在國家信息中心發(fā)布的《2006年度平板彩電白皮書》中,，2006年度創(chuàng)維液晶電視以9.83%的市場占有率位居榜首，在廣州平板市場的占有率為18.11%,，銷售額20.41%,，甩開第二名近7個百分點,。中怡康時代市場研究公司發(fā)布的CMM銷售監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，2007年元旦至春節(jié)期間,，創(chuàng)維在全國彩電市場銷售量同比上升47%,，銷售額上升75%，其中LCD銷售量同比上升了215%,。德國市場研究機構(gòu)1月份發(fā)布的GFK數(shù)據(jù)同時顯示,，2006年中國市場銷售額排名前五名的分別為創(chuàng)維、海信,、長虹,、TCL和康佳，日韓企業(yè)已連續(xù)幾年未能進入前五名行列,。而相對于市場占有率,，創(chuàng)維卻在中國彩電市場建立起了比本土兄弟彩電企業(yè)相對高端的品牌產(chǎn)品及形象，利潤遠遠高于同行業(yè)其他企業(yè),。比如創(chuàng)維屏變液晶電視,，貴于同尺寸的其他國產(chǎn)彩電，甚至比洋品牌貴上近千元,，但是創(chuàng)維屏變液晶電視真正解決了傳統(tǒng)液晶電視不可逾越的畫面刺眼,、色彩層次不好等技術(shù)鴻溝，并且外觀設(shè)計獨特,、新穎,，符合現(xiàn)代家居溫馨、時尚的高品位追求,，技術(shù)和外觀非常出眾,。因此，市場銷售反而很好,。
內(nèi)憂外患,，在經(jīng)歷了企業(yè)一連串的苦難、經(jīng)歷了中國彩電市場的價格戰(zhàn)等一系列殘酷競爭的淬煉后,，曾經(jīng)在中國彩電行業(yè)相對居后的創(chuàng)維,，如何一步一步成為中國彩電行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的呢？是競爭對手犯錯,，抑或是其他,？

上篇：為什么是創(chuàng)維

中國彩電產(chǎn)業(yè)競爭路徑
研究創(chuàng)維今天的成功路徑，必須將創(chuàng)維放在中國彩電產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大環(huán)境下去審視,，才能夠明白創(chuàng)維路徑成功的理由,。也只有剖析了為什么創(chuàng)維抓住了這樣的產(chǎn)業(yè)機會，而為什么不是本土其他兄弟企業(yè)，我們才能夠真正洞悉創(chuàng)維成功的背后原因與動力,。而或許,，這些原因，將會成為中國企業(yè)界共同的財富,。
中國彩電產(chǎn)業(yè)競爭發(fā)展路徑,，主要是在以渠道變革和產(chǎn)品升級為主要驅(qū)動力量之下向前推進的，而渠道的變革,，是競爭驅(qū)動的前期力量,。中國大多行業(yè)的渠道競爭大致都經(jīng)歷了4個階段。無數(shù)企業(yè)都是抓住了每一次渠道變革的機會,，進行行業(yè)顛覆的,。
第一個階段：長虹唱主角，引領(lǐng)中國彩電業(yè)變革,。上世紀90年代中期,，中國彩電企業(yè)的渠道管理主要是采取大分銷模式，一個主要的大代理商基本上能控制整個銷售渠道,。這一時期,，中國彩電企業(yè)的生產(chǎn)質(zhì)量迅速提升，與國外品牌基本上沒有什么差別,。當時,，全國彩電企業(yè)有200多家。長虹與鄭百文,、建設(shè)銀行的結(jié)盟,，開始進行行業(yè)整合。通過一次又一次的價格戰(zhàn),，長虹成功地成為彩電行業(yè)的領(lǐng)軍者,。通過價格戰(zhàn)，中國彩電產(chǎn)業(yè)迅速實現(xiàn)了整合,。在這一整合過程中,，創(chuàng)維堅持了下來，但行業(yè)排名并不靠前,。
