在零售企業(yè)紛紛傳來關(guān)店倒閉消息之時,，蘇寧云商卻逆勢而為,，交出了一張華麗的成績單。2017年第一季度財報顯示,，蘇寧云商實現(xiàn)營業(yè)收入373.77億元,，同比增長17.38%；同期線下銷售收入增長3.22%,，高出行業(yè)平均水平19.26%,；歸屬于上市公司股東的凈利潤7825.20萬元，同比增長126.43%,。８月1日,，蘇寧云商發(fā)布上半年業(yè)績快報，顯示營收835億元,。

        華麗的業(yè)績離不開持續(xù)不斷的變革,，組織轉(zhuǎn)型一直是蘇寧亙古不變的主題，從2009年年初的“沃爾瑪+亞馬遜”,，到“云商”,，再到“一體兩翼”，再到去年的“一體二翼三云四端”,。每一次都以改革者的姿態(tài),，撼動既有的利益格局，每一次都是顛覆傳統(tǒng)零售業(yè)的玩法,。無論遇到多大阻撓,，無論多么不被看好，蘇寧的掌舵人張近東毅然奏響組織轉(zhuǎn)型的狂想曲,，高歌飆進,。

       在商業(yè)環(huán)境快速變化的互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)必須不斷調(diào)整戰(zhàn)略,，而戰(zhàn)略的變革需要組織轉(zhuǎn)型的支撐,，戰(zhàn)略是大腦，組織是身體,。蘇寧厲害的地方在于,，每次的戰(zhàn)略變革都得到了組織轉(zhuǎn)型迅速而有效的支持，高調(diào)的戰(zhàn)略和低調(diào)的組織之間,，蘇寧的戰(zhàn)略落地到底是靠著怎樣的組織支撐實現(xiàn)的呢,？

       企業(yè)經(jīng)營管理有三條線：戰(zhàn)略、組織,、人力資源,。回顧歷次的組織轉(zhuǎn)型,，蘇寧沿此做對了三件事：一是組織構(gòu)型,，打造靈活,、高效、富于激勵的組織模式,。二是人才賦能,，建立一條JIT（just in time）無時差的“內(nèi)置化人才培養(yǎng)供應(yīng)鏈”，培養(yǎng)一支“三型一化”（敬業(yè)型,、專業(yè)型,、事業(yè)型、職業(yè)化）的人才隊伍,，打造一支“懂運營、善管控,、能創(chuàng)新”的管理人才隊伍,。三是心理契約，建立一個對員工進行持續(xù)關(guān)懷的系統(tǒng),，持續(xù)關(guān)注員工的訴求,，盤點組織資源，定向補給,，以創(chuàng)造員工的持續(xù)滿意和深層幸福,，尋找組織內(nèi)的行政能力。簡單來說,，就是“打造一種型,，培養(yǎng)一批人，凝聚一眾心”,。

       這一套管理系統(tǒng)（筆者總結(jié)為SACE管理模式）各要素之間是相互支撐,、互為強化的：組織構(gòu)型的優(yōu)化可以方便人力資本的發(fā)揮；人才賦能的提升可以彌補組織構(gòu)型設(shè)計不盡合理的地方,，強調(diào)個人的發(fā)展也能增加員工對于組織平臺的依戀,；心理契約的建立可以強化員工的歸屬感，使員工明確組織期待,，設(shè)定自身職業(yè)發(fā)展目標(biāo),。

       任何組織轉(zhuǎn)型放到這個系統(tǒng)中，都會收到自動放大正向結(jié)果的“乘數(shù)效應(yīng)”,。

       蘇寧的組織轉(zhuǎn)型已經(jīng)完成了從“高速列車”到“聯(lián)合艦隊”的轉(zhuǎn)變,。過去連鎖管理，基本上是大一統(tǒng)的模式,，就像列車,，一個車頭帶著幾十個車廂跑。車廂沒有獨立性,，都是標(biāo)準(zhǔn)化,、制度化,，可以將一個標(biāo)準(zhǔn)復(fù)制克隆打遍全國。那時組織的邏輯是公司部門化,，內(nèi)部經(jīng)營線和管理線是分開的,，內(nèi)部從總部到大區(qū)到全國各地全部集合在一起，由總部統(tǒng)一號令,，統(tǒng)一運行,。

