完成任務卻拿不到績效工資

張經(jīng)理就職于國內著名的家電企業(yè)A公司武漢地區(qū),，剛剛被提升為銷售經(jīng)理,全權負責湖北省的銷售。他上任的第一把火還沒燒熱,，銷售主管小劉就提出辭職,。
張經(jīng)理知道,，小劉這段時間的壓力非常大,，想辭職也不是一天兩天了。公司業(yè)績考核文件規(guī)定：“個人完成任務后,，只有在分公司任務完成的情況下才能拿到績效工資,。考核點中開單量占35%,、回款占40%,、零售量占25%。”
小劉與前任銷售經(jīng)理的個人關系不錯,，這三個月來為了完成整個分公司的銷量任務而拼命回款,、壓貨。雖然每個月小劉的個人任務都完成120%以上,，但分公司連續(xù)三個月離總任務都差上一截,，小劉累死累活也沒拿到績效工資。
更糟糕的是,，由于過度透支市場容量,，本月本區(qū)域的銷量任務只完成了50%,老上司偏在這時候調離�,？床坏较Ｍ�的他只好另謀高就,。
在武漢區(qū)域做銷售主管期間,，張經(jīng)理就對公司的考核體系頗有看法。這個考核制度大體存在三個方面的問題：
1．缺失過程考核,，業(yè)務人員月初睡大覺,，月底拼命開單、壓貨,；銷售經(jīng)理每到月底挨個給業(yè)務員打電話,，結果該完不成還是完不成；有些經(jīng)銷商抱怨業(yè)務員只到月底打款的時候才出現(xiàn),；賣場的經(jīng)銷商促銷員對公司產(chǎn)品不了解,，有些人甚至對競品、渠道,、終端的最新情況一無所知,；有些經(jīng)銷商反映本區(qū)域價格體系混亂，業(yè)務員不聞不問只管壓貨……
2.業(yè)務人員在每月25號前后如完成任務的90%,，就處于等待和觀望狀態(tài),，并多方打探其他人的業(yè)績完成情況和分公司整體業(yè)績完成情況。如果分公司整體基本能完成,，就做最后沖刺,；若不能完成，就將原本在當月能開的單和能收的款項轉移到下月,，以備后用,。
3.單一的業(yè)績考核點不能對每月重點市場起到良好的推動作用。業(yè)務人員為完成零售量,，大賣低端產(chǎn)品,，造成公司產(chǎn)品結構嚴重不合理，平均銷售利潤下滑,。
張經(jīng)理尋思著,，如何趁著“新官上任三把火”的時機，變革薪酬制度,。

破解一：分項考核,，重在過程

在爭取到上級的支持后，張經(jīng)理著手推行他的“加強過程考核,、業(yè)務重點工作考核,、動態(tài)監(jiān)控業(yè)績完成情況”的綜合業(yè)績考核制度以及任務限時完成制度，制定了考核表（如表1）：
由于業(yè)務人員在每月25號前后對銷售任務的態(tài)度不同,，張經(jīng)理便細分了月銷售任務（表2）：
而上,、中、下三旬完成任務情況，分別占月底業(yè)績考評的30%,、30%,、40%。
這種過程考核,，占據(jù)整個考核比重的30%,，取消了以前業(yè)績考核占據(jù)100%的現(xiàn)象，也杜絕了業(yè)務人員“月初睡大覺,、月底跑斷腿”的現(xiàn)象,。

破解二：任務分解，權重制衡

如何防止業(yè)務人員為了完成零售量大賣低端產(chǎn)品,，造成公司產(chǎn)品結構嚴重不合理,，平均銷售利潤下滑呢？
1.在與各區(qū)域充分論證后,，銷售經(jīng)理將公司總部分配的任務分解到各區(qū)域市場（此點最為重要）,，區(qū)域經(jīng)理根據(jù)分解到本區(qū)域的當月任務量和區(qū)域市場的實際情況，制定任務分解表,，并明確本月任務考核的計算方法（如表3,、表4）。
范例：甲分公司×區(qū)域2月份各項任務分解表
任務考核計算方法：K任務完成率（占任務權重40%）Y1＝銷售量完成率×20%＋零售量完成率×10%＋利潤產(chǎn)品完成率×5%＋新網(wǎng)點拓展完成率×5%,。
B任務完成率（占任務權重40%）Y2＝高端產(chǎn)品銷售量完成率×10%＋常規(guī)產(chǎn)品完成率×20%＋促銷/特價產(chǎn)品完成率×5%＋網(wǎng)點拓展完成率×5%,。
J產(chǎn)品任務完成率（占任務權重10%）Y3=銷售完成率×５％＋網(wǎng)點開拓完成率×５％。
綜合考評完成率（占任務權重10%）Y3＝經(jīng)銷商進銷存及營銷人員行為考核結果完成情況占5%＋工作態(tài)度占5%,。
業(yè)務經(jīng)理本月實際得分＝（Y1＋Y2＋Y3）×100
注：本考核系數(shù)權重僅適用于當月,，以后將根據(jù)每月的工作重點不同而調整考核系數(shù)，并以通知的形式下發(fā),。如無異議,，請在任務確認書上簽字確認,。
2.在每月初的營銷例會上,，下發(fā)分解表給業(yè)務員，并講解分解任務量的來由,，由各業(yè)務員確認自己的任務量,。無疑問后，再由各業(yè)務員具體將各產(chǎn)品任務量分解給相應的經(jīng)銷商,，最后填報任務完成推進表,，開始執(zhí)行。
3.在下月營銷例會上,，由銷售經(jīng)理公布每位業(yè)務員上月的任務完成情況及實際考核得分,。根據(jù)考核標準進行獎懲。
除了該制度以外，張經(jīng)理還給自己制訂了每周對團隊成員的電話關心計劃,，電話的內容主要包括問候,、了解工作進展情況。電話關心,，能恰當?shù)伢w現(xiàn)團隊的人文氛圍,，又能及時發(fā)現(xiàn)團隊成員工作中存在的問題，以便給予及時幫助,。
《綜合業(yè)績考核制度及任務限時完成制度》配合以人文的電話關心計劃,，很快激發(fā)了營銷團隊成員的積極性。本制度自從執(zhí)行以后,，甲分公司的業(yè)績有了明顯的進步,，銷售團隊開始擺脫只重結果不重過程的工作狀態(tài)。新制度使張經(jīng)理對團隊每日的工作狀態(tài)了如指掌,，業(yè)績節(jié)節(jié)攀升,。

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