實(shí)際上,，如果說(shuō)企業(yè)做市場(chǎng)調(diào)研是高層的耳朵，那么高層走訪市場(chǎng)就是企業(yè)的眼睛,。當(dāng)然,，如果高層把走訪市場(chǎng)與市場(chǎng)調(diào)研緊密地結(jié)合在一起，突破簡(jiǎn)單地“走”的局限,，就眼耳兼顧了,。為什么這樣說(shuō)呢？

以戰(zhàn)略眼光看高層做市場(chǎng)調(diào)研

很多企業(yè)的高層對(duì)親自做市場(chǎng)調(diào)研有偏見(jiàn)并不奇怪，他們認(rèn)為：可以獲得信息的渠道太多了,，自己沒(méi)有時(shí)間,，也沒(méi)有必要親歷親為。其實(shí)不然,，如果自己進(jìn)行適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)調(diào)研,，往往可以解決很多實(shí)際問(wèn)題。
其一,，信息準(zhǔn)確問(wèn)題
在金字塔式的管理體制下,，下級(jí)向上級(jí)匯報(bào)情況，往往是報(bào)喜不報(bào)憂,，非要等到“紙包不住火”的時(shí)候才會(huì)如實(shí)匯報(bào)問(wèn)題,，此時(shí)往往回天乏術(shù)了。如果親自去一線看一看,，很多問(wèn)題自然一清二楚,，甚至能及時(shí)地消滅于萌芽狀態(tài)。另外,，如果下屬知道上司會(huì)經(jīng)常走動(dòng),，自然也不敢輕易謊報(bào)“軍情”。很多企業(yè)危機(jī)都源于管理問(wèn)題,，其中由于信息不對(duì)稱而引起的危機(jī)更是比比皆是,。
其二，企業(yè)親民問(wèn)題
人情化是中國(guó)式管理的顯著特點(diǎn),。比如,，對(duì)渠道商的人情管理，不應(yīng)該僅僅是一年一度招商大會(huì)中的短暫交流,。作為營(yíng)銷高層,，如果能定期走訪渠道商，往往可以達(dá)到“一箭雙雕”的目的：首先,，展示出廠家的“親民”和“愛(ài)民”政策,，使渠道商對(duì)企業(yè)和產(chǎn)品產(chǎn)生深厚的感情，增加情誼的黏合度,。其次,，通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，更有利于察覺(jué)一些平時(shí)不易發(fā)現(xiàn)的市場(chǎng)現(xiàn)象,，并能有效地預(yù)防渠道商的“拋錨”問(wèn)題,。在很多時(shí)候，面對(duì)星羅棋布的渠道,、分公司,，人情管理已經(jīng)變得非常重要,。著名企業(yè)家山姆·沃爾頓每周大部分時(shí)間都在眾多的沃爾瑪分店之間穿梭。他喜歡跟顧客和員工做面對(duì)面的交流,，他稱之為分享信息,。后來(lái)，他甚至投巨資建立全球衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),，保證每周都可以讓每一個(gè)沃爾瑪員工看到他的容貌,、聽(tīng)到他的聲音。
其三,，決策反應(yīng)問(wèn)題
很多營(yíng)銷決策做出后,，來(lái)自市場(chǎng)具體而真實(shí)的反應(yīng)如何？是不是需要調(diào)整,？通過(guò)面對(duì)面交流所獲得的東西,，往往是看文件、聽(tīng)匯報(bào)所得不到的,。這些鮮活的感覺(jué)和評(píng)判,，是公司及時(shí)糾偏、調(diào)整的關(guān)鍵依據(jù),。麥當(dāng)勞之父雷·克羅克就曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)：職能部門的經(jīng)理整天呆在辦公室,，從而得不到最新、最準(zhǔn)確的信息,。于是,，就下了一個(gè)怪命令：把所有經(jīng)理的椅子靠背都鋸掉，以此改掉了這個(gè)毛病,。
其四,，企業(yè)創(chuàng)新問(wèn)題
企業(yè)高層在作決策的時(shí)候，經(jīng)常是依靠在行業(yè)中多年摸爬滾打所積累的經(jīng)驗(yàn),，然而這種經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)向與不斷更新的市場(chǎng)變化相比,，往往缺乏與時(shí)俱進(jìn)和創(chuàng)新性。而解決問(wèn)題的最直接,、最迅捷的方法就是親自到市場(chǎng)的第一線,，在第一時(shí)間向企業(yè)員工、渠道商,、消費(fèi)者等直接了解第一手的市場(chǎng)資料,。杰克·韋爾奇在他登頂后的管理生涯中，還數(shù)以百計(jì)地做著深潛——與員工們一起工作,、一起思考,、一起展開(kāi)激烈的辯論,，這使韋爾奇獲得了許多鮮活思想,。實(shí)際上,，很多創(chuàng)新就是在一線得到的。

以辯證思維看高層做市場(chǎng)調(diào)研

贊成者往往能夠列舉某某老總親自跑終端,，通過(guò)精準(zhǔn)地把脈市場(chǎng)做出了精明的企業(yè)決策,；反對(duì)者也會(huì)亮出浪費(fèi)寶貴時(shí)間，從成本收益上衡量完全不合算的理由,。實(shí)際上,，我們需要辯證地看待這個(gè)實(shí)際問(wèn)題。
首先,，做好時(shí)間統(tǒng)籌
實(shí)際上,，許多企業(yè)高層一直深陷眾多無(wú)謂的應(yīng)酬和會(huì)議之中。如果做好協(xié)調(diào),，用部分時(shí)間去做市場(chǎng)調(diào)研也足夠了,。其實(shí)，沒(méi)完沒(méi)了的會(huì)議,，雖然會(huì)提高達(dá)成共識(shí)的效率,，但日久天長(zhǎng)，互相的性格沒(méi)有棱角了,，就會(huì)使很多風(fēng)險(xiǎn)被淡化,、很多問(wèn)題被忽略，而一旦決策進(jìn)入市場(chǎng),，就有可能形成與預(yù)想截然不同的結(jié)果,。管理大師湯姆·彼得斯曾經(jīng)給公司領(lǐng)導(dǎo)做出一個(gè)時(shí)間模型：走訪客戶交流至少要占25%的時(shí)間，持續(xù)創(chuàng)新與激勵(lì)員工,，要占去另外兩個(gè)25%,，剩下25%的時(shí)間可以去開(kāi)會(huì)和應(yīng)酬。這個(gè)時(shí)間表值得我們參考,。
其次,，把握時(shí)勢(shì)變通
任何事情都需要把握一個(gè)度，高層做市場(chǎng)調(diào)研也要與企業(yè)戰(zhàn)略,、市場(chǎng)趨勢(shì)等相結(jié)合,。比如宗慶后在早年，每年幾乎有一大半的時(shí)間耗在市場(chǎng)上,。他現(xiàn)在則更多地是看報(bào)表,，通過(guò)數(shù)據(jù)了解各地情況，這說(shuō)明要根據(jù)企業(yè)實(shí)際狀態(tài)做出安排,。另外,，既便企業(yè)已經(jīng)成為“駱駝”，作為金字塔最頂層很少做市場(chǎng)調(diào)研了,，其余的高層是不是可以擔(dān)起這個(gè)重任呢,？這就是企業(yè)管理制度的問(wèn)題了,。實(shí)際上，調(diào)研的形式是多樣化的,、采取的策略也是多種形式的,。關(guān)鍵是，不能因?yàn)樗�謂的忙,，而遠(yuǎn)離市場(chǎng),。那樣，企業(yè)和產(chǎn)品必將因此逐漸失去市場(chǎng),。

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