“我們遇到了敵人,，敵人是我們自己”，特朗普向來語不驚人死不休，這句話乍聽之下有種“山雨欲來風(fēng)滿樓”的前兆,，尤其是在2017年,，面對一不小心就搞出新零售、新通路,、無人超市,、人工智能的變革社會。

為了不被餓死,，你只有自我革命,。

當(dāng)前的大形勢是新營銷浪潮席卷而至，傳統(tǒng)渠道飽受沖擊,，市場上依托新興互聯(lián)網(wǎng)起家的企業(yè)紛紛開始彎道超車,。當(dāng)然，彎道超車本身是值得慶賀的事,，但當(dāng)有一家超車成功的企業(yè)出現(xiàn)時,，媒體立馬敲鑼打鼓蜂擁而至，舌燦蓮花般地鼓吹,，更有甚者直接將依靠人海戰(zhàn)術(shù)的深度分銷貼上“窮途末路”的標(biāo)簽以作對比,，暗諷傳統(tǒng)企業(yè)積重難返，不懂變革,，這就不免造成了眾多傳統(tǒng)企業(yè)芝焚蕙嘆,，心有戚戚焉,。

想象一下,，你是大草原上的一頭獅子，每天清晨從睡夢中醒來,，就發(fā)現(xiàn)外界在說羚羊跑得越來越快了,，如果你還是維持現(xiàn)在的奔跑速度就只能活活餓死，這往往會讓人陷入一種漫長的煎熬,。

但你不是羚羊,，你清楚地知道你沒有辦法僅靠升級你的腿部肌群就能跑得更快，身為一頭獅子,，你必須想辦法調(diào)動并優(yōu)化全身的著力點以達成目標(biāo),。因此，對于體量龐大的傳統(tǒng)企業(yè),，營銷渠道系統(tǒng)的升級是一個漫長的,、系統(tǒng)化的商業(yè)重塑過程，既無法靠一時的心血來潮,，也不能一蹴而就,。就如美國營銷學(xué)教授W·Stem先生所言：“一個大公司可以在短期內(nèi)變動產(chǎn)品價格、更換宣傳廣告、聘用或解雇市場調(diào)研機構(gòu),、修改促銷計劃或者改變產(chǎn)品生產(chǎn)線,，但管理者一旦建立起營銷渠道系統(tǒng)，就很難對其進行改動,�,！彼�以渠道變革，不是某程在��,，說走就走,。

如果真正想要渠道轉(zhuǎn)型，除了外部壓力,，更取決于企業(yè)內(nèi)生力是否源源不絕,。轉(zhuǎn)型企業(yè)既要能堅定地通過自我革新驅(qū)動企業(yè)發(fā)展，也要能堅持循序漸進的推進步調(diào),，一步一個腳印穩(wěn)扎穩(wěn)打,。既要學(xué)會無視外部對于“轉(zhuǎn)型太慢”“你只轉(zhuǎn)了半個身子，是不是假轉(zhuǎn)型”的質(zhì)疑,，也要正視內(nèi)部在轉(zhuǎn)型期間出現(xiàn)的真實問題,，確保渠道轉(zhuǎn)型始終在可駕馭的環(huán)境中進行�,？偨Y(jié)來說,，就是堅持“積極且穩(wěn)妥”的轉(zhuǎn)型思路。

那么,，這條“積極且穩(wěn)妥”的轉(zhuǎn)型路徑如何走,？筆者以某傳統(tǒng)企業(yè)近期的渠道升級舉例。

該企業(yè)身為一家通路精耕型的傳統(tǒng)企業(yè),，其流通體系偏向直營,，采取的是人海戰(zhàn)術(shù)。在20年前,，深度分銷因為成本低廉且可以快速實現(xiàn)市場的高覆蓋而備受追捧,，但立足當(dāng)下，隨著人口紅利消失,，行業(yè)增長封頂,，密集的直營線路產(chǎn)生了高昂的銷售成本，這種“高射炮打蚊子”式的渠道經(jīng)營已不再適用于當(dāng)下該企業(yè)的渠道要求,。因而,，自2016年年底起，該企業(yè)大膽改革,，重新建立更高效益,、高效率的通路流通體系,。

沒有調(diào)查，就沒有發(fā)言權(quán),，更沒有決策權(quán),。在頂層設(shè)計初期，該企業(yè)內(nèi)部首先進行了多輪PK討論,，既借鑒行業(yè)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的渠道經(jīng)營模式,，也針對自身實際狀況找病癥，最終確認由直營向客營的渠道轉(zhuǎn)型,。

從直營到客營,，一字之差，但含義天壤之別,。前者信奉“通路為王”,，后者追求“品牌制勝”；前者是推銷,，后者是拉銷,；前者是蠻力，后者是巧力,；前者是挽起袖子自己干,，后者是把市場交給經(jīng)銷商，讓經(jīng)銷商成為經(jīng)營主體,，充分調(diào)動其積極性,，合作共贏。

基于客營制的確認,，該企業(yè)同步針對合作經(jīng)銷商進行了在線調(diào)研,，結(jié)果顯示有87%的經(jīng)銷商具有危機感，并有86%的經(jīng)銷商積極尋求變革,。這個數(shù)字既在意料之外,，也在情理之中,，借助這次調(diào)研,，讓該企業(yè)得以快速鎖定觀念先進、再造意向強烈的經(jīng)銷商達成共識,，制訂一攬子合作計劃,。

謂予不信，人類的所有行為都是由觀點支配的,。在渠道升級過程中,，一旦操之過急往往適得其反，甚至?xí)�讓組織內(nèi)部產(chǎn)生很多無謂的,、思想觀念上的梗阻,。因而，該企業(yè)在渠道升級初期，首先不設(shè)任何時間表,、路線圖,，而是提出了“一個中心，兩個基本點,，四項基本原則”,。

