完成任務卻拿不到績效工資

張經理就職于國內著名的家電企業(yè)A公司武漢地區(qū),，剛剛被提升為銷售經理,全權負責湖北省的銷售,。他上任的第一把火還沒燒熱，銷售主管小劉就提出辭職,。
張經理知道,，小劉這段時間的壓力非常大，想辭職也不是一天兩天了,。公司業(yè)績考核文件規(guī)定：“個人完成任務后,，只有在分公司任務完成的情況下才能拿到績效工資�,？己它c中開單量占35%,、回款占40%、零售量占25%,。”
小劉與前任銷售經理的個人關系不錯,，這三個月來為了完成整個分公司的銷量任務而拼命回款、壓貨,。雖然每個月小劉的個人任務都完成120%以上,，但分公司連續(xù)三個月離總任務都差上一截，小劉累死累活也沒拿到績效工資,。
更糟糕的是,，由于過度透支市場容量，本月本區(qū)域的銷量任務只完成了50%,老上司偏在這時候調離,�,？床坏较Ｍ�的他只好另謀高就。
在武漢區(qū)域做銷售主管期間,，張經理就對公司的考核體系頗有看法,。這個考核制度大體存在三個方面的問題：
1．缺失過程考核，業(yè)務人員月初睡大覺,，月底拼命開單,、壓貨；銷售經理每到月底挨個給業(yè)務員打電話,，結果該完不成還是完不成,；有些經銷商抱怨業(yè)務員只到月底打款的時候才出現(xiàn)；賣場的經銷商促銷員對公司產品不了解,，有些人甚至對競品,、渠道、終端的最新情況一無所知；有些經銷商反映本區(qū)域價格體系混亂,，業(yè)務員不聞不問只管壓貨……
2.業(yè)務人員在每月25號前后如完成任務的90%,，就處于等待和觀望狀態(tài)，并多方打探其他人的業(yè)績完成情況和分公司整體業(yè)績完成情況,。如果分公司整體基本能完成,，就做最后沖刺；若不能完成,，就將原本在當月能開的單和能收的款項轉移到下月,，以備后用。
3.單一的業(yè)績考核點不能對每月重點市場起到良好的推動作用,。業(yè)務人員為完成零售量,，大賣低端產品，造成公司產品結構嚴重不合理,，平均銷售利潤下滑,。
張經理尋思著，如何趁著“新官上任三把火”的時機,，變革薪酬制度,。

破解一：分項考核，重在過程

在爭取到上級的支持后,，張經理著手推行他的“加強過程考核,、業(yè)務重點工作考核、動態(tài)監(jiān)控業(yè)績完成情況”的綜合業(yè)績考核制度以及任務限時完成制度,，制定了考核表（如表1）：
由于業(yè)務人員在每月25號前后對銷售任務的態(tài)度不同,，張經理便細分了月銷售任務（表2）：
而上、中,、下三旬完成任務情況,，分別占月底業(yè)績考評的30%、30%,、40%,。
這種過程考核，占據整個考核比重的30%,，取消了以前業(yè)績考核占據100%的現(xiàn)象,，也杜絕了業(yè)務人員“月初睡大覺、月底跑斷腿”的現(xiàn)象,。

破解二：任務分解，權重制衡

如何防止業(yè)務人員為了完成零售量大賣低端產品,，造成公司產品結構嚴重不合理,，平均銷售利潤下滑呢？
1.在與各區(qū)域充分論證后，銷售經理將公司總部分配的任務分解到各區(qū)域市場（此點最為重要）,，區(qū)域經理根據分解到本區(qū)域的當月任務量和區(qū)域市場的實際情況,，制定任務分解表，并明確本月任務考核的計算方法（如表3,、表4）,。
范例：甲分公司×區(qū)域2月份各項任務分解表
任務考核計算方法：K任務完成率（占任務權重40%）Y1＝銷售量完成率×20%＋零售量完成率×10%＋利潤產品完成率×5%＋新網點拓展完成率×5%。
B任務完成率（占任務權重40%）Y2＝高端產品銷售量完成率×10%＋常規(guī)產品完成率×20%＋促銷/特價產品完成率×5%＋網點拓展完成率×5%,。
J產品任務完成率（占任務權重10%）Y3=銷售完成率×５％＋網點開拓完成率×５％,。
綜合考評完成率（占任務權重10%）Y3＝經銷商進銷存及營銷人員行為考核結果完成情況占5%＋工作態(tài)度占5%。
業(yè)務經理本月實際得分＝（Y1＋Y2＋Y3）×100
注：本考核系數權重僅適用于當月,，以后將根據每月的工作重點不同而調整考核系數,，并以通知的形式下發(fā)。如無異議,，請在任務確認書上簽字確認,。
2.在每月初的營銷例會上，下發(fā)分解表給業(yè)務員,，并講解分解任務量的來由,，由各業(yè)務員確認自己的任務量。無疑問后,，再由各業(yè)務員具體將各產品任務量分解給相應的經銷商,，最后填報任務完成推進表，開始執(zhí)行,。
3.在下月營銷例會上,，由銷售經理公布每位業(yè)務員上月的任務完成情況及實際考核得分。根據考核標準進行獎懲,。
除了該制度以外,，張經理還給自己制訂了每周對團隊成員的電話關心計劃，電話的內容主要包括問候,、了解工作進展情況,。電話關心，能恰當地體現(xiàn)團隊的人文氛圍,，又能及時發(fā)現(xiàn)團隊成員工作中存在的問題,，以便給予及時幫助。
《綜合業(yè)績考核制度及任務限時完成制度》配合以人文的電話關心計劃,，很快激發(fā)了營銷團隊成員的積極性,。本制度自從執(zhí)行以后，甲分公司的業(yè)績有了明顯的進步,，銷售團隊開始擺脫只重結果不重過程的工作狀態(tài),。新制度使張經理對團隊每日的工作狀態(tài)了如指掌,，業(yè)績節(jié)節(jié)攀升。

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