在國家信息中心發(fā)布的《2006年度平板彩電白皮書》中,，2006年度創(chuàng)維液晶電視以9.83%的市場占有率位居榜首,，在廣州平板市場的占有率為18.11%，銷售額20.41%,，甩開第二名近7個(gè)百分點(diǎn),。中怡康時(shí)代市場研究公司發(fā)布的CMM銷售監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，2007年元旦至春節(jié)期間,，創(chuàng)維在全國彩電市場銷售量同比上升47%,，銷售額上升75%，其中LCD銷售量同比上升了215%,。德國市場研究機(jī)構(gòu)1月份發(fā)布的GFK數(shù)據(jù)同時(shí)顯示,，2006年中國市場銷售額排名前五名的分別為創(chuàng)維、海信,、長虹,、TCL和康佳，日韓企業(yè)已連續(xù)幾年未能進(jìn)入前五名行列,。而相對(duì)于市場占有率,，創(chuàng)維卻在中國彩電市場建立起了比本土兄弟彩電企業(yè)相對(duì)高端的品牌產(chǎn)品及形象，利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行業(yè)其他企業(yè),。比如創(chuàng)維屏變液晶電視,，貴于同尺寸的其他國產(chǎn)彩電，甚至比洋品牌貴上近千元,，但是創(chuàng)維屏變液晶電視真正解決了傳統(tǒng)液晶電視不可逾越的畫面刺眼,、色彩層次不好等技術(shù)鴻溝,，并且外觀設(shè)計(jì)獨(dú)特、新穎,，符合現(xiàn)代家居溫馨,、時(shí)尚的高品位追求，技術(shù)和外觀非常出眾,。因此,，市場銷售反而很好。
內(nèi)憂外患,，在經(jīng)歷了企業(yè)一連串的苦難,、經(jīng)歷了中國彩電市場的價(jià)格戰(zhàn)等一系列殘酷競爭的淬煉后，曾經(jīng)在中國彩電行業(yè)相對(duì)居后的創(chuàng)維,，如何一步一步成為中國彩電行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的呢,？是競爭對(duì)手犯錯(cuò)，抑或是其他,？

上篇：為什么是創(chuàng)維

中國彩電產(chǎn)業(yè)競爭路徑
研究創(chuàng)維今天的成功路徑,，必須將創(chuàng)維放在中國彩電產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大環(huán)境下去審視，才能夠明白創(chuàng)維路徑成功的理由,。也只有剖析了為什么創(chuàng)維抓住了這樣的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì),，而為什么不是本土其他兄弟企業(yè)，我們才能夠真正洞悉創(chuàng)維成功的背后原因與動(dòng)力,。而或許,，這些原因，將會(huì)成為中國企業(yè)界共同的財(cái)富,。
中國彩電產(chǎn)業(yè)競爭發(fā)展路徑,，主要是在以渠道變革和產(chǎn)品升級(jí)為主要驅(qū)動(dòng)力量之下向前推進(jìn)的，而渠道的變革,，是競爭驅(qū)動(dòng)的前期力量,。中國大多行業(yè)的渠道競爭大致都經(jīng)歷了4個(gè)階段。無數(shù)企業(yè)都是抓住了每一次渠道變革的機(jī)會(huì),，進(jìn)行行業(yè)顛覆的,。
