最近與一個(gè)老板交流,，我說(shuō)老板最后的歸宿就是企業(yè)的“太上皇”,。具體工作不管,，但又有資格在企業(yè)出問(wèn)題的時(shí)候管控方向,。

老板的角色，就是為每個(gè)錯(cuò)誤找到“挨板子的屁股”,，可惜多數(shù)情況下,，這個(gè)“挨板子的屁股”其實(shí)就是自己的屁股。但我們都知道,，老板永遠(yuǎn)無(wú)法懲罰自己,。老板錯(cuò)了，甚至可能連提醒的人都沒(méi)有,。

只要老板處在管理流程的角色,，他就很難是清醒的。老板要想清醒,，既要是內(nèi)部人,，又要成為旁觀者。內(nèi)部人有渠道獲得信息,，旁觀者則比較清醒,。

任正非就是這樣一個(gè)非典型老板。

任正非不是董事長(zhǎng),，但影響力肯定超越董事長(zhǎng)。

聽(tīng)他外傳的講話,，他是個(gè)思想家,，但人家干的又是實(shí)業(yè)。他在建設(shè)華為,，但又在華為到處“放火”“鬧革命”,，因?yàn)樗�非常不滿意這個(gè)體系。

任正非的分裂角色,，就是站在工業(yè)文明最高峰的自覺(jué),。

華為有數(shù)萬(wàn)人，怎么把這么多人有序,、高效地組織起來(lái),，而且能夠管控風(fēng)險(xiǎn)？現(xiàn)代管理給出了答案：科層組織,、專業(yè)分工,、管理流程、KPI,。工業(yè)文明時(shí)代管理標(biāo)志性的東西,，華為一個(gè)都不能少。

華為之大,，內(nèi)容管理之復(fù)雜，已經(jīng)到靠人腦無(wú)法延伸至組織的邊界，所以才有華為“削足適履”地推動(dòng)IPD的做法,。IPD是什么,？是比ERP復(fù)雜得多的適用于高科技行業(yè)的管理體系。

然而,，企業(yè)規(guī)模越大,，支撐現(xiàn)代管理的支柱——科層組織、流程,、KPI,，必定走向它有利的反面。

諾基亞老總說(shuō)過(guò)的那句話“我不知道做錯(cuò)了什么,，但我們輸了”,，有人覺(jué)得很可笑，但很少有人能感受到他說(shuō)這句話時(shí)的無(wú)奈,。正是那種站在工業(yè)文明最高峰的無(wú)奈,。

這種無(wú)奈，任正非肯定有,。

隨著規(guī)模擴(kuò)大,，企業(yè)會(huì)產(chǎn)生很多結(jié)構(gòu)性矛盾,，即現(xiàn)代管理內(nèi)生的矛盾。如管理幅度與層級(jí),、集權(quán)與放權(quán),、流程與KPI、法人治理結(jié)構(gòu)與企業(yè)家精神等,。

現(xiàn)代管理,，就是為了應(yīng)對(duì)規(guī)模化所產(chǎn)生的一系列問(wèn)題�,，F(xiàn)代管理的內(nèi)生性矛盾,，基本無(wú)解。規(guī)模越大,，中毒越深,。

有專家研究巨無(wú)霸時(shí)期的AT&T，拿恐龍作類(lèi)比,�,？铸�?zhí)�大了，天下無(wú)敵,�,？铸堊畲蟮臄橙饲∏∈撬�自��,，因?yàn)樘�大就不夠靈活。于是,，專家建議AT&T解體,，分裂為數(shù)個(gè)小型相互競(jìng)爭(zhēng)的公司。后來(lái),，AT&T真的這么做了,。

20世紀(jì)70年代，有專家就認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)達(dá)到了頂峰,，但是隨著更新的管理技術(shù)出現(xiàn),，規(guī)模還在無(wú)限擴(kuò)大。但規(guī)�,；�所產(chǎn)生的內(nèi)生性矛盾仍然無(wú)解,，規(guī)模所產(chǎn)生的毒性仍然無(wú)解。

現(xiàn)代管理的毒性,，就是現(xiàn)代管理賴于成立的東西,，都會(huì)異化，并最終走向它的反面,。

沒(méi)有科層組織就無(wú)法形成規(guī)模,，但科層組織很容易成為官僚組織�,？茖咏M織培養(yǎng)了一批既不在基層做事,，也不做決策的管理層。

基于專業(yè)分工的管理流程,，能夠規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),，但也影響效率。更不用說(shuō)當(dāng)管理流程一旦建立,，它可能喧賓奪主,，走流程比做事更重要。