第二個階段：TCL大戰(zhàn)長虹,，網(wǎng)絡(luò)制勝。1997年以后,，中國的經(jīng)濟增長,，極大地改變了中國商業(yè)環(huán)境，大流通模式在中國渠道的發(fā)展進程中,，已經(jīng)開始沒落,。剛剛?cè)〉脛倮�的長虹似乎沒有體會到這種環(huán)境發(fā)生的變化,。躊躇滿志的TCL董事長李東生洞察到機會的到來并抓住了這個機會。TCL摒棄了大分銷模式,，以省級為單位在全國建立起了分銷網(wǎng)絡(luò),，使得渠道下沉,，直接掌控了渠道,。結(jié)果是TCL銷量大增，長虹產(chǎn)品被積壓在渠道里,。TCL戰(zhàn)敗長虹,，開始領(lǐng)軍中國彩電業(yè)。之后,，TCL渠道管理創(chuàng)新的成功經(jīng)驗很快被創(chuàng)維,、康佳等其他彩電企業(yè)，甚至長虹所復(fù)制（乃至行業(yè)外）,。
第三個階段：終端營銷時代到來,，第三營銷模式使得創(chuàng)維真正登場，中國彩電業(yè)步入創(chuàng)維時代,。和長虹通過價格戰(zhàn)取得成功經(jīng)驗一樣,，TCL也過于依賴原來成功的經(jīng)驗。路徑依賴仿佛成了中國企業(yè)失敗的通病,。因為路徑依賴,，使得太多中國企業(yè)不能動態(tài)地觀察中國市場成長所誕生的新機會，也因此抹殺了企業(yè)創(chuàng)新的動力,�,？簥^中的TCL并沒有認清自身的成功正是源于創(chuàng)新，當這種模式（分銷渠道網(wǎng)絡(luò)）被其他企業(yè)所模仿時,，這種模式再也不是TCL所獨有的優(yōu)勢,。并且，經(jīng)濟快速增長所帶來的商業(yè)變革以及消費行為方式的變化,，很快就會淘汰當前的渠道管理模式,。
彩電業(yè)渠道模式再一次需要變革的時間是在2000年左右，這一次變革的方向重心是終端為王,。創(chuàng)維在這次變革中脫穎而出,，然而，創(chuàng)維抓住這次機會的過程多少有點讓人心驚肉跳,。
一輪又一輪的價格戰(zhàn),，使得中國彩電企業(yè)利潤急劇下滑，那一時期,，傳媒常常有這樣的表述——地球上最為痛苦的動物莫過于中國彩電企業(yè)的老板們了,。
而對于創(chuàng)維董事長黃宏生來說,，2000年，更是雪上加霜的一年,。這一年,，保持了十幾年盈利紀錄的創(chuàng)維首次出現(xiàn)了虧損，上半年已虧了1.2億元,，股價從3.2元狂跌到0.29元,。同年8月份，創(chuàng)維營銷總經(jīng)理陸強華帶領(lǐng)包括大區(qū)經(jīng)理在內(nèi)的150多名營銷骨干投奔競爭對手高路華,。但是,，禍不單行的創(chuàng)維為什么沒有在這一年開始走下坡路呢？
也許事物的發(fā)展往往會從一個極端發(fā)展到另外一個極端,。這些磨難反而激發(fā)了創(chuàng)維求生的本能,，使得創(chuàng)維主動尋求變革，發(fā)現(xiàn)機會,。
2000年左右,，經(jīng)濟的發(fā)展使得中國經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，最為明顯的就是中國渠道零售業(yè)——家樂福,、沃爾瑪?shù)韧赓Y終端在中國遍地開花,，同時，家電連鎖巨頭國美,、蘇寧開始在全國擴張,。零售業(yè)的這種變化趨勢似乎勢不可擋，人們的購買方式在渠道變革中開始轉(zhuǎn)變,，終端在銷售中開始占據(jù)一個比較重要的位置,。當時，大多數(shù)人還沒看清終端將成為中國營銷下一階段的主流關(guān)鍵詞,。
