90后,，不是70后的延續(xù),，也不是80后的升級。90后隱然崛起,，給企業(yè)營銷帶來的挑戰(zhàn),，不僅僅是對線性演進的又一個出生年代人口的群體性需求解讀，也不僅僅是迎合性的產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新,。一旦面對之,，企業(yè)的營銷思考，就會產(chǎn)生改造組織基因的需要,。信息環(huán)境的深刻變化,，使幾乎浸泡在互聯(lián)網(wǎng)里長大的這個“吞世代”,，具有與前人截然不同的心智模式和行為方式,。他們在獲取資訊的理念、理解數(shù)據(jù)的習(xí)慣,、使用知識的快感等方面都在實踐著“信息就是力量,，數(shù)據(jù)就是權(quán)力”。有趣的是,，“以內(nèi)心為規(guī)則”的90后,，在這點上感覺就像呼吸一樣平淡無奇，而作為同樣也生活在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境中卻不是被互聯(lián)網(wǎng)浸泡著長大的前人,，卻需要努力讓自己理解和接受這一點,。
站在企業(yè)營銷的立場上，更加值得重視的是,，“吞世代”的消費理念,、習(xí)慣、標(biāo)準(zhǔn),，給企業(yè)營銷帶來的影響,，在市場全局整體上的表現(xiàn)是一個漸變的過程點,，但對于單個企業(yè)來說，這場變局會帶來福祉還是災(zāi)難,，卻很有可能僅僅系于一發(fā),。突然有一天，90后不理你,，對你的業(yè)務(wù)和你的企業(yè)來說,，就等于市場不理你了，光明和黑暗就在這瞬間轉(zhuǎn)變,。
這意味著,，企業(yè)組織作為一種生命體，要應(yīng)付如此深刻的環(huán)境巨變,，僅僅靠行為層次的改變,，殊難應(yīng)對，必須有組織基因性質(zhì)的變異,，才能在這場變局中通過進化而獲益,。進化了，“瞻前顧后”便不再窘迫,；進化得好,，更能夠平添進退騰挪之際的“從容”。
對一個人來說,，要做到瞻前顧后而又不失從容,，難度實在很大，畢竟人的后腦勺不長眼睛,。但是人與人的協(xié)同,，卻能夠彌補這個不足。在政要保鏢的訓(xùn)練中,，避免保護對象在公眾場合被暗殺,，是基礎(chǔ)的功課。單個保鏢的視線無法在環(huán)視三百六十度的同時不留破綻,，于是保鏢們會接受一種“四等于一”的訓(xùn)練,，來保障保鏢視域的完整，和處置異常時的整體性,。所謂“四等于一”,，就是四個保鏢背對保護對象，每人看住并且處理90°范圍內(nèi)可能出現(xiàn)的殺手,，只要四個人同時保持良好的警戒狀態(tài),，保護對象就等于在一個“金鐘罩”之內(nèi)了，但是要做到,，其實很難,。
對企業(yè)而言,，如果說承載目前業(yè)務(wù)的現(xiàn)實消費人群是“后”，能夠支撐將來業(yè)務(wù)基礎(chǔ)的消費人群是“前”,，那么,，90后已經(jīng)毫無疑問地以其能夠影響興衰乃至生死的地位，將一大批企業(yè)的“決策心智”和“運營機制”,，推到了必須“瞻前顧后”的境地,。
就企業(yè)干部的體驗來說，“瞻前顧后”的實質(zhì),，就是要面臨新老業(yè)務(wù)并存的矛盾與沖突,。老業(yè)務(wù)，是現(xiàn)實的,，正在帶來收入,，也已經(jīng)在競爭中有定位，同時內(nèi)部運營各方位各階層也建立有默契的習(xí)慣,。新業(yè)務(wù),，則是在未來的盈利可能性上被判定為值得嘗試和準(zhǔn)備而進入運營。

鏈接：業(yè)務(wù)三層面
“業(yè)務(wù)三層面”框架是國際咨詢公司麥肯錫提出來的,，具體是指：在將企業(yè)業(yè)務(wù)分為核心業(yè)務(wù),、新業(yè)務(wù)和未來業(yè)務(wù)三個業(yè)務(wù)階梯的基礎(chǔ)上，同時考慮三個層面的發(fā)展機遇,。在第一層面發(fā)展和保持核心業(yè)務(wù),；在第二層面建立新業(yè)務(wù)；在第三層面選擇了企業(yè)更長遠發(fā)展的新生業(yè)務(wù),，這三個層面必須同時并舉,，而不是按時間先后順序遞延。但是,，三個業(yè)務(wù)的歸屬又是隨著時間的推移動態(tài)前移的,。繼而在上述業(yè)務(wù)階梯的基礎(chǔ)上實現(xiàn)公司營收的可持續(xù)增長,。 
