早幾年,，流傳在消費(fèi)品行業(yè)的一句話—得渠道者得天下—就足以證明經(jīng)銷商的重要性,。然而,，2004～2006這3年，表面波瀾不驚,，內(nèi)里滄海桑田,，經(jīng)銷商處在不斷掠奪渠道的生產(chǎn)商和不斷變本加厲的零售商之間，艱難地求著生存和發(fā)展,。

上游生產(chǎn)商：渠道的掠奪者

1．重點(diǎn)零售客戶被廠家直營(yíng)
零售客戶成長(zhǎng)到一定規(guī)模之后,，廠家便從經(jīng)銷商手中奪取重點(diǎn)零售客戶的服務(wù)權(quán)，自己直營(yíng),。
2004～2006年,，廠家直營(yíng)已經(jīng)從全球聯(lián)采的國(guó)際性零售商，如家樂福,、沃爾瑪,、麥德隆、易初蓮花,，慢慢擴(kuò)散到國(guó)內(nèi)一些門店數(shù),、覆蓋地區(qū)和銷售額都達(dá)到一定規(guī)模的零售商，如：樂購(gòu),、好又多,、世紀(jì)聯(lián)華,、家世界、大潤(rùn)發(fā)等,。廠家直營(yíng)的零售商越來越多,，經(jīng)銷商產(chǎn)生銷售和利潤(rùn)的資源就越來越少。

2．區(qū)域越分越細(xì)
現(xiàn)在的大經(jīng)銷商大多經(jīng)歷過上世紀(jì)90年代以來作省級(jí)代理甚至數(shù)省總代理的歷程,，但廠家想把市場(chǎng)做細(xì)做好,，區(qū)域劃分就越來越細(xì)，經(jīng)銷商從幾個(gè)省的代理變?yōu)橐粋�(gè)省的代理,，再變成一個(gè)城市的代理......很多廠家已經(jīng)在大多數(shù)地級(jí)城市，甚至縣級(jí)城市,，設(shè)立了和自己直接交易的經(jīng)銷商,。經(jīng)銷商的市場(chǎng)區(qū)域范圍越縮越小。

3．利潤(rùn)空間越來越小
廠家的觸角越伸越長(zhǎng),，單個(gè)經(jīng)銷商的影響力就越來越微弱,。廠家一步步更改著和經(jīng)銷商的交易條款，不知不覺中留給經(jīng)銷商的利潤(rùn)空間已經(jīng)很小,，從曾經(jīng)的50%下降到20%,、15%、10%,，現(xiàn)在很多已變?yōu)閭�(gè)位數(shù),，很多快銷品甚至把利潤(rùn)空間下降到1%-1.5%，如可口可樂,、箭牌,。

4．廠家直接操作的環(huán)節(jié)越來越多
除了以上動(dòng)作，廠家對(duì)于經(jīng)銷商目前服務(wù)的渠道仍然不放心,，原本完全交給經(jīng)銷商操作的渠道,，廠家開始慢慢地滲入自己的銷售人員，一點(diǎn)點(diǎn)地進(jìn)入操作環(huán)節(jié),，大到經(jīng)銷商和零售商合同的簽訂,，重要的促銷活動(dòng)談判，小到商店的訂單掌控,，門店商品陳列的維護(hù),，廠家銷售人員都已完全介入，經(jīng)銷商完全喪失了對(duì)渠道的控制,，淪為物流配送商,。

下游零售商：變本加厲的索取者

連鎖零售商已經(jīng)習(xí)慣向供應(yīng)商索取更多的資源和條件，來加速自己的成長(zhǎng),。作為供應(yīng)商之一的直營(yíng)生產(chǎn)商,，有品牌和強(qiáng)大的資源做后盾,，零售商投鼠忌器，不敢太過造次,，只好將手伸向相對(duì)弱小的經(jīng)銷商,。

1．賬期延長(zhǎng)，或變相延長(zhǎng)
這直接體現(xiàn)在合同上,，或變相體現(xiàn)在結(jié)款流程中,。有的零售商明文規(guī)定：和經(jīng)銷商簽訂的年度合同中有關(guān)賬期部分，每年都必須延長(zhǎng)15天,。有時(shí)經(jīng)銷商拿著合同,，也無法按期結(jié)款，因?yàn)榱闶凵淘诮Y(jié)款流程上設(shè)置了種種困難,，讓經(jīng)銷商要么結(jié)不出款,，要么實(shí)際結(jié)款時(shí)間比合同簽訂的時(shí)間總要晚上那么15～30天，甚至2～3個(gè)月,。嚴(yán)峻的賬期問題使得經(jīng)銷商的資金周轉(zhuǎn)周期越來越長(zhǎng),，資金安全越來越惡化。