事實上,，陸強華與黃宏生之爭就在于此。陸強華在創(chuàng)維4年,，順應(yīng)中國渠道的變化,，建立了類似TCL這樣的分銷渠道，使得渠道下沉,，為創(chuàng)維的發(fā)展立下功勞,。然而成功者往往難于超越自己的經(jīng)驗，因循守舊必然將創(chuàng)維帶入更為艱難的境地,。雖然黃宏生還不能完全看清楚中國營銷接下來將要發(fā)生怎樣的變革,，但多年來企業(yè)經(jīng)營的直覺告訴他，陸強華原來奉行的那些模式已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展了,。
正所謂：塞翁失馬,，焉知非福,。陸強華的出走并且?guī)ё?50多人的營銷骨干團隊，看似對于創(chuàng)維是一個大的打擊,，而在今天看來,，這竟然是一件天大的好事——這為接下來主導(dǎo)創(chuàng)維營銷的楊東文發(fā)現(xiàn)中國下一階段的營銷主流并抓住這次難得的機會，再到推行新政,，掃清了一切障礙,。
楊東文主導(dǎo)創(chuàng)維營銷以后，很快提出第三營銷模式這一概念：在服務(wù)營銷的基礎(chǔ)上,，對外充分利用社會資源,，與經(jīng)銷商共建合作雙贏的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,，同時對內(nèi)部營銷管理上整合集權(quán)和分權(quán)的優(yōu)勢,，形成科學的組織架構(gòu)與流程。事實上,，這些只是第三營銷所涵蓋的表面內(nèi)容,，其本質(zhì)是暗合了中國營銷渠道進一步下沉到終端的趨勢，一切圍繞終端為王來進行資源整合和組織變革,，取得創(chuàng)維在終端時代的主導(dǎo)權(quán),。
確定方向后的創(chuàng)維從此改變了它在中國彩電業(yè)的地位。2001年,，創(chuàng)維便恢復(fù)了生機,，不但彌補了前期將近2億元的虧損，還產(chǎn)生將近7000萬元的盈利,。這在當時競爭激烈的彩電市場普遍虧損的情況下,，創(chuàng)維保持盈利則是一個奇跡（2001年彩電行業(yè)僅僅兩家贏利，另一家是TCL）,。2001年,，根據(jù)國家權(quán)威部門統(tǒng)計資料顯示，創(chuàng)維繼續(xù)8年蟬聯(lián)國內(nèi)出口量第一名,，并成功挺進中國彩電前三強,。此后，創(chuàng)維一路凱歌,，迅速發(fā)展為中國彩電企業(yè)第一名,，并且一直保持比同行其他兄弟企業(yè)較高的利潤。
第四個階段：像前三次中國渠道的變革一樣,，經(jīng)濟的發(fā)展和行業(yè)渠道競爭的發(fā)展到一定程度的時候,，勢必引起渠道的又一次革命。這一次革命實際上是中國營銷整體的革命,，只是不同的行業(yè)在這一階段進入的時期和主導(dǎo)要素不一樣,。當這一行業(yè)的多數(shù)企業(yè)將競爭重心都轉(zhuǎn)向渠道的時候,，渠道對于企業(yè)來說，將進一步下沉,，這一次下沉將會是渠道變革的最終也是最后方向,，那就是中國的渠道下沉到消費者的心智當中，消費者的心智將會是中國渠道下沉的終極方向,，消費者的心智將會是決定銷售的絕對力量,。也就是從這一時期開始，中國的行業(yè)競爭真正走向品牌競爭時代,，企業(yè)產(chǎn)品品牌必須向消費者提供清晰的價值,。不像前三個階段，渠道是第一力量而不是品牌作為第一力量在主導(dǎo)銷售,，從這一時期將會發(fā)生逆轉(zhuǎn),，品牌將作為第一力量，渠道將作為第二力量來主導(dǎo)銷售,。這種二元性將會保持一個平衡持續(xù)下去,。我不知道創(chuàng)維的職業(yè)經(jīng)理人團隊是不是清晰地認識到了中國營銷變革的又一次機會的到來，但是從2007年起,，創(chuàng)維成立了品牌管理委員會,，2007年3月，創(chuàng)維以立憲的形式通過了《創(chuàng)維品牌憲章》,，將創(chuàng)維品牌建設(shè)推向了一個絕對的高度,。