靠著對公司業(yè)務(wù)階梯一系列心中有數(shù)的步驟安排,，雖然這些步驟本身并不是什么驚人之舉，但若把它們連接成一架增長階梯,，逐級增長,，使核心業(yè)務(wù)（當(dāng)前業(yè)務(wù)）、新業(yè)務(wù)和未來可選業(yè)務(wù)之間保持協(xié)調(diào)平衡,，就會出現(xiàn)非凡的業(yè)績,。這就類似于我們的生態(tài)系統(tǒng)：一些事物正在生長，另一些正在盛年,，還有一些則在衰亡,。而整個生態(tài)系統(tǒng)永生,。同時，更新的步伐必須快于衰亡的步伐,。為求持續(xù)增長,，企業(yè)必須接連不斷的開創(chuàng)新的業(yè)務(wù)，開發(fā)新的營收來源,。

一旦新老業(yè)務(wù)同時展開,，也就等于把原先穩(wěn)定狀態(tài)的組織秩序，推入了窘境,。這種時候,，一個企業(yè)的組織整體，能不能由“窘迫”變?yōu)?ldquo;從容”,，很大程度上,，取決于這個企業(yè)的實際運作過程，如何來處理幾個重要的問題,。
1.能否在資源配置和運營管控上確定并且堅持戰(zhàn)略走向選擇的大標(biāo)準(zhǔn),。比如，對于90后之于公司業(yè)務(wù)的價值,，作為一家企業(yè)的管理者,，從其個人在決策判斷上認識到“有價值”，到這個企業(yè)組織的整體決策機制接納這種價值并為其配置資源,，之間其實有很長的一段過程,，不是每家企業(yè)都能夠輕易走過的。這里面最為艱難的問題有兩點：一是為新業(yè)務(wù)配置資源所需要耗費的資金數(shù)量與公司長期成本負擔(dān)能力的關(guān)系,；二是對這種關(guān)系的企業(yè)態(tài)度,。事實上，不是決策者的判斷能力在影響新業(yè)務(wù)能否得到實施,，而是企業(yè)組織運營實際的“資源配置過程”決定了是否能夠?qū)π聵I(yè)務(wù)配置資金等資源,，也就是說，新業(yè)務(wù)像過篩一樣必須通過“資源配置過程”的過濾,，才能進入“日�,；�”的業(yè)務(wù)平臺。
有研究指出：“超過90%的成功企業(yè)中,，從歷史上看,，創(chuàng)建者最初精心策劃的戰(zhàn)略都不是最終帶領(lǐng)企業(yè)走向成功的戰(zhàn)略。成功者之所以制定出成功的戰(zhàn)略,，是因為他們在認識到最初的戰(zhàn)略有問題時,，還留有資金重新開始；而失敗者通常是在其精心制定的戰(zhàn)略在商業(yè)上是否可行尚不可知之前就已經(jīng)用盡了資源,。”這個“還留有資金重新開始”的狀態(tài),，就保障了戰(zhàn)略走向選擇的“從容”,，而“不可知之前就已經(jīng)用盡了資源”，正是那令人局促的“窘迫”,。這里,，還值得體會一下的是，“還留有資金重新開始”的“資金”,，是一個相對值,，并不是說只有財大氣粗的公司才能“重新開始”。
2.“資源配置過程”的實際作業(yè)的運營管控界面,，是在中層而非高層,。在資源配置過程中的意圖領(lǐng)會、標(biāo)準(zhǔn)掌握,、效果評價等影響結(jié)論的因素,，主要發(fā)生在中層。因此,，中層領(lǐng)悟了業(yè)務(wù)創(chuàng)新面向未來的戰(zhàn)略需求,，或者產(chǎn)生了這種自覺，就有可能在形成機制性的“資源配置意識”,，就會有“把握戰(zhàn)略走向”而不是“被動接受戰(zhàn)略措施要求”（高層嘗試這些措施時往往要付出巨大的試錯代價）的自覺性,，就能夠在資源配置過程中產(chǎn)生明確戰(zhàn)略、修正戰(zhàn)略的自我優(yōu)化機制,。而這個狀態(tài)時的企業(yè),，在管理理念和管控操作上，都必須讓中層有思想的空間和行動的條件,。
