旁邊來了沃爾瑪

M是華南某二級城市的一家老牌時尚產(chǎn)品店,，原來一直銷售高中低檔的進口香水、化妝品,、內(nèi)衣,、女性飾品等產(chǎn)品。
由于M所處的商圈在這個品類上一直處于空白狀態(tài),，因此它也沒什么動力來提升零售管理的能力,。它的運營法則是：流行什么就賣什么。它認為,，這就是“以顧客為中心”了。
但這種簡單的理念,，顯然抵抗不了那些能提供更優(yōu)選擇的大店,。自從零售巨頭沃爾瑪在附近開設分店后，M的業(yè)績受到了嚴重沖擊,。連續(xù)虧損兩年后,，店老板已經(jīng)萌發(fā)了關(guān)店的想法,。
筆者接觸該店時，發(fā)現(xiàn)他們做事不可謂不認真,，對顧客不可謂不重視,。為了保留老顧客，M把幾乎所有促銷手段都用過了,，但收效甚微,。筆者決定，協(xié)助這個小終端進行二次創(chuàng)業(yè),，來挑戰(zhàn)一下零售巨頭沃爾瑪,。

兩種不同的定位

在改造M店之前，需要根據(jù)市場環(huán)境對專業(yè)店進行一次全新的定位,，找到自己存在的市場機會,。要知道，就算你再以顧客為中心,，但如果你要吸引的顧客與沃爾瑪重疊,，那么再怎么折騰小小的門臉，也跳不出人家的手掌心,。
為此,，筆者設計了兩個定位概念—“參照物定位法”和“三七原理定位法”。
“參照物定位法”：就是從商店的整體檔次感角度,，以大賣場的商品檔次為參照標準,，確保自己的整體定位要么比大賣場高，要么比大賣場低,，服務不同顧客群,，避免正面“沖突”。
“三七原理定位法”：就是從產(chǎn)品角度出發(fā),，如果商品檔次相同,，專業(yè)店的主營商品品種、品牌要與大賣場保持70%的不同,，減少目標顧客在購買產(chǎn)品時的價格可比性,，避免與大賣場發(fā)生價格戰(zhàn)。但同時必須保留30%的商品是目前市場熱銷的（大賣場也可能有）,，作為吸引客源的必要手段,。M原有商品結(jié)構(gòu)與沃爾瑪?shù)耐�質(zhì)性太高，幾乎達到80%以上,，顧客能不被沃爾瑪?shù)?ldquo;天天平價”拉走嗎,？
M的“突圍”策略則是：
1．整體定位比沃爾瑪更高檔、更時尚,。
M所在的城市緊鄰港澳,，工商業(yè)比較發(fā)達,，職業(yè)白領的隊伍相當龐大。該群體追求比較個性化的時尚潮流,，沃爾瑪?shù)却筚u場的天天平價口號和普通服務水平無法滿足她們,。當?shù)氐故怯袀�百盛商場，但商品比較高檔,，一般白領消費時總有些“遲疑”,。
因此，M重新定位在沃爾瑪超市之上,、百盛商場之下的時尚店,，主營中高檔化妝品、女性內(nèi)衣和時尚飾品三大類,。這個空間相當大,，而且可以繼承M原來的一些白領顧客。
2．主營商品與沃爾瑪保持明顯不同,。
M可以經(jīng)營沃爾瑪有的商品,，但要降低這類商品的比重，講究商品搭配策略,。具體做法就是“三七原理定位法”,。
舉個例子，大賣場為吸引顧客,，對于顧客熟悉的一些名牌產(chǎn)品,，定價往往比中小零售店低；而對于大家不熟悉,、價格缺乏可比性的商品卻未必如此,。
M“以彼之道，還施彼身”：在占自己業(yè)務小部分（30%）的一線名牌上做文章,，將其零售價定得比大賣場會員價還低一些,，甚至平價出貨，吸引客源,；在獲得顧客信任之后,，再向她們主推一些利潤高的二線名牌產(chǎn)品。
但推二線品牌的手法不能簡單化,，一定要注重顧客的體驗,，并充分利用二線品牌的利潤空間，為顧客提供超值的售前,、售中和售后服務,。比如，只要購買一套基礎護理產(chǎn)品（或現(xiàn)金購物100元以上），就可免費享受瑞士某品牌價值58元的基礎護理驚喜體驗一次（另一公司推廣產(chǎn)品）,。這讓顧客感覺非常超值，但實際上基礎護理的成本只是美容師的手工費而已,。
很多顧客都貪小便宜,，充分利用它，就容易將顧客從大賣場的虎口里拉過來,。事后證明,，新M果然業(yè)績不凡。