下篇：為什么創(chuàng)維能

從中國營銷演進的歷史可以推論，任何一種模式,，最多能幫助企業(yè)維持3～5年的競爭優(yōu)勢,，而且這種優(yōu)勢，往往是先發(fā)者最先具備,。但是為什么創(chuàng)維作為創(chuàng)新者沒有像長虹和TCL那樣,，背上成功者的成功模式的包袱，從而喪失創(chuàng)新的能力呢,？如下關(guān)鍵詞也許能來部分解讀創(chuàng)維持續(xù)保持創(chuàng)新能力的原因：

人才
如今恐怕在中國企業(yè)界沒有哪個老板不認同人才重要這一理念,，然而，非常令人遺憾的是,，并不是每一個企業(yè)都能做到如下幾點：
第一,，有機會發(fā)現(xiàn)企業(yè)的“第五級經(jīng)理人”。“第五級經(jīng)理人”這一概念是柯林斯在他的書中《從優(yōu)秀到卓越》里提出的研究成果,，第五級經(jīng)理人就是那些能帶領(lǐng)企業(yè)走向正確方向的經(jīng)理人,。在這一點上，黃宏生應(yīng)當非常幸運,，他找到了這樣一個對事業(yè)和企業(yè)非常忠誠的經(jīng)理人團隊：張學斌,、楊東文,、劉棠枝等。正是這樣的一個團隊,，在2004年黃宏生危機事件發(fā)生后,，創(chuàng)維非但沒有受到非常大的沖擊，反而在按照原來的軌道,，越來越健康地向前發(fā)展,。
第二，并不是每一個企業(yè)老板在理念上認同了人才的重要,，就真正地在行動上去落實這一對企業(yè)發(fā)展影響最為關(guān)鍵的行為,。因此，我們常�,？梢月牭教�多的老板在感嘆企業(yè)缺少人才,，而實際上，往往是他們沒有去發(fā)現(xiàn)自己身邊的人才,，這種“沒有發(fā)現(xiàn)”往往在于企業(yè)自身的種種因素而沒有將企業(yè)人才的能力得以釋放和激發(fā),。哈佛最新關(guān)于人的能力的研究結(jié)果表明,，人在組織當中所表現(xiàn)出來的能力,，與組織的設(shè)計密切相關(guān)，只有權(quán)利適當下放的組織,，員工才能表現(xiàn)出非凡的能力,；如果權(quán)利不下放，員工所做的每一件事都要向上報告請示,，能力自然就無法釋放,。事實上，創(chuàng)維在放權(quán)方面也經(jīng)歷過一個痛苦的過程,。因為出身貧苦,，黃宏生對錢財一向謹慎，每件事都要過問,，中層發(fā)放獎金,，超過1萬元他都要親自批。然而當張學斌等一批經(jīng)理人來到創(chuàng)維后,，黃宏生試著將權(quán)利下放,，此后才明白這樣的道理——企業(yè)小的時候，百分之百的錢都是自己的,，企業(yè)大了以后,，一切都是社會的。對這個社會資源,，自己只不過有決策權(quán),，而使用權(quán)和所有權(quán),，所有的事如果只有他一個人說了算，很可能不小心決策不當,，導(dǎo)致企業(yè)的失敗,。但如果引進人才，逐一授權(quán),，監(jiān)督管理,，培養(yǎng)人才，肯定能發(fā)展,。而不授權(quán),，搞獨裁，企業(yè)肯定是死路一條,。