2．零售商的苛捐雜稅名目越來越多
除了銷售商品獲取正常利潤(rùn)外,，苛捐雜稅是零售商更安全,、更穩(wěn)定的利潤(rùn)來源。現(xiàn)在零售商開新店都不用花自己的錢,，全是供應(yīng)商出的,。這部分供應(yīng)商基本上以經(jīng)銷商為主。零售商收取苛捐雜稅基本上是強(qiáng)制性的—在經(jīng)銷商結(jié)款時(shí),，一次性扣除,。這使得經(jīng)銷商原本微薄的利潤(rùn)更加稀少，盈利水平愈發(fā)雪上加霜,。

3．來自于零售商的風(fēng)險(xiǎn)越來越大
零售商之間的競(jìng)爭(zhēng)也日趨白熱化,，在部分城市里，已經(jīng)達(dá)到了麥當(dāng)勞和肯德基競(jìng)爭(zhēng)的地步,。這給零售商帶來了生存危機(jī),，大小零售商倒閉的不計(jì)其數(shù)。一位資深經(jīng)銷商感言：在一個(gè)城市里,，每天都有新超市開業(yè),，每天也都有老超市倒閉。新超市開業(yè)總要送未來才能收回貨款的貨,，老超市倒閉也總要去要過去應(yīng)該收回的錢,。

對(duì)生產(chǎn)商：提升自己，多覓源頭

1．專業(yè)化發(fā)展
現(xiàn)在廠家對(duì)經(jīng)銷商的能力要求,，不再像5～10年前那樣高度注重經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力和業(yè)務(wù)能力,，而更關(guān)注經(jīng)銷商的倉儲(chǔ)管理,、物流配送以及資金管理能力。廠家眼里完美的經(jīng)銷商就是要地方有地方,，有車有車,，要錢的時(shí)候還有錢。經(jīng)銷商必須在這些方面成為專家,，向?qū)�業(yè)化物流配送方面發(fā)展,，同時(shí)具有專業(yè)化的資金管理水平。

2．多元化的品牌組合
經(jīng)銷商不可能百分百滿足一個(gè)廠家在不同發(fā)展階段的不同需要,，跟不上,，難免會(huì)被淘汰出局。只做一個(gè)廠家的一個(gè)品牌,，或依賴度過高,，經(jīng)銷商的風(fēng)險(xiǎn)就太大。所以經(jīng)銷商一定要謀求多元化的品牌組合,，讓主打品牌大于三個(gè)，發(fā)展才有多點(diǎn)支撐,，一個(gè)忽然倒塌,，也不至于亂了大局。但經(jīng)銷商運(yùn)作的品牌也不宜過多,，過多則會(huì)分散注意力,，還是要根據(jù)自己的實(shí)力設(shè)定上限。

對(duì)零售商：借力打力,，量力而行

1．利用廠家資源
經(jīng)銷商完全依賴自身的力量和零售商博弈,，肯定被動(dòng)挨打，成本高昂,。經(jīng)銷商應(yīng)利用品牌廠家的資源,，借力打力，共同對(duì)抗零售商,。

2．合理評(píng)估自身實(shí)力與風(fēng)險(xiǎn)
目前業(yè)內(nèi)沸沸揚(yáng)揚(yáng)的家世界事件中,，被套牢貨款的供應(yīng)商中十有八九都是經(jīng)銷商。為什么,？
第一,，把零售商作為直營(yíng)客戶的廠家有著嚴(yán)格的財(cái)務(wù)制度，來自零售商的資金風(fēng)險(xiǎn)達(dá)到一定程度后,，廠家會(huì)停止合作,，并采取嚴(yán)厲而有效的手段。而經(jīng)銷商在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制方面相對(duì)松散,，經(jīng)不住零售商的威脅利誘,。
第二,，經(jīng)銷商沒有實(shí)事求是地評(píng)估自身的實(shí)力與抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
因此,，加強(qiáng)對(duì)自身實(shí)力的評(píng)估,，發(fā)展與自身實(shí)力相匹配的業(yè)務(wù)，同時(shí)制定嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防制度,，才能在風(fēng)險(xiǎn)來臨時(shí)做出有效的預(yù)防和補(bǔ)救,。

更多資訊請(qǐng)關(guān)注銷售與市場(chǎng)微信公眾號(hào)。