早幾年,，流傳在消費品行業(yè)的一句話—得渠道者得天下—就足以證明經(jīng)銷商的重要性。然而,，2004～2006這3年,，表面波瀾不驚，內(nèi)里滄海桑田,，經(jīng)銷商處在不斷掠奪渠道的生產(chǎn)商和不斷變本加厲的零售商之間,，艱難地求著生存和發(fā)展,。

上游生產(chǎn)商：渠道的掠奪者

1．重點零售客戶被廠家直營
零售客戶成長到一定規(guī)模之后,，廠家便從經(jīng)銷商手中奪取重點零售客戶的服務(wù)權(quán)，自己直營,。
2004～2006年,，廠家直營已經(jīng)從全球聯(lián)采的國際性零售商，如家樂福,、沃爾瑪,、麥德隆、易初蓮花,，慢慢擴(kuò)散到國內(nèi)一些門店數(shù),、覆蓋地區(qū)和銷售額都達(dá)到一定規(guī)模的零售商,，如：樂購、好又多,、世紀(jì)聯(lián)華,、家世界、大潤發(fā)等,。廠家直營的零售商越來越多,，經(jīng)銷商產(chǎn)生銷售和利潤的資源就越來越少。

2．區(qū)域越分越細(xì)
現(xiàn)在的大經(jīng)銷商大多經(jīng)歷過上世紀(jì)90年代以來作省級代理甚至數(shù)省總代理的歷程,，但廠家想把市場做細(xì)做好,，區(qū)域劃分就越來越細(xì)，經(jīng)銷商從幾個省的代理變?yōu)橐粋�省的代理,，再變成一個城市的代理......很多廠家已經(jīng)在大多數(shù)地級城市,，甚至縣級城市，設(shè)立了和自己直接交易的經(jīng)銷商,。經(jīng)銷商的市場區(qū)域范圍越縮越小,。

3．利潤空間越來越小
廠家的觸角越伸越長，單個經(jīng)銷商的影響力就越來越微弱,。廠家一步步更改著和經(jīng)銷商的交易條款,，不知不覺中留給經(jīng)銷商的利潤空間已經(jīng)很小，從曾經(jīng)的50%下降到20%,、15%,、10%，現(xiàn)在很多已變?yōu)閭�位數(shù),，很多快銷品甚至把利潤空間下降到1%-1.5%,，如可口可樂、箭牌,。

4．廠家直接操作的環(huán)節(jié)越來越多
除了以上動作,，廠家對于經(jīng)銷商目前服務(wù)的渠道仍然不放心，原本完全交給經(jīng)銷商操作的渠道,，廠家開始慢慢地滲入自己的銷售人員,，一點點地進(jìn)入操作環(huán)節(jié)，大到經(jīng)銷商和零售商合同的簽訂,，重要的促銷活動談判,，小到商店的訂單掌控，門店商品陳列的維護(hù),，廠家銷售人員都已完全介入,，經(jīng)銷商完全喪失了對渠道的控制，淪為物流配送商。

下游零售商：變本加厲的索取者

連鎖零售商已經(jīng)習(xí)慣向供應(yīng)商索取更多的資源和條件,，來加速自己的成長,。作為供應(yīng)商之一的直營生產(chǎn)商，有品牌和強(qiáng)大的資源做后盾,，零售商投鼠忌器,，不敢太過造次，只好將手伸向相對弱小的經(jīng)銷商,。

1．賬期延長,，或變相延長
這直接體現(xiàn)在合同上，或變相體現(xiàn)在結(jié)款流程中,。有的零售商明文規(guī)定：和經(jīng)銷商簽訂的年度合同中有關(guān)賬期部分,，每年都必須延長15天。有時經(jīng)銷商拿著合同,，也無法按期結(jié)款,，因為零售商在結(jié)款流程上設(shè)置了種種困難，讓經(jīng)銷商要么結(jié)不出款,，要么實際結(jié)款時間比合同簽訂的時間總要晚上那么15～30天,，甚至2～3個月。嚴(yán)峻的賬期問題使得經(jīng)銷商的資金周轉(zhuǎn)周期越來越長,，資金安全越來越惡化,。