第一個(gè)階段：長虹唱主角，引領(lǐng)中國彩電業(yè)變革,。上世紀(jì)90年代中期，中國彩電企業(yè)的渠道管理主要是采取大分銷模式,，一個(gè)主要的大代理商基本上能控制整個(gè)銷售渠道,。這一時(shí)期，中國彩電企業(yè)的生產(chǎn)質(zhì)量迅速提升,，與國外品牌基本上沒有什么差別,。當(dāng)時(shí),，全國彩電企業(yè)有200多家。長虹與鄭百文,、建設(shè)銀行的結(jié)盟,，開始進(jìn)行行業(yè)整合。通過一次又一次的價(jià)格戰(zhàn),，長虹成功地成為彩電行業(yè)的領(lǐng)軍者,。通過價(jià)格戰(zhàn)，中國彩電產(chǎn)業(yè)迅速實(shí)現(xiàn)了整合,。在這一整合過程中,，創(chuàng)維堅(jiān)持了下來，但行業(yè)排名并不靠前,。
第二個(gè)階段：TCL大戰(zhàn)長虹,，網(wǎng)絡(luò)制勝。1997年以后,，中國的經(jīng)濟(jì)增長,，極大地改變了中國商業(yè)環(huán)境，大流通模式在中國渠道的發(fā)展進(jìn)程中,，已經(jīng)開始沒落,。剛剛?cè)〉脛倮�的長虹似乎沒有體會(huì)到這種環(huán)境發(fā)生的變化。躊躇滿志的TCL董事長李東生洞察到機(jī)會(huì)的到來并抓住了這個(gè)機(jī)會(huì),。TCL摒棄了大分銷模式,，以省級(jí)為單位在全國建立起了分銷網(wǎng)絡(luò)，使得渠道下沉,，直接掌控了渠道,。結(jié)果是TCL銷量大增，長虹產(chǎn)品被積壓在渠道里,。TCL戰(zhàn)敗長虹,，開始領(lǐng)軍中國彩電業(yè)。之后,，TCL渠道管理創(chuàng)新的成功經(jīng)驗(yàn)很快被創(chuàng)維,、康佳等其他彩電企業(yè)，甚至長虹所復(fù)制（乃至行業(yè)外）,。
第三個(gè)階段：終端營銷時(shí)代到來,，第三營銷模式使得創(chuàng)維真正登場，中國彩電業(yè)步入創(chuàng)維時(shí)代,。和長虹通過價(jià)格戰(zhàn)取得成功經(jīng)驗(yàn)一樣,，TCL也過于依賴原來成功的經(jīng)驗(yàn)。路徑依賴仿佛成了中國企業(yè)失敗的通病。因?yàn)槁窂揭蕾�,，使得太多中國企業(yè)不能動(dòng)態(tài)地觀察中國市場成長所誕生的新機(jī)會(huì),，也因此抹殺了企業(yè)創(chuàng)新的動(dòng)力�,？簥^中的TCL并沒有認(rèn)清自身的成功正是源于創(chuàng)新,，當(dāng)這種模式（分銷渠道網(wǎng)絡(luò)）被其他企業(yè)所模仿時(shí)，這種模式再也不是TCL所獨(dú)有的優(yōu)勢(shì),。并且,，經(jīng)濟(jì)快速增長所帶來的商業(yè)變革以及消費(fèi)行為方式的變化，很快就會(huì)淘汰當(dāng)前的渠道管理模式,。
彩電業(yè)渠道模式再一次需要變革的時(shí)間是在2000年左右,，這一次變革的方向重心是終端為王。創(chuàng)維在這次變革中脫穎而出,，然而,，創(chuàng)維抓住這次機(jī)會(huì)的過程多少有點(diǎn)讓人心驚肉跳。
一輪又一輪的價(jià)格戰(zhàn),，使得中國彩電企業(yè)利潤急劇下滑,，那一時(shí)期，傳媒常常有這樣的表述——地球上最為痛苦的動(dòng)物莫過于中國彩電企業(yè)的老板們了,。
而對(duì)于創(chuàng)維董事長黃宏生來說,，2000年，更是雪上加霜的一年,。這一年,，保持了十幾年盈利紀(jì)錄的創(chuàng)維首次出現(xiàn)了虧損，上半年已虧了1.2億元,，股價(jià)從3.2元狂跌到0.29元,。同年8月份，創(chuàng)維營銷總經(jīng)理陸強(qiáng)華帶領(lǐng)包括大區(qū)經(jīng)理在內(nèi)的150多名營銷骨干投奔競爭對(duì)手高路華,。但是,，禍不單行的創(chuàng)維為什么沒有在這一年開始走下坡路呢？
