作為全國知名品牌的B啤酒集團(tuán)，挾全國品牌、資金實(shí)力雄厚的優(yōu)勢，與本省的龍頭企業(yè)C啤酒集團(tuán)數(shù)次前來開拓T市場，均無功而返,，卻仍不退縮,，反而繼續(xù)重兵進(jìn)攻,。我們幾乎可以肯定,，B啤此來的目的,，一定不是為了取得市場占有率，而是為了收購?fù)滩�,，否則又何必投入如此眾多的資金力以求短期內(nèi)突破呢,？
華潤啤酒為了快速擴(kuò)展版圖，就曾經(jīng)不止一次借助資金和產(chǎn)能,、品牌上的優(yōu)勢,，在銷售最旺的七、八月份,，依靠硬碰硬的方式,，把一些地方小品牌陷入停頓，并快速拿下,。
由此來看,，不能不說A牌酒在這場營銷針對戰(zhàn)中，只是贏得了暫時喘息的機(jī)會,。

陷入消耗戰(zhàn),，防御措施多半無效

首先讓我們來看看，全國知名品牌B,、省級強(qiáng)勢品牌C聯(lián)手進(jìn)入T市時,，采取了哪些措施：
1．大規(guī)模的廣告轟炸造勢，既樹形象又提高知名度,，形成以勢壓人的格局,。
2．渠道比拼利潤，網(wǎng)絡(luò)全面開花,。A啤沒有積極應(yīng)對,，給B、C啤酒打開了方便之門,，只是簡單地提高渠道的利潤空間,，就達(dá)到渠道全面開花的效果。
3．買斷終端,，用開蓋有獎吸引消費(fèi)者,，用服務(wù)員左右消費(fèi)者。A,、B,、C三個品牌的知名度和形象差不多，消費(fèi)者肯定選擇促銷活動更有力的,。所以短期內(nèi)A啤的市場內(nèi)被撕開了50％的口子也在情理之中,。
4．囤積瓶源,，控制上游資源。玻璃瓶就是啤酒企業(yè)的飯碗,，A公司的“飯碗”都被別人搶走了,，“飯”就更難賣出了。
讓我們再看看A公司自身存在的問題：
1．產(chǎn)品價格透明,，渠道利潤薄,，經(jīng)銷商無積極性—渠道問題的根本。
2．竄貨嚴(yán)重,，渠道控制,、管理措施不嚴(yán)。
3．市場信息反應(yīng)慢,，不重視現(xiàn)飲場所在消費(fèi)中的引導(dǎo)作用,，一味只重視傳統(tǒng)的批零渠道，給對手可乘之機(jī),。
4．終端投入少,，不重視商超等形象場所的形象建設(shè)、產(chǎn)品展示,，說明企業(yè)資金短缺,、對長遠(yuǎn)發(fā)展缺乏信心、產(chǎn)品贏利能力差,。
面對B,、C啤酒的瘋狂進(jìn)攻，A啤酒知道一味的退縮不是辦法,，只有被迫加入資金的消耗戰(zhàn)當(dāng)中,，大有壯士斷臂之風(fēng)范—設(shè)置返利、增加渠道利潤,、形成戰(zhàn)略同盟,，對服務(wù)員開展“開蓋有獎”，買斷專場,。
但如果對手再注入資金,、抬高價碼，這些防御措施將在瞬間灰飛煙滅,。其實(shí),，A啤酒大打鄉(xiāng)情牌，利用固有的市場地位,，突出本土意識,，以地方情結(jié)來喚醒消費(fèi)者，是最有力的防衛(wèi)手段。
                        
功夫在營銷外

換個角度,，A啤有更好的打法可以使用：

一,、要善用政府資源
既然A啤酒能夠在T市有長達(dá)60年的歷史，曾是當(dāng)?shù)氐凝堫^企業(yè),，對當(dāng)?shù)卣�府的影響和稅收貢獻(xiàn)應(yīng)該很大。如果能善用政府資源,，也能為自己贏得競爭優(yōu)勢,。
A啤60％的渠道被對手所用，但它完全可以要求政府對這些“叛逃”的渠道采取旁敲側(cè)擊的方式,，動用稅務(wù),、工商、技監(jiān),、衛(wèi)生執(zhí)法部門,，對這些客戶進(jìn)行內(nèi)容檢查，相信這些經(jīng)銷商一定會明白這到底是怎么一回事,。只要策略得當(dāng),，殺雞給猴看，不把“叛逃者”逼到趕盡殺絕的地步,，預(yù)留浪子回頭金不換的機(jī)會,，再輔以得力的渠道控制措施，是完全有可能徹底解決這個問題的,。

