2006年,，在反商業(yè)賄賂的主題詞下，一些主營(yíng)業(yè)務(wù)在醫(yī)院的商業(yè)公司開始轉(zhuǎn)型批發(fā),，其中不乏亂中取勝者,，但更多的是盲目上馬、騎虎難下,。那么,，轉(zhuǎn)型成敗的分野何在呢,？

客戶對(duì)批發(fā)的要求

1.品種滿足率,。
醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)要滿足各級(jí)分銷商不同的品種需求，不能只提供品種的簡(jiǎn)單集合,，必須設(shè)計(jì)有競(jìng)爭(zhēng)力的商品組合,，以提高品種滿足率為第一策略。
要注意：這不只是要求經(jīng)營(yíng)品種齊備（是否低于庫存警戒線,，甚至脫銷）,，還包括未經(jīng)營(yíng)但有需求的品種齊備（是否可及時(shí)、足量采購）,。

2.整體價(jià)格水平,。
價(jià)格是批發(fā)領(lǐng)域最敏感、最有效的營(yíng)銷手段,。大廠大牌品種需求數(shù)量大,、變現(xiàn)能力強(qiáng)，所以利潤(rùn)空間小,、價(jià)格透明度高,；小廠小牌則充當(dāng)了主要的盈利角色。所以要按品種比例設(shè)計(jì)商品價(jià)格水平,，既要通過大品種走量,，也要通過小品種賺錢。
整體價(jià)格水平是否接近市場(chǎng)均衡水平,，決定于批發(fā)企業(yè)的采購力和預(yù)期利潤(rùn),。采購定價(jià)產(chǎn)生預(yù)期利潤(rùn)，銷售定價(jià)則實(shí)現(xiàn)利潤(rùn),；采購決定單一產(chǎn)品價(jià)格水平,，銷售則決定商品包的價(jià)格水平,。采購是利潤(rùn)的第一來源，其操作好壞對(duì)公司利潤(rùn)創(chuàng)收產(chǎn)生絕對(duì)影響,。轉(zhuǎn)向批發(fā)業(yè)務(wù)的商業(yè)公司,，必須提高自己的采購技術(shù)水平、議價(jià)能力,、商品組合能力,。

3.流程效率。
“快批”概念流行多年,，一個(gè)“快”字道盡采購,、儲(chǔ)運(yùn)、銷售,、回款的全程速度,。其關(guān)鍵在于抓住兩條綱要：一是秩序，一是集約,。秩序就是有條不紊,，忙而不亂，要求各環(huán)節(jié)銜接及時(shí),，交辦流暢,；集約則指整合資源，精簡(jiǎn)手續(xù),，注重內(nèi)部資源配置的效果,。
貨暢如流、配送便捷,、售后便利,，供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)對(duì)效率的追求越來越熱烈，這要求批發(fā)企業(yè)在硬軟件上不斷提升效率,。

有效配置五大要素

要達(dá)成以上三個(gè)要求,，轉(zhuǎn)型中的商業(yè)公司必須有效配置以下5個(gè)要素。

1.庫容,。
傳統(tǒng)商業(yè)公司對(duì)庫存的態(tài)度保守,，很大程度上是對(duì)預(yù)付款和現(xiàn)款品種占?jí)嘿Y金過多的激烈反應(yīng)。大批發(fā)公司必須構(gòu)建超大規(guī)模庫存,，因?yàn)閺S家有兩個(gè)期待：一是配送便利,、及時(shí)、低成本,，二是前方有個(gè)中轉(zhuǎn)庫,。這要求批發(fā)商變成區(qū)域物流配送中心。
批發(fā)公司要求庫容最低,，以為“快批”就像走馬燈,，進(jìn)來就出,，不留喘息余地。但過分追求低庫存會(huì)適得其反,，造成庫存商品結(jié)構(gòu)和單品數(shù)量無法符合客戶需求,。這一誤區(qū)要避免。
庫容決定總庫存金額,、總品規(guī)數(shù)量,、單品最低庫存下限，在一定意義上,，庫容有多大,，滿足率就有多高。