也許事物的發(fā)展往往會(huì)從一個(gè)極端發(fā)展到另外一個(gè)極端,。這些磨難反而激發(fā)了創(chuàng)維求生的本能,，使得創(chuàng)維主動(dòng)尋求變革，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì),。
2000年左右,，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展使得中國經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，最為明顯的就是中國渠道零售業(yè)——家樂福,、沃爾瑪?shù)韧赓Y終端在中國遍地開花,，同時(shí)，家電連鎖巨頭國美、蘇寧開始在全國擴(kuò)張,。零售業(yè)的這種變化趨勢(shì)似乎勢(shì)不可擋，人們的購買方式在渠道變革中開始轉(zhuǎn)變,，終端在銷售中開始占據(jù)一個(gè)比較重要的位置,。當(dāng)時(shí)，大多數(shù)人還沒看清終端將成為中國營銷下一階段的主流關(guān)鍵詞,。
事實(shí)上,，陸強(qiáng)華與黃宏生之爭就在于此。陸強(qiáng)華在創(chuàng)維4年,，順應(yīng)中國渠道的變化,，建立了類似TCL這樣的分銷渠道，使得渠道下沉,，為創(chuàng)維的發(fā)展立下功勞,。然而成功者往往難于超越自己的經(jīng)驗(yàn)，因循守舊必然將創(chuàng)維帶入更為艱難的境地,。雖然黃宏生還不能完全看清楚中國營銷接下來將要發(fā)生怎樣的變革,，但多年來企業(yè)經(jīng)營的直覺告訴他，陸強(qiáng)華原來奉行的那些模式已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展了,。
正所謂：塞翁失馬,，焉知非福。陸強(qiáng)華的出走并且?guī)ё?50多人的營銷骨干團(tuán)隊(duì),，看似對(duì)于創(chuàng)維是一個(gè)大的打擊,，而在今天看來，這竟然是一件天大的好事——這為接下來主導(dǎo)創(chuàng)維營銷的楊東文發(fā)現(xiàn)中國下一階段的營銷主流并抓住這次難得的機(jī)會(huì),，再到推行新政,，掃清了一切障礙。
楊東文主導(dǎo)創(chuàng)維營銷以后,，很快提出第三營銷模式這一概念：在服務(wù)營銷的基礎(chǔ)上,，對(duì)外充分利用社會(huì)資源，與經(jīng)銷商共建合作雙贏的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,，同時(shí)對(duì)內(nèi)部營銷管理上整合集權(quán)和分權(quán)的優(yōu)勢(shì),，形成科學(xué)的組織架構(gòu)與流程。事實(shí)上,，這些只是第三營銷所涵蓋的表面內(nèi)容,，其本質(zhì)是暗合了中國營銷渠道進(jìn)一步下沉到終端的趨勢(shì)，一切圍繞終端為王來進(jìn)行資源整合和組織變革,，取得創(chuàng)維在終端時(shí)代的主導(dǎo)權(quán),。
確定方向后的創(chuàng)維從此改變了它在中國彩電業(yè)的地位。2001年，創(chuàng)維便恢復(fù)了生機(jī),，不但彌補(bǔ)了前期將近2億元的虧損,，還產(chǎn)生將近7000萬元的盈利。這在當(dāng)時(shí)競爭激烈的彩電市場普遍虧損的情況下,，創(chuàng)維保持盈利則是一個(gè)奇跡（2001年彩電行業(yè)僅僅兩家贏利,，另一家是TCL）。2001年,，根據(jù)國家權(quán)威部門統(tǒng)計(jì)資料顯示,，創(chuàng)維繼續(xù)8年蟬聯(lián)國內(nèi)出口量第一名，并成功挺進(jìn)中國彩電前三強(qiáng),。此后,，創(chuàng)維一路凱歌，迅速發(fā)展為中國彩電企業(yè)第一名,，并且一直保持比同行其他兄弟企業(yè)較高的利潤,。