二,、主動引導(dǎo)競爭，不能被動適應(yīng)競爭
三者共存,，50％的占有率已經(jīng)可以主導(dǎo)競爭規(guī)則了,。A啤應(yīng)該主動在品牌推廣、產(chǎn)品開發(fā),、渠道控制,、消費(fèi)引導(dǎo)上下工夫，主動制定游戲規(guī)則,，使外來者不得不按照自己的方式進(jìn)行營銷活動,。比如：
1．有計(jì)劃地開發(fā)新品種，既提升品牌形象又提升價格,，同時還保留1～2只戰(zhàn)術(shù)性低價產(chǎn)品御敵,；
2．主動限制渠道經(jīng)營競品，要求渠道交納合同履約保證金,，額度要高不要低,；
3．延期兌現(xiàn)各種折扣獎勵，對渠道形成環(huán)環(huán)相扣的循環(huán)制約條件,；
4．控制各環(huán)節(jié)價格,，保證渠道利潤空間,，給對手制造價格和利潤雙障礙，在產(chǎn)品檔次,、價格,、利潤上，抬高對手的機(jī)會成本,，或不給對手可乘之機(jī),。

三、善用知識產(chǎn)權(quán)
案例中提到,，B,、C啤酒收購囤積A牌啤酒的專用瓶。如果該瓶已經(jīng)取得合法專利權(quán),，A則完全可以利用自己的合法權(quán)利,，狀告對手侵權(quán)、涉嫌造假,。如果沒有取得合法專利權(quán),，這時B、C啤酒完全可能選中A牌啤酒銷量最大,、占有率最高,、利潤最高的核心產(chǎn)品進(jìn)行有限仿照，只要保證商標(biāo)類似,、終端零售價格類似,、渠道利潤更高，會很容易徹底摧毀擾亂A牌的所有計(jì)劃,。

四,、加強(qiáng)營銷培訓(xùn)
渠道60％被共享，市場被搶近半,，居然還沒有出臺有效的反擊措施,，同時忽視現(xiàn)飲消費(fèi)場所，貼身打資源消耗戰(zhàn),，整個營銷策略缺乏創(chuàng)新和可圈可點(diǎn)的策略,，而且由此也可以推斷，其銷售隊(duì)伍問題也不少,。
建議經(jīng)常將營銷人員做“腦力激蕩”訓(xùn)練,，站在對手的角度分析對策，加強(qiáng)一線信息的收集和反饋,，減少層層上報(bào)的層級,，將營銷系統(tǒng)統(tǒng)一由一個機(jī)構(gòu)管理，避免因?yàn)閰^(qū)域化和條塊化分工造成各自為政，多發(fā)揮統(tǒng)一指揮,、統(tǒng)一調(diào)度,、統(tǒng)一行動的系統(tǒng)營銷能力。

五,、面對聯(lián)手進(jìn)攻,，可善用協(xié)同競爭手段
在這場爭奪戰(zhàn)，A最好不要兩面作戰(zhàn),。B啤酒做的是中高檔,，追求的是品牌，C做的是低檔,，追求的是銷量，A公司面對B和C的雙重夾擊,，只有集中資源專打其中一家,，壓住其勢頭，剩下的就好對付了,。
筆者認(rèn)為,，以B為打擊重點(diǎn)比較合適。若以C為主攻,，A必然陷入價格戰(zhàn)當(dāng)中,，自損形象、耗費(fèi)資源,，正中B公司的圈套,。B公司如果利用資源上的絕對優(yōu)勢，在T市站穩(wěn)腳跟,，A和C就真麻煩了,。
全國知名品牌B是一個資金實(shí)力雄厚、志在必得的野心家,；C是一個區(qū)域強(qiáng)勢品牌,、趁火打劫者，它現(xiàn)在的舉動無非是減緩自己被兼并收購的日期而已,，而不久的將來,，C啤酒即將成為下一個A啤酒。所以,，B,、C的協(xié)同競爭手段，在各懷鬼胎的算盤之下,，時間和攻勢不會長久,。
市場競爭沒有永遠(yuǎn)的朋友，也沒有永遠(yuǎn)的勝敗方。作為弱者,，主要目標(biāo)不是要打敗對手,，而是要取得既定優(yōu)勢和主動權(quán)。同樣,，換個角度來說,，A啤為什么不主動與C牌啤酒開展協(xié)同競爭呢？如果A和C兩家達(dá)成某種默契,、形成有效的協(xié)同競爭關(guān)系,，則更容易將B徹底趕出市場。即使未來仍然會被B收購兼并,，也可以賣出1＋1大于3的價錢,。

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