“一個中心”：將“正名”確立為通路變革的中心思想。即在由直營向客營轉(zhuǎn)變的過程中,，重新建立通路等級制度,，明確各級通路職責(zé)，通過和諧的利益分配讓客戶多勞多得,，經(jīng)銷商賺商流,，配送商賺物流，各司其職,。

“兩個基本點”：客戶做大做強是以客營為主銷售模式成功的有力保障,。做大即規(guī)模效益，該企業(yè)通過內(nèi)部的食飲合并,，將客戶規(guī)模增大,，經(jīng)營邊界擴大，規(guī)模分攤成本,，從而提升客戶贏利能力,。做強即提高經(jīng)營效率，食飲合并后,，兩股業(yè)務(wù)人員同步整合為一股,，得以驅(qū)動客戶商流&物流整合，配合JBP（聯(lián)合生意發(fā)展計劃）,，提升客戶綜效,。

“四項基本原則”：趨利避害、因時制宜,、因地制宜,、因事制宜。即使本項改革已得到了包含組織內(nèi)部及客戶在內(nèi)絕大多數(shù)成員的認同,，該企業(yè)在變革期間仍不搞一刀切,，而是分區(qū)而治。重點城市仍然維持直營制,，客營區(qū)則具體情況具體分析,，高度尊重支持各區(qū)意見。同時,，在施行客營制的過程中,，一進一退,，先進后退，當(dāng)客戶具備全面經(jīng)營當(dāng)區(qū)市場的能力后,，廠家方有序撤離市場,。

喊破嗓子，不如甩開膀子,�,？蜖I制推進得越深入，遇到的新情況,、新問題就越多,，風(fēng)險挑戰(zhàn)越多，不可預(yù)料的事情也越多,�,！扒�道升級爭在朝夕，落實難在方寸”,，不像互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),，看似瞬間可以完成商流&物流&現(xiàn)金流&信息流“四流合一”，同眾多傳統(tǒng)企業(yè)一樣,，在渠道升級過程中,，統(tǒng)一同樣也遇到了諸多問題，如何解決,？

首先,，針對發(fā)現(xiàn)的問題列出清單、明確責(zé)任,，快速調(diào)動企業(yè)內(nèi)部專業(yè)職能部門及支持部門的力量,，為客營制持續(xù)提供配套頂層設(shè)計。

有的區(qū)域渠道變革意愿低,，就聯(lián)合人資單位試行提成制,，將業(yè)績考核轉(zhuǎn)變?yōu)閱蜗涮岢桑�打破平均主義,，鼓勵多勞多得,，讓有實力、有意愿的少數(shù)人先動起來,，帶動大部分片區(qū),，從而完成客營制的自然過渡。

有的區(qū)域受B2B沖擊猛烈,，渠道升級遇到迷霧，該企業(yè)就主動針對經(jīng)銷商經(jīng)營思路進行引導(dǎo),。在維持以經(jīng)銷商為經(jīng)營主體策略不改變的情況下,，對其商流,、物流、信息流流程環(huán)節(jié)再造：商流上剝離出一部分訂單由當(dāng)區(qū)信用高,、覆蓋率高的B2B平臺進行合作補強,，配備B2B服務(wù)業(yè)務(wù)，輔助經(jīng)銷商經(jīng)營B2B平臺,；物流上TOP門店仍由經(jīng)銷商配送,，偏遠鄉(xiāng)鎮(zhèn)或煙雜小店轉(zhuǎn)為借助第三方B2B平臺配送分流，從而各取所長,，最終在渠道升級過程中完成新的合作平衡,。

如此種種，不一而足,。套用一句民間諺語“只要思想不滑坡,，辦法總比困難多”。當(dāng)然,，任何問題的解決手段都萬變不離其宗,，均是緊密圍繞在直營向客營轉(zhuǎn)變的大方向上進行的衍生、詮釋,、補充和完善,。

同時，該企業(yè)持續(xù)樹立樣板客戶,、樣板區(qū)域,。用樣板區(qū)域積蓄渠道升級的力量，建立支撐渠道升級的資源,，訓(xùn)練敢于思變的團隊,，總結(jié)執(zhí)行的經(jīng)驗。這個概念就相當(dāng)于以點帶面,，即以一個個重要的渠道升級支撐點帶動起整個戰(zhàn)略面的發(fā)展,，利用示范作用產(chǎn)生強大的“噴泉效應(yīng)”，從而形成了企業(yè),、員工,、合作客戶齊心協(xié)力促進渠道升級的生動局面，讓星星之火形成燎原之勢,。

當(dāng)然,，羅馬不是一天建成的，傳統(tǒng)企業(yè)的渠道轉(zhuǎn)型也不可能一蹴而就,，身為傳統(tǒng)快消品企業(yè)渠道轉(zhuǎn)型并非說轉(zhuǎn)就轉(zhuǎn),，畢竟它們的背后是數(shù)以萬計的經(jīng)銷商伙伴和數(shù)以萬計的業(yè)務(wù)兄弟，意味著幾十萬個家庭,，有人說這是重資產(chǎn)模式下的傳統(tǒng)企業(yè)不可承受之重,，但誠如該企業(yè)CEO所言,，這是企業(yè)的社會責(zé)任，更是企業(yè)的寶貴財富,，無論如何轉(zhuǎn)型,，無論如何改革，裁員永遠不是企業(yè)的選項,，而做出讓消費者感動的產(chǎn)品,，激活企業(yè)的通路渠道，通過積極開源,，才能激發(fā)傳統(tǒng)企業(yè)的活力�,。ㄗ髡邅碜灾貞c一中2019級八班）

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