       轉(zhuǎn)型后，蘇寧的組織結(jié)構(gòu)從矩陣式轉(zhuǎn)向了事業(yè)部制,，每一個事業(yè)部都要明確自己的市場地位,、所占份額、營收增長率,，要給自己定位,，明確自己的目標(biāo)，然后再明確自己的工作指標(biāo),。蘇寧組建了零售物流,、金融三大集群，三大集群下面有二三十個事業(yè)部,。一是通過并購,，將紅孩子、PPTV等納入,；二是孵化新的業(yè)務(wù),，如超市、百貨,、金融業(yè)務(wù),；三是將電器拆分成十個事業(yè)部，包括空調(diào),、冰洗,、彩電等；四是將虛擬的產(chǎn)品變成了事業(yè)部,，如物流,、售后、云服務(wù)等,。原來的商品總部里有采購管理中心,、供應(yīng)鏈管理中心、商品規(guī)劃中心三大職能,，負責(zé)做統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃,。

       在大體系拆分成小事業(yè)部后，每個事業(yè)部也成立了類似的三大構(gòu)架進行對接,，一定程度獲得了自主權(quán),，商品總部的三大職能也進一步放權(quán),。每個事業(yè)部都像獨立公司一樣運作，要負全責(zé),，而不是想著什么事情都讓別人幫著做,。

       特別地，在事業(yè)部的管轄下,，全國從細分品類到大區(qū),、到城市、到店面,，組建了4000多個小團隊,。而后臺的專業(yè)部門如財務(wù)、人事,、品牌,、法務(wù)等都是共享的，協(xié)同服務(wù)于業(yè)務(wù)單位,，同時進行戰(zhàn)略管控。為了支撐這種轉(zhuǎn)變,，蘇寧調(diào)整了組織模式,，總部扁平化，從五層調(diào)整為三層,；簡政放權(quán),，將原來隸屬于總部承擔(dān)的職責(zé)大量往事業(yè)部、大區(qū)下放,。

        對于大企業(yè),，要將組織“打碎”，讓組織變得更靈活,、碎片化的同時,，也絕對不能把大企業(yè)“拆掉”，最終從一個企業(yè)變成幾十個企業(yè),，這樣必然帶來另外一個問題,，就是大企業(yè)資源共享的優(yōu)勢和規(guī)模的優(yōu)勢。蘇寧做的就是在后臺整體體系支撐下的小團隊作戰(zhàn),，經(jīng)營方面的組織要碎片化,，但是管理方面還要保持強大的整合和統(tǒng)一，聯(lián)合艦隊雖然分散作戰(zhàn),，但是有一個hub（指揮中心）統(tǒng)一部署和協(xié)調(diào)控制,。

        為滿足企業(yè)發(fā)展對人才的大規(guī)模和多樣化需求，蘇寧投入26億元打造了蘇寧大學(xué),，形成了行業(yè)內(nèi)獨一無二的人才培養(yǎng)體系——大規(guī)模人才定制培養(yǎng)體系,，被外界稱為“人才生產(chǎn)流水線”的蘇寧式培訓(xùn),。對人才的培訓(xùn)共分為三大類：一是所有新員工必須接受入職培訓(xùn)，二是崗位職業(yè)資格培訓(xùn),，三是在職員工績效培訓(xùn),。其中新員工入職培訓(xùn)一定要過“三關(guān)”，即企業(yè)文化關(guān),、制度流程關(guān)和經(jīng)驗技能關(guān),。只有過了這三關(guān)，才能成為真正意義上的“蘇寧人”,。