2.資金結(jié)構(gòu),。
資金結(jié)構(gòu)的合理配置,，同樣考驗(yàn)著管理者的智慧。公司資金結(jié)構(gòu)＝已付款在途商品（預(yù)付款）＋已付款在庫商品＋應(yīng)收賬款＋財(cái)務(wù)賬戶資金,。
預(yù)付款一經(jīng)支付,，便不再受控。壓縮預(yù)付款商品比例,，將直接減輕資金周轉(zhuǎn)的壓力,。已付款在庫商品可視為固化貨幣，平價(jià)變現(xiàn)能力好即可,。
商品出庫，回款未到,，便形成應(yīng)收賬款,。大型商業(yè)公司的銷售能力越強(qiáng)，應(yīng)收賬款規(guī)模越大,，資金鏈就越脆弱,。因此對(duì)賬期的控制必須嚴(yán)格有力，處理不好,，可能造成兩個(gè)層面上的資金風(fēng)險(xiǎn)：一個(gè)是資金絕對(duì)風(fēng)險(xiǎn),，即貨款成為呆死賬；一個(gè)是資金相對(duì)風(fēng)險(xiǎn),，即資金鏈中斷,，無法向上游供應(yīng)商及時(shí)付款，導(dǎo)致供貨鏈斷裂,。

3.信息平臺(tái),。
陳舊的供應(yīng)鏈管理方法解決不了發(fā)貨控制、應(yīng)收賬款控制等問題,。因此,，轉(zhuǎn)型批發(fā)企業(yè)之前,，要重新審視數(shù)據(jù)處理的技術(shù)平臺(tái)。初涉者不愿花錢購進(jìn)新型管理軟件,，并非擔(dān)心所謂的數(shù)據(jù)切換造成業(yè)務(wù)混亂,，而是心疼白花花的銀子。他們沒有意識(shí)到信息化程度提升能給企業(yè)帶來多大收益,。
而大商業(yè)公司不惜血本打造強(qiáng)大的信息平臺(tái),。從弱化個(gè)人作用角度說，理順流程,、采用流水作業(yè),，符合公司現(xiàn)代化經(jīng)營(yíng)的思想；從為管理者提供決策依據(jù)的角度說,，增強(qiáng)查詢功能,、統(tǒng)一監(jiān)控體系，更能將“注重細(xì)節(jié)”落在實(shí)處,。

4.銷售團(tuán)隊(duì),。
人的轉(zhuǎn)型是轉(zhuǎn)型批發(fā)商業(yè)面臨的最大難題，特別是從B2H（Business to Hospital,，經(jīng)銷商到醫(yī)院）轉(zhuǎn)向B2B（經(jīng)銷商到分銷商）,，人的思維方式、工作內(nèi)容,、收入預(yù)期的差異都十分明顯,。管理者若想把一支臨床隊(duì)伍或OTC隊(duì)伍改造成一支商務(wù)隊(duì)伍，得好好下一番工夫,。
因此,，確立區(qū)域設(shè)置、人員編制,、管理層級(jí),、崗位分工等整套銷售體系時(shí)，必須結(jié)合量化,、細(xì)化考核指標(biāo)來實(shí)施,。不僅要分析完成指標(biāo)的最高人資配置，也要切實(shí)考慮員工的時(shí)間和精力極限—區(qū)域內(nèi)每個(gè)業(yè)務(wù)員服務(wù)客戶的極限數(shù)量一般為23個(gè),。
管理者在人資配置時(shí)最容易走兩個(gè)極端：一是忽略成本控制的人海戰(zhàn)術(shù),，另一是為了降低成本而采取減員降薪策略。而且我們還常�,？吹剿麄儚囊粋�(gè)極端走向另一個(gè)極端,。
 
