“我們遇到了敵人,，敵人是我們自己”,，特朗普向來語不驚人死不休,，這句話乍聽之下有種“山雨欲來風(fēng)滿樓”的前兆，尤其是在2017年,，面對一不小心就搞出新零售,、新通路、無人超市,、人工智能的變革社會(huì),。

為了不被餓死，你只有自我革命,。

當(dāng)前的大形勢是新營銷浪潮席卷而至,，傳統(tǒng)渠道飽受沖擊，市場上依托新興互聯(lián)網(wǎng)起家的企業(yè)紛紛開始彎道超車,。當(dāng)然,，彎道超車本身是值得慶賀的事，但當(dāng)有一家超車成功的企業(yè)出現(xiàn)時(shí),，媒體立馬敲鑼打鼓蜂擁而至,，舌燦蓮花般地鼓吹，更有甚者直接將依靠人海戰(zhàn)術(shù)的深度分銷貼上“窮途末路”的標(biāo)簽以作對比,，暗諷傳統(tǒng)企業(yè)積重難返,，不懂變革，這就不免造成了眾多傳統(tǒng)企業(yè)芝焚蕙嘆,，心有戚戚焉,。

想象一下，你是大草原上的一頭獅子,，每天清晨從睡夢中醒來,，就發(fā)現(xiàn)外界在說羚羊跑得越來越快了,，如果你還是維持現(xiàn)在的奔跑速度就只能活活餓死，這往往會(huì)讓人陷入一種漫長的煎熬,。

但你不是羚羊,，你清楚地知道你沒有辦法僅靠升級(jí)你的腿部肌群就能跑得更快，身為一頭獅子,，你必須想辦法調(diào)動(dòng)并優(yōu)化全身的著力點(diǎn)以達(dá)成目標(biāo),。因此，對于體量龐大的傳統(tǒng)企業(yè),，營銷渠道系統(tǒng)的升級(jí)是一個(gè)漫長的,、系統(tǒng)化的商業(yè)重塑過程，既無法靠一時(shí)的心血來潮,，也不能一蹴而就,。就如美國營銷學(xué)教授W·Stem先生所言：“一個(gè)大公司可以在短期內(nèi)變動(dòng)產(chǎn)品價(jià)格、更換宣傳廣告,、聘用或解雇市場調(diào)研機(jī)構(gòu),、修改促銷計(jì)劃或者改變產(chǎn)品生產(chǎn)線，但管理者一旦建立起營銷渠道系統(tǒng),，就很難對其進(jìn)行改動(dòng),。”所以渠道變革,，不是某程在手,，說走就走。

如果真正想要渠道轉(zhuǎn)型,，除了外部壓力,，更取決于企業(yè)內(nèi)生力是否源源不絕。轉(zhuǎn)型企業(yè)既要能堅(jiān)定地通過自我革新驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展,，也要能堅(jiān)持循序漸進(jìn)的推進(jìn)步調(diào),，一步一個(gè)腳印穩(wěn)扎穩(wěn)打。既要學(xué)會(huì)無視外部對于“轉(zhuǎn)型太慢”“你只轉(zhuǎn)了半個(gè)身子,，是不是假轉(zhuǎn)型”的質(zhì)疑，也要正視內(nèi)部在轉(zhuǎn)型期間出現(xiàn)的真實(shí)問題,，確保渠道轉(zhuǎn)型始終在可駕馭的環(huán)境中進(jìn)行,。總結(jié)來說,，就是堅(jiān)持“積極且穩(wěn)妥”的轉(zhuǎn)型思路,。

那么，這條“積極且穩(wěn)妥”的轉(zhuǎn)型路徑如何走,？筆者以某傳統(tǒng)企業(yè)近期的渠道升級(jí)舉例,。

該企業(yè)身為一家通路精耕型的傳統(tǒng)企業(yè),，其流通體系偏向直營，采取的是人海戰(zhàn)術(shù),。在20年前,，深度分銷因?yàn)槌杀镜土�且可以快速�?shí)現(xiàn)市場的高覆蓋而備受追捧，但立足當(dāng)下,，隨著人口紅利消失,，行業(yè)增長封頂，密集的直營線路產(chǎn)生了高昂的銷售成本,，這種“高射炮打蚊子”式的渠道經(jīng)營已不再適用于當(dāng)下該企業(yè)的渠道要求,。因而，自2016年年底起,，該企業(yè)大膽改革,，重新建立更高效益、高效率的通路流通體系,。