第三,，核心員工的人才培養(yǎng)機制。在張學斌,、楊東文等一批職業(yè)經(jīng)理人來到創(chuàng)維以后,，基本上就確立了一個人才培養(yǎng)的原則，穩(wěn)定人才隊伍,，最大限度地發(fā)揮員工能力,，為他們提供施展能力的舞臺，更為重要的是,，創(chuàng)維的中高層經(jīng)理,，基本上都由創(chuàng)維自己培養(yǎng)起來。創(chuàng)維的核心骨干非常穩(wěn)定,，在企業(yè)服務(wù)的時間都非常長,，高層更是基本沒有變化。黃宏生“讓創(chuàng)維的事業(yè)贏得每個人的心”的理念,，基本上確立起了創(chuàng)維職業(yè)經(jīng)理人制度,。此外，核心骨干員工可以與企業(yè)進行價值分享,，分享創(chuàng)維成長所創(chuàng)造的價值,。與核心骨干員工在價值分享機制上，創(chuàng)維走在了行業(yè)的最前面,。
事實上,，我們花了大量篇幅來說創(chuàng)維在人才建設(shè)方面的突出優(yōu)勢，并且將此作為創(chuàng)維成功的第一要素來分析,，還是想為中國企業(yè)界表明這樣一個不知道被重復(fù)了多少次的觀點：中國的事,，一切都在于人。

戰(zhàn)略
這是企業(yè)的發(fā)展方向問題，因為,，戰(zhàn)略牽涉了企業(yè)思考問題的路徑,。在戰(zhàn)略發(fā)展方向上，創(chuàng)維和大部分中國企業(yè)一樣,，并不是一開始就找到一個穩(wěn)定而且清晰的方向,。TCL在彩電成功以后，開始多元化,，資源進行了分流,，進而彩電主業(yè)的精力分散。我認為這是TCL沒有抓住中國彩電業(yè)發(fā)展變革以后一系列機會的主要原因,，比如渠道進一步下沉向終端,、中國彩電業(yè)產(chǎn)品迅速升級為平板電視時代。不過,，TCL的多元化前期或多或少地得到了成功,，比如TCL手機，這些短暫的成功表象使得中國彩電企業(yè)認為多元化似乎是利潤較薄的彩電業(yè)向其他產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的機會,。因此,，這一時期，中國家電企業(yè)沒有不多元化的,。創(chuàng)維也難逃這樣的跟風潮流,。事實證明，過多地將資源分散到其他產(chǎn)業(yè),，大部分企業(yè)并沒有做好,，而且拖累了主業(yè)發(fā)展。盲目的不相關(guān)聯(lián)的多元化肯定是行不通的,。
當張學斌進入創(chuàng)維以后，他迅速將創(chuàng)維較為混亂的多元化的局面進行了改變,，砍掉了虧損的網(wǎng)絡(luò),、電腦公司，確立了創(chuàng)維戰(zhàn)略實行的方式和路徑,。創(chuàng)維的發(fā)展戰(zhàn)略就是核心產(chǎn)業(yè)做強,，相關(guān)產(chǎn)業(yè)做大。創(chuàng)維的核心產(chǎn)業(yè)彩電要做強,，而機頂盒,、手機、安防產(chǎn)品,、汽車電子,、液晶模組等創(chuàng)維的這些新興產(chǎn)業(yè)今后要做大。在“核心產(chǎn)業(yè)做強,，相關(guān)產(chǎn)業(yè)做大”的指導(dǎo)思想下,，彩電產(chǎn)業(yè)在創(chuàng)維產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中會變得越來越強,；機頂盒、手機等已經(jīng)成為創(chuàng)維的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)要優(yōu)先發(fā)展,；汽車電子,、液晶模組等產(chǎn)業(yè)將會采取穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略，而機頂盒,、手機,、汽車電子、液晶模組等都將是創(chuàng)維的戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè),。