3.在研發(fā)上要樹立長期投入的意識,。當(dāng)立足于現(xiàn)實消費人群的業(yè)務(wù)模式還能夠帶來流速尚穩(wěn)的現(xiàn)金流時，人們沒有理由隨便撒手無謂放棄,。即便創(chuàng)新圖強,，想得多的也只是在原有性質(zhì)和軌道上的線性推進，那正是所謂與競爭對手比拼同質(zhì)產(chǎn)品樣式化差異的“紅海廝殺”,；而立足于消費人群創(chuàng)新的天地,，才是相對優(yōu)勢更為寬廣的“藍海出路”。沒有人會反對盈利能力與研發(fā)投入之間的邏輯關(guān)聯(lián),。新業(yè)務(wù)肯定需要投入,，問題的關(guān)鍵在于,，新業(yè)務(wù)帶來的盈利,，有事理論證的“實驗性盈利”和可資特定企業(yè)規(guī)模化運營的“事實性盈利”之分,。很多內(nèi)部意見的分歧,、很多資源配置時標(biāo)準(zhǔn)的混亂,，就在于沒有區(qū)分這二者。當(dāng)新業(yè)務(wù)的盈利能力已經(jīng)可以在內(nèi)部清晰明白得大家都覺得需要用“金鐘罩”陣法去保護的時候,，大量競爭對手的擁入也必然隨之而來,。從這個意義上說，消費人群的性質(zhì),，正好比汽車的汽油,。開車的人都知道，等到油真的用光了再想起找地方加油,，是一件多么不可原諒的事情,。
4.企業(yè)整體的創(chuàng)新能力與業(yè)務(wù)流程的容錯彈性。這是一個從組織結(jié)構(gòu)和流程管控上協(xié)調(diào)新老業(yè)務(wù)關(guān)系的視角,。從創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的組織整體來說,，內(nèi)部組織單位應(yīng)該分為“線性單位”和“非線性單位”。新業(yè)務(wù)的短期盈利能力一般都弱于老業(yè)務(wù),，而老業(yè)務(wù)的現(xiàn)實盈利能力通常都會產(chǎn)生強大的執(zhí)事優(yōu)越感和組織內(nèi)部話語權(quán)的膨脹,。要就事論事地協(xié)調(diào)新老業(yè)務(wù)力量之間的認識統(tǒng)一、行為配合,，其實是要耗費巨量的組織資源的,。當(dāng)這種資源的綜合消耗量達到一定的級別時，最高決策當(dāng)局就應(yīng)該反省,，把兩種力量裝在同一籮筐里是不是自己的錯誤,。這種沖突能夠用部門界限隔開的時候，就不要將其硬塞在一個部門里,。只要企業(yè)有“非線性”的部門在創(chuàng)新,，就不必要非得“全民皆兵”地搞得組織自身紊亂不堪。整體創(chuàng)新,，是指組織“整體”意義上的全局,，具有創(chuàng)新的組織單位和能力，而不是組織全員都在做創(chuàng)新,。這個道理雖然簡單,，但是在很多企業(yè)中，毛病卻不少見,。沒有整體創(chuàng)新的準(zhǔn)確觀念,，便放松了業(yè)務(wù)流程上“容錯（新）彈性”的管理，導(dǎo)致組織內(nèi)部評價文化中的“單純（當(dāng)期）銷量觀點”的泛濫,，反映在管理過程和組織文化上,，往往令直接從事新業(yè)務(wù)的執(zhí)事者，在規(guī)模盈利臨界點來到之前，灰頭土臉,。如果企業(yè)整體不具備新老業(yè)務(wù)并舉的運營使命,，以及這種使命支撐的管理要求和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，單靠執(zhí)事者自身的力量,，往往很難捱得到 “事實性盈利”的臨界點,。而流程“容錯（新）彈性”的缺失，也就必然會在不少企業(yè)里,，鬧出以“沒有在操場出操”為由去懲罰已經(jīng)前往敵后的偵察分隊的笑話,。自然，當(dāng)“偵察兵”和“兵工廠”都始終在為親手殺敵數(shù)量少而深感慚愧并且立誓要用戰(zhàn)斗連隊的標(biāo)準(zhǔn)來標(biāo)榜自己功勞時,，組織整體便難免在窘迫中越陷越深了,。
（文章編號：20409)
（編輯：袁航[email protected])

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