)務(wù),，這樣,，它在一個城市的代理權(quán)就名正言順地堵上了傳統(tǒng)渠道的嘴。

       那傳統(tǒng)經(jīng)銷商呢,？如何與京東新通路相處,？

       它是來搶地盤的，這毫無疑問,，但它肯定不可能完全搶走你的地盤,，這個你也要有底氣,，品牌還需要你博弈，無論一批還是二批,，讓自己變得更有價值,，是最基本的思想。

       如何才能更有價值,？

       只有轉(zhuǎn)型成為城市運營商才更有價值,，沒錯，其實跟京東新通路的路子是一樣的,，他要變牛逼,，你就要變得更牛逼，如果不能更牛逼,，那就聯(lián)合起來一起牛逼,，物流、倉儲,、車隊這些硬成本可以共享,，人員、資金這些軟成本自己掌控,，總之,，放棄重資產(chǎn)，轉(zhuǎn)型重運營,。

       當然了,，讓經(jīng)銷商去做運營，可能也是個笑話,，他們只是代理了幾個品牌,，給門店供貨而已，有啥運營可做,？運營又能創(chuàng)造什么利潤,？

       經(jīng)銷商要的永遠是地盤收益，不是商品差價,。

       轉(zhuǎn)型當然很難,，不轉(zhuǎn)型恐怕更難，自身價值不豐富,，就只能做小魚,，無論是鯰魚還是鯨魚，誰來了,，都會嚇得你亂竄,。

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