張學斌認為,，企業(yè)在實施多元化戰(zhàn)略時，關(guān)鍵是選準領(lǐng)軍人物,。創(chuàng)維當年在選擇產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍人物時出現(xiàn)了偏差,，片面地認為做技術(shù)、做市場的就可以做產(chǎn)業(yè)帶頭人,。而現(xiàn)在,，創(chuàng)維對相關(guān)產(chǎn)業(yè)帶頭人采取自己培養(yǎng)的方式：先培養(yǎng)隊伍，看資源能否得到合理使用并帶來效益后再加大投入,。
在《創(chuàng)維品牌憲章》的第三條,、第四條里，我們可以更進一步的明了創(chuàng)維的戰(zhàn)略思考,。第三條,，創(chuàng)維品牌愿景是創(chuàng)建中國籍的世界名牌，成為國際數(shù)字視聽領(lǐng)域最具價值,、最具領(lǐng)導(dǎo)力的中國品牌,。第四條，創(chuàng)維品牌的發(fā)展使命是：“十一五”（2006年～2010年）期間,，成為國內(nèi)數(shù)字視聽領(lǐng)域最具價值,、最具領(lǐng)導(dǎo)力的品牌前兩位，并在東南亞地區(qū)等新興市場形成一定的知名度,；“十二五”（2011年～2015年）期間,，成為國內(nèi)數(shù)字視聽領(lǐng)域最具價值、最具領(lǐng)導(dǎo)力的品牌,，并在歐美市場形成一定的知名度,；“十三五”（2016年～2020年）期間，成為全球數(shù)字視聽領(lǐng)域最具價值,、最具領(lǐng)導(dǎo)力的十大品牌之一,。

產(chǎn)品
除了渠道變革是驅(qū)動中國彩電業(yè)競爭發(fā)展的主要動力之外，我認為產(chǎn)品的持續(xù)升級也是中國彩電業(yè)發(fā)展另外一支不可忽視的力量，這也就是我為什么認為,，中國彩電企業(yè)競爭升級是在以渠道下沉和產(chǎn)品升級的二元性的主導(dǎo)力量下完成的,。事實上，中國彩電業(yè)從普通彩電到超平,、再到純平,、再到平板電視，消費者主導(dǎo)的消費升級路線清晰可見,。洞察產(chǎn)品升級的方向并對這種機會的把握也是創(chuàng)維成功的主要原因,。比如長虹因為錯誤認為中國彩電業(yè)將進入背投電視時代而不是平板電視時代，將主要資源投入到背投彩電,，因而錯失了重要機會,，從而落在了平板電視時代。TCL對平板電視時代到來的速度的判斷不足,，收購湯姆遜公司,，也使得TCL喪失了進入平板電視時代的先機。
事實上,，在楊東文開始主導(dǎo)創(chuàng)維彩電的營銷的時候,，就開始非常重視創(chuàng)維的產(chǎn)品。在提出了第三種營銷模式的同時,，楊著手對創(chuàng)維的產(chǎn)品進行了一系列的營銷,。
這一時期，創(chuàng)維提出了“健康電視”的差異化概念,，以“純平的,、不閃的、健康的”概念以及創(chuàng)維獨有的6基色概念,，引領(lǐng)中國彩電全面進入純平時代,，而健康的差異化概念和賦予的技術(shù)力量，使得創(chuàng)維電視開始以高端品牌形象出現(xiàn)在消費者心目中,，從而使得創(chuàng)維電視開始獲得較高利潤,。此后，創(chuàng)維又一次抓住了中國彩電產(chǎn)品升級進入平板時代的機會,，將健康的概念繼續(xù)演繹。