沒有調(diào)查,，就沒有發(fā)言權(quán)，更沒有決策權(quán),。在頂層設(shè)計(jì)初期,，該企業(yè)內(nèi)部首先進(jìn)行了多輪PK討論，既借鑒行業(yè)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的渠道經(jīng)營模式,，也針對自身實(shí)際狀況找病癥,，最終確認(rèn)由直營向客營的渠道轉(zhuǎn)型。

從直營到客營,，一字之差,，但含義天壤之別。前者信奉“通路為王”,，后者追求“品牌制勝”,；前者是推銷，后者是拉銷,；前者是蠻力,，后者是巧力；前者是挽起袖子自己干,，后者是把市場交給經(jīng)銷商,，讓經(jīng)銷商成為經(jīng)營主體，充分調(diào)動(dòng)其積極性,，合作共贏,。

基于客營制的確認(rèn)，該企業(yè)同步針對合作經(jīng)銷商進(jìn)行了在線調(diào)研，結(jié)果顯示有87%的經(jīng)銷商具有危機(jī)感,，并有86%的經(jīng)銷商積極尋求變革,。這個(gè)數(shù)字既在意料之外，也在情理之中,，借助這次調(diào)研,，讓該企業(yè)得以快速鎖定觀念先進(jìn)、再造意向強(qiáng)烈的經(jīng)銷商達(dá)成共識(shí),，制訂一攬子合作計(jì)劃,。

謂予不信，人類的所有行為都是由觀點(diǎn)支配的,。在渠道升級(jí)過程中,，一旦操之過急往往適得其反，甚至?xí)�讓組織內(nèi)部產(chǎn)生很多無謂的,、思想觀念上的梗阻,。因而，該企業(yè)在渠道升級(jí)初期,，首先不設(shè)任何時(shí)間表,、路線圖，而是提出了“一個(gè)中心,，兩個(gè)基本點(diǎn),，四項(xiàng)基本原則”。

“一個(gè)中心”：將“正名”確立為通路變革的中心思想,。即在由直營向客營轉(zhuǎn)變的過程中,，重新建立通路等級(jí)制度，明確各級(jí)通路職責(zé),，通過和諧的利益分配讓客戶多勞多得,，經(jīng)銷商賺商流，配送商賺物流,，各司其職,。

“兩個(gè)基本點(diǎn)”：客戶做大做強(qiáng)是以客營為主銷售模式成功的有力保障。做大即規(guī)模效益,，該企業(yè)通過內(nèi)部的食飲合并,，將客戶規(guī)模增大，經(jīng)營邊界擴(kuò)大,，規(guī)模分?jǐn)偝杀�,，從而提升客戶贏利能力。做強(qiáng)即提高經(jīng)營效率,，食飲合并后,，兩股業(yè)務(wù)人員同步整合為一股，得以驅(qū)動(dòng)客戶商流&物流整合,，配合JBP（聯(lián)合生意發(fā)展計(jì)劃）,，提升客戶綜效。

“四項(xiàng)基本原則”：趨利避害,、因時(shí)制宜,、因地制宜、因事制宜,。即使本項(xiàng)改革已得到了包含組織內(nèi)部及客戶在內(nèi)絕大多數(shù)成員的認(rèn)同,，該企業(yè)在變革期間仍不搞一刀切，而是分區(qū)而治,。重點(diǎn)城市仍然維持直營制,，客營區(qū)則具體情況具體分析，高度尊重支持各區(qū)意見,。同時(shí),，在施行客營制的過程中，一進(jìn)一退,，先進(jìn)后退,，當(dāng)客戶具備全面經(jīng)營當(dāng)區(qū)市場的能力后，廠家方有序撤離市場,。

喊破嗓子,，不如甩開膀子�,？蜖I制推進(jìn)得越深入,，遇到的新情況、新問題就越多,，風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)越多,，不可預(yù)料的事情也越多�,！扒�道升��(jí)爭在朝夕,，落實(shí)難在方寸”，不像互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),，看似瞬間可以完成商流&物流&現(xiàn)金流&信息流“四流合一”,，同眾多傳統(tǒng)企業(yè)一樣，在渠道升級(jí)過程中,，統(tǒng)一同樣也遇到了諸多問題,，如何解決？