至于現(xiàn)代管理集大成的KPI,，讓每個(gè)人都“只見(jiàn)樹(shù)木,，不見(jiàn)森林”。每個(gè)人可能都做對(duì)了,，但企業(yè)可能做錯(cuò)了,。

即使是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其基本管理體系仍然是基于工業(yè)文明的體系,。別看馬云在外面唱高調(diào),，關(guān)起門(mén)來(lái)照樣開(kāi)批斗會(huì)。傳統(tǒng)企業(yè)的問(wèn)題,，馬云也少不了,。

截至目前,，現(xiàn)代管理還沒(méi)有替代者。

美國(guó)曾經(jīng)流行過(guò)流程再造,，但流程再造的思維,，仍然是現(xiàn)代管理體系的,。

觀察任正非,，在《華為基本法》出臺(tái)和引進(jìn)IPD的那個(gè)時(shí)期，他是現(xiàn)代管理體系的建設(shè)者,�,！度A為基本法》，是集現(xiàn)代管理思想之精髓,，是一套最完整的濃縮版現(xiàn)代管理思想體系,。沒(méi)有這套現(xiàn)代管理思想體系，就無(wú)法支撐華為這么大規(guī)模的一個(gè)企業(yè)正常運(yùn)營(yíng),。

當(dāng)華為的現(xiàn)代管理體系基本定型之時(shí),，任正非變了，他成為現(xiàn)代管理體系有力的批判者,。這套體系建立的時(shí)間越長(zhǎng),，組織越容易僵化。讓規(guī)模巨大的結(jié)構(gòu)化組織充滿活力是件很難的事情,。

任正非不斷在華為內(nèi)部“放火”,，雖然不知道他的本意，但從“放火”的內(nèi)容看,，我視為在給華為“解毒”,。

因?yàn)楝F(xiàn)代管理的毒性主要來(lái)源于結(jié)構(gòu)，如管理層級(jí),、管理流程,、KPI等的異化，即“工具成為目的”,，所以,，任正非的“解毒”，主要著眼于三方面：一是動(dòng)思想,，二是動(dòng)人,，三是動(dòng)組織。

組織是建立起來(lái)解決問(wèn)題的,，即市場(chǎng)導(dǎo)向,。但組織一旦建立，它用于解決內(nèi)部衍生問(wèn)題的時(shí)間和精力,，可能遠(yuǎn)勝于組織本身的使命,。

怎么解決這個(gè)問(wèn)題,？任正非提出“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”“讓一線指揮炮火”，能夠從制度上做到嗎,？很難做到,，但不如此又怎能喚醒組織的使命呢？

任正非親身到一線,，到尼泊爾,、馬拉維等小國(guó)，而且發(fā)表公開(kāi)講話,，用意明顯是讓管理層,、整個(gè)公司仍然具備市場(chǎng)導(dǎo)向。

不停地把組織結(jié)構(gòu)內(nèi)的人往前線送,，讓他們接受一線的洗禮,。比如，任正非強(qiáng)調(diào)砍掉高層的手腳,，中層的屁股,，基層的腦袋。不讓員工有安定感,，不讓員工長(zhǎng)期在一個(gè)流程上,，不斷激活員工，包括建立“藍(lán)軍”,，整建制調(diào)整人員,，炮打管理層。所有這些,，都是為現(xiàn)代管理“解毒”,。

20世紀(jì)80年代，現(xiàn)代管理就已經(jīng)達(dá)到了頂峰,，以后再也沒(méi)有能夠?qū)懭虢炭茣?shū)的管理思想,。中國(guó)不過(guò)在完成對(duì)現(xiàn)代管理的追趕，并沒(méi)有對(duì)現(xiàn)代管理有歷史性的貢獻(xiàn),。

現(xiàn)代管理的毒性,，在工業(yè)文明里無(wú)解。未來(lái)的信息文明里,，只有完成了徹底的組織再造,，抽掉現(xiàn)代管理的兩大支柱，才能徹底“解毒”,，特別是科層組織,。

編輯：

王    玉    [email protected]

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