外化內(nèi)在定位

確定了M的新定位后,，接下來就是將新內(nèi)涵進行視覺化,，將風格清晰地傳遞給顧客。因為店鋪表現(xiàn)風格已成為賣場之間相互區(qū)別的必要手段,。
很多新創(chuàng)立的中小店,，在表現(xiàn)風格方面有兩種誤區(qū)：一是很個性，但缺乏親和力,，太高端,，太古怪；二是大面上看著可以,，但在很多細節(jié)上卻不符合目標顧客的消費心理,。
有鑒于此，M采取措施如下：
1．定主題語：“新M,，新時尚”,，店名隨之改為“M時尚專業(yè)店”，并在店頭放上顯眼的“新M,，新時尚”標語,，字體優(yōu)雅，使路過車輛和行人都能容易識別,。
2．裝修檔次適合白領品位：店內(nèi)裝修以“簡約,、品位、時尚”為指導原則,，在選用材質(zhì)時充分借鑒了職業(yè)白領經(jīng)常光顧的幾家咖啡屋以及時尚俱樂吧,，使裝修檔次與目標顧客保持同步。在正式裝修之前,，還讓一些白領顧客觀摩了效果圖,，提出修改意見。
3．商品表現(xiàn)更加時尚專業(yè)：沃爾瑪賣場面積大,，但在時尚產(chǎn)品領域并不具有很大優(yōu)勢,，選擇余地不大。對于追求細膩差別感覺的白領顧客來說，這遠遠不夠,。M則利用無法進沃爾瑪?shù)囊恍┢放萍捌浯黉N支持,，進行了商品組合及陳列方面的諸多創(chuàng)新。

讓機制產(chǎn)生軟實力

店面（硬件）改造后,，僅僅完成了二次創(chuàng)業(yè)的第一步,。因為光有一流的硬件，管理跟不上,，也支持不了M的新定位,。
目前，依靠傳統(tǒng)的坐店等生意思路,，已經(jīng)嚴重落伍,。為了使零售業(yè)務更具攻擊性和滲透性，M設計了一套全新的新管理機制,，例舉如下：
1．壓力：明確“主動出擊”是每一個員工的職責,。
如何讓專業(yè)店的業(yè)務推廣無時不在、無處不在,？
每個人都有一定的交際圈子和社會資源,，店主要從自己做起。制定一定的優(yōu)惠政策,，將自己的親戚朋友納入零售店的忠誠顧客群體,，并努力利用各種社交機會認識新朋友，拓展新客源,。作為員工的表率,，店長也是如此。
在崗位職責里明確規(guī)定：店長每月必須至少開發(fā)5～8位顧客,；店員每個月必須至少開發(fā)3～5位顧客,。
為了保證職責的正常履行，M的員工基本工資不再是傳統(tǒng)的固定模式,，而是分成以下三部分：底薪（生活保障）,、全勤（制約請假）、推廣津貼（新顧客獎勵）,。
2．動力：建立確保“主動出擊”持續(xù)進行,。
我們都知道，與其費力推動員工去完成工作目標,，不如激勵他們主動去完成工作,！說來說去，其實就是一個利益分配的問題,。M規(guī)定兩種動力機制：個人推廣獎勵（按月份結(jié)算）和團隊利潤分紅（季度或半年結(jié)算）,。
對于個人開發(fā)的新顧客,，根據(jù)她首次現(xiàn)金購物的3%進行獎勵，之后1年內(nèi)根據(jù)該顧客現(xiàn)金購物的1.5%計算提成獎勵,。團隊分紅則是為了不讓員工片面追求利潤（銷售有利潤的產(chǎn)品）,，而忽視整體銷售業(yè)績的增長（忽視沒有利潤但是可以帶來客源的名牌產(chǎn)品），所以要將利潤分紅跟專業(yè)店的營業(yè)業(yè)績彈性掛鉤：
A.業(yè)績達到?jīng)_擊目標以上,，團隊享有專業(yè)店30%的純利潤分紅,；
B.業(yè)績達到一般目標以上，團隊享有專業(yè)店20%的純利潤分紅,；
C.業(yè)績達到保底目標以上，團隊享有專業(yè)店10%的純利潤分紅,；
D.業(yè)績低于保底目標,，團隊享有專業(yè)店5%的純利潤分紅。
經(jīng)過以上幾個步驟的操作,，M脫胎換骨,，構(gòu)建了一個與大賣場從容抗衡的平臺。

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