2．零售商的苛捐雜稅名目越來越多
除了銷售商品獲取正常利潤外，苛捐雜稅是零售商更安全,、更穩(wěn)定的利潤來源�,，F(xiàn)在零售商開新店都不用花自己的錢，全是供應(yīng)商出的,。這部分供應(yīng)商基本上以經(jīng)銷商為主,。零售商收取苛捐雜稅基本上是強(qiáng)制性的—在經(jīng)銷商結(jié)款時，一次性扣除,。這使得經(jīng)銷商原本微薄的利潤更加稀少,，盈利水平愈發(fā)雪上加霜。

3．來自于零售商的風(fēng)險越來越大
零售商之間的競爭也日趨白熱化,，在部分城市里,，已經(jīng)達(dá)到了麥當(dāng)勞和肯德基競爭的地步。這給零售商帶來了生存危機(jī),，大小零售商倒閉的不計其數(shù),。一位資深經(jīng)銷商感言：在一個城市里,，每天都有新超市開業(yè),，每天也都有老超市倒閉。新超市開業(yè)總要送未來才能收回貨款的貨,，老超市倒閉也總要去要過去應(yīng)該收回的錢,。

對生產(chǎn)商：提升自己,，多覓源頭

1．專業(yè)化發(fā)展
現(xiàn)在廠家對經(jīng)銷商的能力要求，不再像5～10年前那樣高度注重經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力和業(yè)務(wù)能力,，而更關(guān)注經(jīng)銷商的倉儲管理,、物流配送以及資金管理能力。廠家眼里完美的經(jīng)銷商就是要地方有地方,，有車有車,，要錢的時候還有錢。經(jīng)銷商必須在這些方面成為專家,，向?qū)�業(yè)化物流配送方面發(fā)展,，同時具有專業(yè)化的資金管理水平。

2．多元化的品牌組合
經(jīng)銷商不可能百分百滿足一個廠家在不同發(fā)展階段的不同需要,，跟不上,，難免會被淘汰出局。只做一個廠家的一個品牌,，或依賴度過高,，經(jīng)銷商的風(fēng)險就太大。所以經(jīng)銷商一定要謀求多元化的品牌組合,，讓主打品牌大于三個,，發(fā)展才有多點支撐，一個忽然倒塌,，也不至于亂了大局,。但經(jīng)銷商運(yùn)作的品牌也不宜過多，過多則會分散注意力,，還是要根據(jù)自己的實力設(shè)定上限,。

對零售商：借力打力，量力而行

1．利用廠家資源
經(jīng)銷商完全依賴自身的力量和零售商博弈,，肯定被動挨打,，成本高昂。經(jīng)銷商應(yīng)利用品牌廠家的資源,，借力打力,，共同對抗零售商。

2．合理評估自身實力與風(fēng)險
目前業(yè)內(nèi)沸沸揚(yáng)揚(yáng)的家世界事件中,，被套牢貨款的供應(yīng)商中十有八九都是經(jīng)銷商,。為什么？
第一,，把零售商作為直營客戶的廠家有著嚴(yán)格的財務(wù)制度,，來自零售商的資金風(fēng)險達(dá)到一定程度后，廠家會停止合作，并采取嚴(yán)厲而有效的手段,。而經(jīng)銷商在財務(wù)風(fēng)險控制方面相對松散,，經(jīng)不住零售商的威脅利誘。
第二,，經(jīng)銷商沒有實事求是地評估自身的實力與抗風(fēng)險能力,。
因此，加強(qiáng)對自身實力的評估,，發(fā)展與自身實力相匹配的業(yè)務(wù),，同時制定嚴(yán)格的風(fēng)險預(yù)防制度，才能在風(fēng)險來臨時做出有效的預(yù)防和補(bǔ)救,。

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