代理商的轉(zhuǎn)型,，既包括經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)型，也包括產(chǎn)品組合方式的轉(zhuǎn)型,。

       傳統(tǒng)的產(chǎn)品組合,，大致有三種方式：

       第一種：全部是知名品牌。因?yàn)橹�名品牌既有銷量,，也有利潤,。

       第二種：知名品牌+二、三線品牌,。知名品牌有銷量，沒利潤,，用知名品牌帶動(dòng)非知名品牌,，形成銷量與利潤的組合。

       第三種：以非知名品牌為主,。這種產(chǎn)品組合方式,，除非代理商很厲害，把非知名品牌賣成區(qū)域知名品牌,，否則規(guī)模做不大,。

       現(xiàn)在，這三種經(jīng)典產(chǎn)品組合方式可能要受到挑戰(zhàn)了,。

       新的影響因素出現(xiàn)了,，要重新審視傳統(tǒng)產(chǎn)品組合方式了。

       第一,，巨頭都很困難,，依賴巨頭再難實(shí)現(xiàn)銷量增長。

       第二，巨頭價(jià)格高度透明化,。特別是B2B的出現(xiàn),，對價(jià)格體系的傷害比過去竄貨還要厲害。依賴知名品牌形成利潤更難了,。

       第三,，底線安全。消費(fèi)者對非知名品牌的接受度提高了,，銷量不再向知名品牌集中,。只要產(chǎn)品好，非知名品牌照樣賣得很好,。

       第四,，品類整合。有些品類,，產(chǎn)業(yè)集中度低,，產(chǎn)品替代性強(qiáng)，比如休閑食品,、調(diào)味品,、食材、文具,、辦公用品等,。這些品類，只有品類整合才能形成對終端的影響力,。

       第五,，產(chǎn)品創(chuàng)新多了。價(jià)格帶拉長,，品類創(chuàng)新,，貨架增加，大單品規(guī)模變小,，這些因素都對中小企業(yè)有利,。

       上述五大因素，帶來的直接后果就是：巨頭燙手,，長尾發(fā)威,。這種格局正在改變代理商的產(chǎn)品組合方式，傳統(tǒng)的產(chǎn)品組合方式不靈了,。

       代理商產(chǎn)品組合的方向,，應(yīng)該是平臺(tái)化。簡單講,，就是三大產(chǎn)品組合方式,，即代理品牌+自營品牌+品類整合,。

       1.代理品牌。包括知名品牌和非知名品牌,。知名品牌仍然有巨大的帶動(dòng)作用,，只不過不像過去那么厲害了。

       2.自營品牌,。底線安全是消費(fèi)者認(rèn)知的最大轉(zhuǎn)變,，受益最大的是非知名品牌。最近,，不少中小型企業(yè)銷量增長,，就是受此影響。這也是代理商創(chuàng)建自營品牌的前提,。當(dāng)然,，哪些品類適合創(chuàng)建自營品牌，這是需要認(rèn)真琢磨的,。一般來說,，越是產(chǎn)業(yè)集中度低的品類，越適合創(chuàng)建自營品牌,。

        3.品類整合,。未來代理商的數(shù)量會(huì)減少，剩下來的代理商,，經(jīng)營的產(chǎn)品傾向于品類整合,，即對終端形成“品類托管”，某個(gè)品類全部由代理商供貨,。

       “品類托管”代理商從研究產(chǎn)品到研究品類,，一旦“品類托管”就必須做到：銷量增長，利潤增長,�,！捌奉愅泄堋笔莻�(gè)新趨勢，B2B在這樣做,，不少代理商也在這樣做。

        有人說代理商會(huì)被 B2B 取代,，我不同意,。但是，代理商的非核心功能會(huì)剝離,，比如物流配送,，由代理商配送變成“統(tǒng)倉統(tǒng)配”。剝離非核心功能,，我認(rèn)為這是好事,，發(fā)達(dá)國家早就這樣了,。

        一旦剝離了非核心功能，代理商就要聚焦于核心功能,，并把核心功能做強(qiáng),，做到不可替代。

       代理商的核心功能是什么,？我認(rèn)為是產(chǎn)品整合基礎(chǔ)上的推廣,。這里有兩個(gè)核心點(diǎn)：一是產(chǎn)品組合，必須比過去更強(qiáng)大,。不是研究個(gè)別產(chǎn)品,，而是基于品類研究產(chǎn)品。二是推廣功能,，必須更專業(yè),、更高效。

        做到了這兩點(diǎn),，代理商就很難被替代,。

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