第四個(gè)階段：像前三次中國渠道的變革一樣，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和行業(yè)渠道競爭的發(fā)展到一定程度的時(shí)候,，勢(shì)必引起渠道的又一次革命,。這一次革命實(shí)際上是中國營銷整體的革命，只是不同的行業(yè)在這一階段進(jìn)入的時(shí)期和主導(dǎo)要素不一樣,。當(dāng)這一行業(yè)的多數(shù)企業(yè)將競爭重心都轉(zhuǎn)向渠道的時(shí)候,，渠道對(duì)于企業(yè)來說，將進(jìn)一步下沉,，這一次下沉將會(huì)是渠道變革的最終也是最后方向,，那就是中國的渠道下沉到消費(fèi)者的心智當(dāng)中，消費(fèi)者的心智將會(huì)是中國渠道下沉的終極方向,，消費(fèi)者的心智將會(huì)是決定銷售的絕對(duì)力量,。也就是從這一時(shí)期開始，中國的行業(yè)競爭真正走向品牌競爭時(shí)代,，企業(yè)產(chǎn)品品牌必須向消費(fèi)者提供清晰的價(jià)值,。不像前三個(gè)階段，渠道是第一力量而不是品牌作為第一力量在主導(dǎo)銷售,，從這一時(shí)期將會(huì)發(fā)生逆轉(zhuǎn),，品牌將作為第一力量，渠道將作為第二力量來主導(dǎo)銷售,。這種二元性將會(huì)保持一個(gè)平衡持續(xù)下去,。我不知道創(chuàng)維的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)是不是清晰地認(rèn)識(shí)到了中國營銷變革的又一次機(jī)會(huì)的到來，但是從2007年起,，創(chuàng)維成立了品牌管理委員會(huì),，2007年3月,，創(chuàng)維以立憲的形式通過了《創(chuàng)維品牌憲章》，將創(chuàng)維品牌建設(shè)推向了一個(gè)絕對(duì)的高度,。

下篇：為什么創(chuàng)維能

從中國營銷演進(jìn)的歷史可以推論,，任何一種模式，最多能幫助企業(yè)維持3～5年的競爭優(yōu)勢(shì),，而且這種優(yōu)勢(shì),，往往是先發(fā)者最先具備。但是為什么創(chuàng)維作為創(chuàng)新者沒有像長虹和TCL那樣,，背上成功者的成功模式的包袱，從而喪失創(chuàng)新的能力呢,？如下關(guān)鍵詞也許能來部分解讀創(chuàng)維持續(xù)保持創(chuàng)新能力的原因：

人才
如今恐怕在中國企業(yè)界沒有哪個(gè)老板不認(rèn)同人才重要這一理念,，然而，非常令人遺憾的是,，并不是每一個(gè)企業(yè)都能做到如下幾點(diǎn)：
第一,，有機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)的“第五級(jí)經(jīng)理人”。“第五級(jí)經(jīng)理人”這一概念是柯林斯在他的書中《從優(yōu)秀到卓越》里提出的研究成果,，第五級(jí)經(jīng)理人就是那些能帶領(lǐng)企業(yè)走向正確方向的經(jīng)理人,。在這一點(diǎn)上，黃宏生應(yīng)當(dāng)非常幸運(yùn),，他找到了這樣一個(gè)對(duì)事業(yè)和企業(yè)非常忠誠的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)：張學(xué)斌,、楊東文、劉棠枝等,。正是這樣的一個(gè)團(tuán)隊(duì),，在2004年黃宏生危機(jī)事件發(fā)生后，創(chuàng)維非但沒有受到非常大的沖擊,，反而在按照原來的軌道,，越來越健康地向前發(fā)展。