首先,，針對發(fā)現(xiàn)的問題列出清單,、明確責(zé)任,，快速調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部專業(yè)職能部門及支持部門的力量，為客營制持續(xù)提供配套頂層設(shè)計(jì),。

有的區(qū)域渠道變革意愿低,，就聯(lián)合人資單位試行提成制，將業(yè)績考核轉(zhuǎn)變?yōu)閱蜗涮岢�,，打破平均主義,，鼓勵(lì)多勞多得，讓有實(shí)力,、有意愿的少數(shù)人先動(dòng)起來,，帶動(dòng)大部分片區(qū)，從而完成客營制的自然過渡,。

有的區(qū)域受B2B沖擊猛烈,，渠道升級(jí)遇到迷霧，該企業(yè)就主動(dòng)針對經(jīng)銷商經(jīng)營思路進(jìn)行引導(dǎo),。在維持以經(jīng)銷商為經(jīng)營主體策略不改變的情況下,，對其商流、物流,、信息流流程環(huán)節(jié)再造：商流上剝離出一部分訂單由當(dāng)區(qū)信用高,、覆蓋率高的B2B平臺(tái)進(jìn)行合作補(bǔ)強(qiáng)，配備B2B服務(wù)業(yè)務(wù),，輔助經(jīng)銷商經(jīng)營B2B平臺(tái),；物流上TOP門店仍由經(jīng)銷商配送，偏遠(yuǎn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)或煙雜小店轉(zhuǎn)為借助第三方B2B平臺(tái)配送分流,，從而各取所長,，最終在渠道升級(jí)過程中完成新的合作平衡。

如此種種,，不一而足,。套用一句民間諺語“只要思想不滑坡，辦法總比困難多”,。當(dāng)然,，任何問題的解決手段都萬變不離其宗，均是緊密圍繞在直營向客營轉(zhuǎn)變的大方向上進(jìn)行的衍生,、詮釋,、補(bǔ)充和完善。

同時(shí),，該企業(yè)持續(xù)樹立樣板客戶,、樣板區(qū)域。用樣板區(qū)域積蓄渠道升級(jí)的力量,，建立支撐渠道升級(jí)的資源,，訓(xùn)練敢于思變的團(tuán)隊(duì),，總結(jié)執(zhí)行的經(jīng)驗(yàn)。這個(gè)概念就相當(dāng)于以點(diǎn)帶面,，即以一個(gè)個(gè)重要的渠道升級(jí)支撐點(diǎn)帶動(dòng)起整個(gè)戰(zhàn)略面的發(fā)展,，利用示范作用產(chǎn)生強(qiáng)大的“噴泉效應(yīng)”，從而形成了企業(yè),、員工、合作客戶齊心協(xié)力促進(jìn)渠道升級(jí)的生動(dòng)局面,，讓星星之火形成燎原之勢,。

當(dāng)然，羅馬不是一天建成的,，傳統(tǒng)企業(yè)的渠道轉(zhuǎn)型也不可能一蹴而就,，身為傳統(tǒng)快消品企業(yè)渠道轉(zhuǎn)型并非說轉(zhuǎn)就轉(zhuǎn)，畢竟它們的背后是數(shù)以萬計(jì)的經(jīng)銷商伙伴和數(shù)以萬計(jì)的業(yè)務(wù)兄弟,，意味著幾十萬個(gè)家庭,，有人說這是重資產(chǎn)模式下的傳統(tǒng)企業(yè)不可承受之重，但誠如該企業(yè)CEO所言,，這是企業(yè)的社會(huì)責(zé)任,，更是企業(yè)的寶貴財(cái)富，無論如何轉(zhuǎn)型,，無論如何改革,，裁員永遠(yuǎn)不是企業(yè)的選項(xiàng)，而做出讓消費(fèi)者感動(dòng)的產(chǎn)品,，激活企業(yè)的通路渠道,，通過積極開源，才能激發(fā)傳統(tǒng)企業(yè)的活力�,。ㄗ髡邅碜灾貞c一中2019級(jí)八班）

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