事實上,，“健康”這一概念已經(jīng)作為創(chuàng)維品牌精髓寫入了《創(chuàng)維品牌憲章》第八條里：“健康?活力?真誠”是創(chuàng)維品牌的個性特征,。其中，“健康”是創(chuàng)維的品牌精髓,，不僅指視力健康,，更強調(diào)心理的健康、環(huán)境的健康、社會的健康,；“活力”是指超越性別與年齡的積極狀態(tài),、陽光狀態(tài)；“真誠”是指赤誠之心和返璞歸真,，意味著自尊和責任,。企業(yè)的一切經(jīng)營管理、產(chǎn)品研發(fā),、市場推廣和社會服務(wù),，均應(yīng)體現(xiàn)上述品牌個性。
通過技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)用,、工業(yè)設(shè)計,，創(chuàng)維在平板電視領(lǐng)域里不斷創(chuàng)新。創(chuàng)維加強了與一流數(shù)字軟件公司結(jié)成戰(zhàn)略同盟,，加大持續(xù)開發(fā)數(shù)字全方位功能產(chǎn)品,，如創(chuàng)維與朗科合作推出的“3GUSB”系列，將3G儲量的U盤成功與電視結(jié)合,，通過電視就可以欣賞到拷貝的最新精彩視聽影像,。
對于產(chǎn)品持續(xù)創(chuàng)新的追求，事實上來自于創(chuàng)維職業(yè)經(jīng)理人的骨子和血液里,，這與他們對利潤的重視密切相關(guān),。

利潤和品牌觀
張學斌和楊東文都是學財務(wù)出身，財務(wù)出身的他們,，在骨子里注定了他們對于企業(yè)運營的判斷思維——“追求有質(zhì)量的規(guī)模”,。因此，如果規(guī)模不能帶來良好的效益,，他們寧可放棄規(guī)模,，而追求利潤。正是對于利潤的重視,，使得楊東文最初負責創(chuàng)維營銷的時候,，就開始將創(chuàng)維的品牌向高端走，賦予產(chǎn)品不一樣的概念和注入科技含量,，而隨著創(chuàng)維實力的不斷擴大,，創(chuàng)維開始越發(fā)地重視科技在產(chǎn)品中的應(yīng)用。同時,，他們特別地重視創(chuàng)維的品牌建設(shè),，《創(chuàng)維品牌憲章》的醞釀出爐，正是他們追求高利潤的又一個注腳,。
華南理工大學陳春花教授2005年曾經(jīng)在我刊發(fā)表文章《渠道驅(qū)動還是品牌驅(qū)動》指出,，中國企業(yè)發(fā)展早期,，其發(fā)展的驅(qū)動力量是渠道驅(qū)動，而不是品牌驅(qū)動,；對于一個渠道發(fā)展已經(jīng)基本穩(wěn)定的行業(yè)來說,，發(fā)展的力量將會是品牌驅(qū)動。

系統(tǒng)競爭和精細化
終端之后怎么辦,？當渠道的競爭已經(jīng)下沉到終端,，當所有的企業(yè)都重視起終端建設(shè)的時候，競爭的態(tài)勢就將發(fā)生轉(zhuǎn)變,。這并不是說終端這時不重要,，對于戰(zhàn)略性終端，張學斌是這樣決策的：有價值終端的爭奪不能夠手軟,，對于中心城市,，總部可以拿出一筆錢來支持網(wǎng)絡(luò)用于爭奪終端的戰(zhàn)略高地。就像打仗一樣,，即使犧牲一個連,、一個團的兵力也要拿下來戰(zhàn)略要地。有價值的終端必須要奪過來,。這足以看到創(chuàng)維對于終端的重視,。
創(chuàng)維對于終端的重視，以至于將終端寫進了《創(chuàng)維品牌憲章》第十七條里：終端賣場是創(chuàng)維品牌價值實現(xiàn)的重要場所,，產(chǎn)品質(zhì)量,、服務(wù)質(zhì)量及現(xiàn)場體驗，直接影響消費者對品牌的態(tài)度,。強化和創(chuàng)新終端建設(shè),，是創(chuàng)維品牌管理中的重要內(nèi)容。