5.供應(yīng)商資源。
供應(yīng)商是一個(gè)商業(yè)公司擁有的最大資源,，其中又以工業(yè)供應(yīng)商的支持力度為最,。供應(yīng)商的支持除產(chǎn)品外,，還包括資金、促銷費(fèi)用,、智力（如學(xué)習(xí)培訓(xùn),、考察交流等）。大型商業(yè)公司的工業(yè)直接采購?fù)ǔＤ苓_(dá)80%,，公司越小,，工業(yè)直接采購比例越低，采購業(yè)務(wù)越傾向商采（向上游商業(yè)采購）,。
九州通旗下的公司,、東盛英華旗下的公司，都是依靠陣容強(qiáng)大的工業(yè)供應(yīng)商而迅速發(fā)展壯大的,。對(duì)于中小商業(yè)公司,，強(qiáng)化終端網(wǎng)絡(luò)的布局，腳踏實(shí)地做好分銷工作,，讓大型商業(yè)公司無法逾越自己,，增大“話語權(quán)”，就能取得工業(yè)供應(yīng)商的政策獎(jiǎng)勵(lì),，于無形中逐漸調(diào)整采購比例,。

三項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)的算法

基本確立采購、商品,、銷售和資金體系后,，管理者要面對(duì)的是如何調(diào)整決定銷售增長(zhǎng)的內(nèi)在條件，如總庫存規(guī)模,、應(yīng)收賬款規(guī)模,、資金回籠率等。這些因素如果背離潛在的指數(shù)法則,，會(huì)致使批發(fā)企業(yè)進(jìn)退維谷。
我們以2000萬資本金規(guī)模的公司A為例,，來演示三項(xiàng)關(guān)鍵內(nèi)在指標(biāo)之間的函數(shù)關(guān)系,。

1.總庫存規(guī)模。
假定A公司工業(yè)直接采購比例占總庫存的80%,，其中非現(xiàn)款（含定期付款和到期付款）采購的比例又占77%,，則公司被授信的采購額度將達(dá)到61.6%，這意味著未付款的比例接近61.8%的黃金分割率,。這是商業(yè)公司最優(yōu)的庫存/資金結(jié)構(gòu),，既能最大限度占用上游資源，又能保證較高水平的品種滿足率,。按以上比例構(gòu)建庫存：
總庫存規(guī)模＝2000萬元÷（1－61.6%）＝5208.3萬元,。
也就是說：
授信采購比例＝工業(yè)直接采購比例×非現(xiàn)款采購比例
總庫存規(guī)模＝資本金規(guī)模÷（1－授信采購比例）

2.應(yīng)收賬款規(guī)模,。
商業(yè)公司采購單筆品種的平均在庫天數(shù)一般為18天（達(dá)不到會(huì)面臨脫銷困局），通常工采品種在庫天數(shù)高于商采品種,，大公司品種在庫天數(shù)高于小公司,。那么：
總庫存月周轉(zhuǎn)次數(shù)＝30天÷18天＝1.67次
月銷售出庫規(guī)模＝總庫存規(guī)模×總庫存月周次數(shù)
＝5208.3萬元×1.67
＝8697.9萬元
商業(yè)公司平均日銷售出庫規(guī)模原則上占庫存總規(guī)模的5%左右（糾偏±0.5%），即高限286萬元,。如以7日為平均賬期,，應(yīng)收賬款規(guī)模應(yīng)保持在2002萬的高位。
應(yīng)收賬款控制主要在于回款時(shí)效,，按照現(xiàn)有的商業(yè)格局,，平均賬期低于7天，屬于績(jī)優(yōu)客戶,。

3.資金回籠率,。
管理者經(jīng)常就單筆資金的使用頻率高低。來評(píng)價(jià)自己的周轉(zhuǎn)狀況,，而且把總庫存月周轉(zhuǎn)次數(shù)誤等同于每月資金回籠率,，即：
資金回籠率=月結(jié)算總金額÷總庫存規(guī)模
這種算法完全不考慮應(yīng)收賬款的存在，會(huì)誤導(dǎo)管理者視聽,。
正確的計(jì)算方法是：
資金回籠率＝月結(jié)算總金額÷（總庫存規(guī)模＋應(yīng)收賬款規(guī)模）
＝8697.9萬元÷（5208.3萬元＋2002萬元）
＝120.63%
以上公司的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)為正常值,，其全年銷售規(guī)模將超過10億元。但是多數(shù)公司因?yàn)檫_(dá)不到上述技術(shù)參數(shù)—61.8%授信額度,、18天在庫天數(shù),、7日應(yīng)收賬期，所以只能有什么樣的菜吃多大碗的飯,。

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