        要過這三關(guān),，必須經(jīng)過三個流程：首先是格式化。為了讓新員工快速理解企業(yè)文化和價值觀,，并切實地轉(zhuǎn)變?yōu)槿蘸蠊ぷ髦械穆殬I(yè)習(xí)慣,、標(biāo)準(zhǔn)，新員工必須參加集中的高密度企業(yè)文化學(xué)習(xí),。這一過程盡可能地“抹掉”員工之前的職業(yè)慣性,，猶如對計算機硬盤進行格式化一樣。其次是職業(yè)化,。過了企業(yè)文化關(guān)后,，新員工由各執(zhí)行部門進一步培訓(xùn)，幫助其了解公司的各項流程標(biāo)準(zhǔn),。為了保證培訓(xùn)效果,，在這些學(xué)習(xí)和培訓(xùn)后，新員工還要參加嚴格的考試,，未通過者被淘汰出局,。再次是專業(yè)化。在這個流程中,，新員工會被分派到四大終端（連鎖店,、物流中心、售后中心,、客服中心）輪崗實習(xí)兩個月,，與消費者直接接觸。在這個過程中,，還要經(jīng)過蘇寧著名的銷售旺季“大忙”的洗禮,，在執(zhí)行過程中對企業(yè)文化、具體的業(yè)務(wù)流程和崗位職責(zé)作進一步的熟悉,。

       為了適應(yīng)多元化業(yè)務(wù)的發(fā)展,，蘇寧大學(xué)進行專業(yè)細分，按照不同的體系，細分出21個專業(yè)學(xué)院,，提供客戶導(dǎo)向的服務(wù),，為人才持續(xù)賦能。培訓(xùn)形式也在不斷突破和創(chuàng)新,，不僅讓各大區(qū)之間,、先進大區(qū)與落后大區(qū)之間互相交流，而且邀請各行各業(yè)的專業(yè)人士以及學(xué)校的老師到蘇寧授課,，同時也讓干部走出去,，到中國香港及日本、美國考察交流,。此外,，還建立了標(biāo)準(zhǔn)化人才培養(yǎng)體系，設(shè)立了47個人才序列,，建立從入職集訓(xùn),，到下終端、部門實習(xí),，直到B梯隊,、A梯隊、E梯隊的培養(yǎng)路徑,，設(shè)立了“1200工程”“千名藍領(lǐng)工程”“店長工程”“中層管理班”等人才培養(yǎng)項目,。還聯(lián)合外部專業(yè)機構(gòu)針對不同年齡段的員工進行研究，制訂有針對性的培養(yǎng)方案,，讓員工享受成長,，迅速走向成熟,。

        人才進了蘇寧大學(xué),，仿佛進入了一條“蘇寧人”的生產(chǎn)線，通過一系列“引導(dǎo)—培訓(xùn)—實習(xí)—賦能”的學(xué)習(xí)閉環(huán),，為前線不間斷地輸送專業(yè)化隊伍,，支撐戰(zhàn)略變革和組織轉(zhuǎn)型的需要，支持經(jīng)營的快速發(fā)展,。

       為建立員工與企業(yè)之間的心理契約,，優(yōu)化員工與企業(yè)關(guān)系，尋找價值認同,，蘇寧做了三方面的工作：

       一是提升員工待遇,。在薪酬方面，過去5年蘇寧的管理崗位人員工資增長50%,，并推出“12+12”的獎金模式,，讓員工收入在基準(zhǔn)方面大幅提升。在獎勵方面，10年前獎勵汽車,，汽車貶值之后,，又獎勵住房。現(xiàn)在,，蘇寧重點推行股權(quán)激勵,，從企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)、創(chuàng)始人角度來看,，所有的干部都應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)的主力,，于是采取事業(yè)合作人制，強調(diào)長期激勵,，也就是股權(quán)激勵,。在福利方面，還正式啟動“1200員工購房借款項目”,，為員工提供額度50萬元,、年利率僅1.5%的購房借款，而且對員工實施第一年免還款等人性化的優(yōu)惠政策,。