第二,，并不是每一個(gè)企業(yè)老板在理念上認(rèn)同了人才的重要,，就真正地在行動(dòng)上去落實(shí)這一對(duì)企業(yè)發(fā)展影響最為關(guān)鍵的行為。因此,，我們常�,？梢月牭教�多的老板在感嘆企業(yè)缺少人才，而實(shí)際上,，往往是他們沒有去發(fā)現(xiàn)自己身邊的人才,，這種“沒有發(fā)現(xiàn)”往往在于企業(yè)自身的種種因素而沒有將企業(yè)人才的能力得以釋放和激發(fā)。哈佛最新關(guān)于人的能力的研究結(jié)果表明,，人在組織當(dāng)中所表現(xiàn)出來的能力,，與組織的設(shè)計(jì)密切相關(guān),，只有權(quán)利適當(dāng)下放的組織，員工才能表現(xiàn)出非凡的能力,；如果權(quán)利不下放,，員工所做的每一件事都要向上報(bào)告請(qǐng)示，能力自然就無法釋放,。事實(shí)上,，創(chuàng)維在放權(quán)方面也經(jīng)歷過一個(gè)痛苦的過程。因?yàn)槌錾碡毧�,，黃宏生對(duì)錢財(cái)一向謹(jǐn)慎,，每件事都要過問，中層發(fā)放獎(jiǎng)金,，超過1萬元他都要親自批,。然而當(dāng)張學(xué)斌等一批經(jīng)理人來到創(chuàng)維后，黃宏生試著將權(quán)利下放,，此后才明白這樣的道理——企業(yè)小的時(shí)候,，百分之百的錢都是自己的，企業(yè)大了以后,，一切都是社會(huì)的,。對(duì)這個(gè)社會(huì)資源，自己只不過有決策權(quán),，而使用權(quán)和所有權(quán),，所有的事如果只有他一個(gè)人說了算，很可能不小心決策不當(dāng),，導(dǎo)致企業(yè)的失敗,。但如果引進(jìn)人才，逐一授權(quán),，監(jiān)督管理,，培養(yǎng)人才，肯定能發(fā)展,。而不授權(quán),，搞獨(dú)裁，企業(yè)肯定是死路一條,。
第三,，核心員工的人才培養(yǎng)機(jī)制。在張學(xué)斌,、楊東文等一批職業(yè)經(jīng)理人來到創(chuàng)維以后,，基本上就確立了一個(gè)人才培養(yǎng)的原則，穩(wěn)定人才隊(duì)伍,，最大限度地發(fā)揮員工能力,，為他們提供施展能力的舞臺(tái),，更為重要的是，創(chuàng)維的中高層經(jīng)理,，基本上都由創(chuàng)維自己培養(yǎng)起來,。創(chuàng)維的核心骨干非常穩(wěn)定，在企業(yè)服務(wù)的時(shí)間都非常長,，高層更是基本沒有變化,。黃宏生“讓創(chuàng)維的事業(yè)贏得每個(gè)人的心”的理念，基本上確立起了創(chuàng)維職業(yè)經(jīng)理人制度,。此外,，核心骨干員工可以與企業(yè)進(jìn)行價(jià)值分享，分享創(chuàng)維成長所創(chuàng)造的價(jià)值,。與核心骨干員工在價(jià)值分享機(jī)制上,，創(chuàng)維走在了行業(yè)的最前面。
事實(shí)上,，我們花了大量篇幅來說創(chuàng)維在人才建設(shè)方面的突出優(yōu)勢(shì)，并且將此作為創(chuàng)維成功的第一要素來分析,，還是想為中國企業(yè)界表明這樣一個(gè)不知道被重復(fù)了多少次的觀點(diǎn)：中國的事,，一切都在于人。

戰(zhàn)略