然而,，僅僅這樣的重視還不夠,，事實上，企業(yè)間終端競爭的能力,，已經(jīng)演變到企業(yè)內(nèi)部管理之間的競爭,，這決定了終端競爭的成敗。從點到面再到系統(tǒng)上的競爭,，使得創(chuàng)維早早認識到了內(nèi)部管理上的重要性,，比如產(chǎn)品的包裝設(shè)計、供應(yīng)鏈管理,、績效管理而非績效考核的改變,、速度、推廣等一系列完全能展開競爭的領(lǐng)域,。
創(chuàng)維對于終端的理解并沒有止步,，通過服務(wù)營銷的形式，創(chuàng)維將最后的終端理解為存在消費者心中,，消費者的心智是最偉大的也是最后的終端,。從占領(lǐng)消費者的心智出發(fā)，創(chuàng)維做了大量精細化的管理動作,。

速度
創(chuàng)維將速度的理解發(fā)揮到了極致,，速度甚至成為創(chuàng)維發(fā)展的一個重要基因，也因為長時期的習慣思維而固化在了企業(yè)文化當中,。“速度不僅僅是周轉(zhuǎn)速度和效率的問題,，而是識別機會并正確決策、果斷行動的綜合能力,。速度是識別機會并迅速采取行動的能力,，尤其是在平板時代，速度顯得更加的重要,。問題不能議而不決,，要迅速地決策，采取行動,。對于關(guān)系不大的問題,，要膽子大一點，敢于決策,。不能老是搞試點,，讓措施在實驗中銷聲匿跡。這是因為技術(shù)的變革速度已經(jīng)影響了彩電業(yè)的發(fā)展,，因此企業(yè)的決策和反應(yīng)速度一定要超過技術(shù)變革的速度,。”這是張學斌在全國分部分公司總經(jīng)理會上的講話，我認為這是最為精彩的一段言論,，這也讓我們可以看到,，為什么創(chuàng)維一直能保持著創(chuàng)新能力的重要原因。

堅持
堅持,，似乎成了創(chuàng)維企業(yè)文化里的一個優(yōu)良基因,。一件事如果對了，創(chuàng)維就會堅持下去,，并在堅持中不斷改進,，比如對于健康電視概念的堅持。創(chuàng)維不斷在堅持中對這一概念進行升級,，注入一些新的元素,，久而久之，它成了創(chuàng)維品牌的核心基因,。
在創(chuàng)維,，優(yōu)秀的傳統(tǒng)被堅持下來的案例不勝枚舉,。每年的4月8號，創(chuàng)維都會舉辦“創(chuàng)維集團新品展示暨客戶大會”,，每一次大會都有一次主題,，2006年的主題是“數(shù)字力量，晶彩夢想”,，2007年的主題是“和諧·崛起——我們的創(chuàng)維,，我們的健康美妙生活”。從創(chuàng)維的這種新產(chǎn)品推介會上,，我們可以看到,，創(chuàng)維就連這樣的一個推介會都越做越規(guī)范，并且將品牌的思考融進了新品會議營銷的活動當中,。如今,，這樣主題的大型會議營銷，創(chuàng)維已經(jīng)舉辦了8次,，這仿佛成了創(chuàng)維的習慣性力量和一個固定的約會,。
在中國人的奮斗歷程中，很講究“不經(jīng)歷風雨,，怎么見彩虹”,。當歷經(jīng)風雨的創(chuàng)維又一次站在業(yè)界之巔時，風雨可能會來得更猛烈,、迅捷,，但智者領(lǐng)跑，儼然已成為創(chuàng)維的習慣,，成為行業(yè)競爭領(lǐng)先的準則,。

（文章編號：20412）
（編輯：袁航[email protected])
 

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