       二是重視人才的長期發(fā)展,。蘇寧年輕人很多，對他們而言,，待遇重要,，職業(yè)發(fā)展也很重要。過去的任命頻率是年度,，現(xiàn)在已經(jīng)變成常規(guī),，隨時可以調(diào)整。管理崗位基本使用了激勵機制,，對級別也進行了調(diào)整,，增加了一些級別，實現(xiàn)了小步快跑,。這對于“80后”“90后”員工的快速回報心理有很好的照顧,。

        三是正能量文化引領(lǐng)。照常理來說,，每一次組織轉(zhuǎn)型都好比一次手術(shù),，頻繁的組織轉(zhuǎn)型無疑都需要很長的“恢復(fù)期”。蘇寧沉淀20余年的文化具有強大的感染力,，這種文化有強烈的集體主義傾向,，提倡個人向組織的融入和奉獻。一個典型的例子是,，蘇寧不提倡“職業(yè)經(jīng)理人”,，而提倡“事業(yè)經(jīng)理人”，兩者的區(qū)別是，前者是為錢做事,，而后者是為理想做事,。在價值觀上，倡導(dǎo)“制度重于權(quán)力,，同事重于親朋”的制度觀和家文化,；既提倡制度為本公平公正的“法治”，又強調(diào)工作本身就是一種生活,，打造家庭氛圍,，成為蘇寧電器營造員工幸福生活的一部分。在人才觀上,，用人的理念是“人品優(yōu)先,，能力適度；敬業(yè)為本,，團隊第一”,， 在蘇寧企業(yè)文化氛圍中，摒棄個人英雄主義,，提倡團隊至上的鮮明特色,，成為員工“人盡其才，才盡其用”最顯著的表現(xiàn),。

       文化將員工“蘇寧化”,，并賦予了員工一種“自驅(qū)力”。這讓蘇寧在過去組織轉(zhuǎn)型的高歌猛進中總能凝聚隊伍,，隊伍還能緊跟命令,，整齊劃一，并且基于心理契約與企業(yè)共進,、共創(chuàng),、共享。

       蘇寧云商成功的組織轉(zhuǎn)型給了我們?nèi)齻�啟示：

       首先,，組織模式和戰(zhàn)略必須相互適應(yīng),，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要依靠匹配的組織轉(zhuǎn)型推動和支持,。轉(zhuǎn)型沒有通用的模板,，某些企業(yè)依靠“標(biāo)桿驅(qū)動”，力圖從榜樣身上尋找一種“放之四海而皆準(zhǔn)”的實踐,，這是不現(xiàn)實的,。戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)是密不可分的，二者相輔相成,，互相影響,，也唯有二者的互相匹配才能達到最大的效率，只有打通從戰(zhàn)略到組織的邏輯，實現(xiàn)組織與企業(yè)戰(zhàn)略匹配,，才是真正成功的組織轉(zhuǎn)型,。

        其次，人力資源管理要緊盯戰(zhàn)略,。企業(yè)的戰(zhàn)略變革和組織轉(zhuǎn)型,，都離不開人力資源的支持，戰(zhàn)略性人力資源管理就是要系統(tǒng)地將人與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來,。通過人力資源規(guī)劃,、政策及實踐，獲取能與戰(zhàn)略垂直匹配,，并具有競爭優(yōu)勢的人力資源配置,，所有的人力資源活動都是為了達到戰(zhàn)略目標(biāo)。

        最后,，企業(yè)文化要服務(wù)于組織轉(zhuǎn)型,。戰(zhàn)略變革的復(fù)雜和組織轉(zhuǎn)型的不確定性，造成了對于員工工作內(nèi)容的豐富化,、復(fù)雜化和模糊化,，用剛性的績效考核顯然無法對員工形成有效驅(qū)動，需要通過企業(yè)文化的引領(lǐng)和浸潤,，使員工和組織之間形成一種基于承諾的心理契約,。只有形成了這種心理契約，員工從內(nèi)心深處認同組織文化,，才會產(chǎn)生導(dǎo)致高績效的“組織公民行為”,。同時，心理契約的形成,，也能夠緩解高強度生產(chǎn)服務(wù)對員工造成的心理壓力,，確保組織的持續(xù)健康。

編輯：

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