這是企業(yè)的發(fā)展方向問題,，因?yàn)�,，�?zhàn)略牽涉了企業(yè)思考問題的路徑。在戰(zhàn)略發(fā)展方向上,，創(chuàng)維和大部分中國企業(yè)一樣,，并不是一開始就找到一個(gè)穩(wěn)定而且清晰的方向。TCL在彩電成功以后,，開始多元化,，資源進(jìn)行了分流，進(jìn)而彩電主業(yè)的精力分散,。我認(rèn)為這是TCL沒有抓住中國彩電業(yè)發(fā)展變革以后一系列機(jī)會(huì)的主要原因,，比如渠道進(jìn)一步下沉向終端、中國彩電業(yè)產(chǎn)品迅速升級(jí)為平板電視時(shí)代,。不過,，TCL的多元化前期或多或少地得到了成功，比如TCL手機(jī),，這些短暫的成功表象使得中國彩電企業(yè)認(rèn)為多元化似乎是利潤較薄的彩電業(yè)向其他產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì),。因此，這一時(shí)期,，中國家電企業(yè)沒有不多元化的,。創(chuàng)維也難逃這樣的跟風(fēng)潮流,。事實(shí)證明，過多地將資源分散到其他產(chǎn)業(yè),，大部分企業(yè)并沒有做好,，而且拖累了主業(yè)發(fā)展。盲目的不相關(guān)聯(lián)的多元化肯定是行不通的,。
當(dāng)張學(xué)斌進(jìn)入創(chuàng)維以后,，他迅速將創(chuàng)維較為混亂的多元化的局面進(jìn)行了改變，砍掉了虧損的網(wǎng)絡(luò),、電腦公司,，確立了創(chuàng)維戰(zhàn)略實(shí)行的方式和路徑。創(chuàng)維的發(fā)展戰(zhàn)略就是核心產(chǎn)業(yè)做強(qiáng),，相關(guān)產(chǎn)業(yè)做大,。創(chuàng)維的核心產(chǎn)業(yè)彩電要做強(qiáng)，而機(jī)頂盒,、手機(jī),、安防產(chǎn)品、汽車電子,、液晶模組等創(chuàng)維的這些新興產(chǎn)業(yè)今后要做大,。在“核心產(chǎn)業(yè)做強(qiáng)，相關(guān)產(chǎn)業(yè)做大”的指導(dǎo)思想下,，彩電產(chǎn)業(yè)在創(chuàng)維產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中會(huì)變得越來越強(qiáng),；機(jī)頂盒、手機(jī)等已經(jīng)成為創(chuàng)維的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)要優(yōu)先發(fā)展,；汽車電子,、液晶模組等產(chǎn)業(yè)將會(huì)采取穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略，而機(jī)頂盒,、手機(jī),、汽車電子、液晶模組等都將是創(chuàng)維的戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè),。張學(xué)斌認(rèn)為,，企業(yè)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略時(shí)，關(guān)鍵是選準(zhǔn)領(lǐng)軍人物,。創(chuàng)維當(dāng)年在選擇產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍人物時(shí)出現(xiàn)了偏差,，片面地認(rèn)為做技術(shù)、做市場的就可以做產(chǎn)業(yè)帶頭人,。而現(xiàn)在,，創(chuàng)維對(duì)相關(guān)產(chǎn)業(yè)帶頭人采取自己培養(yǎng)的方式：先培養(yǎng)隊(duì)伍，看資源能否得到合理使用并帶來效益后再加大投入,。
在《創(chuàng)維品牌憲章》的第三條,、第四條里,，我們可以更進(jìn)一步的明了創(chuàng)維的戰(zhàn)略思考。第三條,，創(chuàng)維品牌愿景是創(chuàng)建中國籍的世界名牌,，成為國際數(shù)字視聽領(lǐng)域最具價(jià)值、最具領(lǐng)導(dǎo)力的中國品牌,。第四條,，創(chuàng)維品牌的發(fā)展使命是：“十一五”（2006年～2010年）期間，成為國內(nèi)數(shù)字視聽領(lǐng)域最具價(jià)值,、最具領(lǐng)導(dǎo)力的品牌前兩位,，并在東南亞地區(qū)等新興市場形成一定的知名度；“十二五”（2011年～2015年）期間,，成為國內(nèi)數(shù)字視聽領(lǐng)域最具價(jià)值,、最具領(lǐng)導(dǎo)力的品牌，并在歐美市場形成一定的知名度,；“十三五”（2016年～2020年）期間,，成為全球數(shù)字視聽領(lǐng)域最具價(jià)值、最具領(lǐng)導(dǎo)力的十大品牌之一,。

產(chǎn)品
除了渠道變革是驅(qū)動(dòng)中國彩電業(yè)競爭發(fā)展的主要?jiǎng)恿χ���,，我認(rèn)為產(chǎn)品的持續(xù)升級(jí)也是中國彩電業(yè)發(fā)展另外一支不可忽視的力量，這也就是我為什么認(rèn)為,，中國彩電企業(yè)競爭升級(jí)是在以渠道下沉和產(chǎn)品升級(jí)的二元性的主導(dǎo)力量下完成的。事實(shí)上,，中國彩電業(yè)從普通彩電到超平,、再到純平、再到平板電視,，消費(fèi)者主導(dǎo)的消費(fèi)升級(jí)路線清晰可見,。洞察產(chǎn)品升級(jí)的方向并對(duì)這種機(jī)會(huì)的把握也是創(chuàng)維成功的主要原因。比如長虹因?yàn)殄e(cuò)誤認(rèn)為中國彩電業(yè)將進(jìn)入背投電視時(shí)代而不是平板電視時(shí)代,，將主要資源投入到背投彩電,，因而錯(cuò)失了重要機(jī)會(huì)，從而落在了平板電視時(shí)代,。TCL對(duì)平板電視時(shí)代到來的速度的判斷不足,，收購湯姆遜公司，也使得TCL喪失了進(jìn)入平板電視時(shí)代的先機(jī),。
事實(shí)上,，在楊東文開始主導(dǎo)創(chuàng)維彩電的營銷的時(shí)候，就開始非常重視創(chuàng)維的產(chǎn)品,。在提出了第三種營銷模式的同時(shí),，楊著手對(duì)創(chuàng)維的產(chǎn)品進(jìn)行了一系列的營銷,。
這一時(shí)期，創(chuàng)維提出了“健康電視”的差異化概念,，以“純平的,、不閃的、健康的”概念以及創(chuàng)維獨(dú)有的6基色概念,，引領(lǐng)中國彩電全面進(jìn)入純平時(shí)代,，而健康的差異化概念和賦予的技術(shù)力量，使得創(chuàng)維電視開始以高端品牌形象出現(xiàn)在消費(fèi)者心目中,，從而使得創(chuàng)維電視開始獲得較高利潤,。此后，創(chuàng)維又一次抓住了中國彩電產(chǎn)品升級(jí)進(jìn)入平板時(shí)代的機(jī)會(huì),，將健康的概念繼續(xù)演繹,。
事實(shí)上，“健康”這一概念已經(jīng)作為創(chuàng)維品牌精髓寫入了《創(chuàng)維品牌憲章》第八條里：“健康?活力?真誠”是創(chuàng)維品牌的個(gè)性特征,。其中,，“健康”是創(chuàng)維的品牌精髓，不僅指視力健康,，更強(qiáng)調(diào)心理的健康,、環(huán)境的健康、社會(huì)的健康,；“活力”是指超越性別與年齡的積極狀態(tài),、陽光狀態(tài)；“真誠”是指赤誠之心和返璞歸真,，意味著自尊和責(zé)任,。企業(yè)的一切經(jīng)營管理、產(chǎn)品研發(fā),、市場推廣和社會(huì)服務(wù),，均應(yīng)體現(xiàn)上述品牌個(gè)性。
通過技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)用,、工業(yè)設(shè)計(jì),，創(chuàng)維在平板電視領(lǐng)域里不斷創(chuàng)新。創(chuàng)維加強(qiáng)了與一流數(shù)字軟件公司結(jié)成戰(zhàn)略同盟,，加大持續(xù)開發(fā)數(shù)字全方位功能產(chǎn)品,，如創(chuàng)維與朗科合作推出的“3GUSB”系列，將3G儲(chǔ)量的U盤成功與電視結(jié)合,，通過電視就可以欣賞到拷貝的最新精彩視聽影像,。
對(duì)于產(chǎn)品持續(xù)創(chuàng)新的追求，事實(shí)上來自于創(chuàng)維職業(yè)經(jīng)理人的骨子和血液里，這與他們對(duì)利潤的重視密切相關(guān),。

利潤和品牌觀
張學(xué)斌和楊東文都是學(xué)財(cái)務(wù)出身,，財(cái)務(wù)出身的他們，在骨子里注定了他們對(duì)于企業(yè)運(yùn)營的判斷思維——“追求有質(zhì)量的規(guī)模”,。因此,，如果規(guī)模不能帶來良好的效益，他們寧可放棄規(guī)模,，而追求利潤,。正是對(duì)于利潤的重視，使得楊東文最初負(fù)責(zé)創(chuàng)維營銷的時(shí)候,，就開始將創(chuàng)維的品牌向高端走,，賦予產(chǎn)品不一樣的概念和注入科技含量，而隨著創(chuàng)維實(shí)力的不斷擴(kuò)大,，創(chuàng)維開始越發(fā)地重視科技在產(chǎn)品中的應(yīng)用,。同時(shí)，他們特別地重視創(chuàng)維的品牌建設(shè),，《創(chuàng)維品牌憲章》的醞釀出爐,，正是他們追求高利潤的又一個(gè)注腳。
華南理工大學(xué)陳春花教授2005年曾經(jīng)在我刊發(fā)表文章《渠道驅(qū)動(dòng)還是品牌驅(qū)動(dòng)》指出,，中國企業(yè)發(fā)展早期,，其發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力量是渠道驅(qū)動(dòng)，而不是品牌驅(qū)動(dòng),；對(duì)于一個(gè)渠道發(fā)展已經(jīng)基本穩(wěn)定的行業(yè)來說,，發(fā)展的力量將會(huì)是品牌驅(qū)動(dòng)。

系統(tǒng)競爭和精細(xì)化
終端之后怎么辦,？當(dāng)渠道的競爭已經(jīng)下沉到終端,，當(dāng)所有的企業(yè)都重視起終端建設(shè)的時(shí)候,，競爭的態(tài)勢(shì)就將發(fā)生轉(zhuǎn)變,。這并不是說終端這時(shí)不重要,，對(duì)于戰(zhàn)略性終端,，張學(xué)斌是這樣決策的：有價(jià)值終端的爭奪不能夠手軟,，對(duì)于中心城市，總部可以拿出一筆錢來支持網(wǎng)絡(luò)用于爭奪終端的戰(zhàn)略高地,。就像打仗一樣,，即使?fàn)奚�一個(gè)連、一個(gè)團(tuán)的兵力也要拿下來戰(zhàn)略要地,。有價(jià)值的終端必須要奪過來,。這足以看到創(chuàng)維對(duì)于終端的重視。
創(chuàng)維對(duì)于終端的重視，以至于將終端寫進(jìn)了《創(chuàng)維品牌憲章》第十七條里：終端賣場是創(chuàng)維品牌價(jià)值實(shí)現(xiàn)的重要場所,，產(chǎn)品質(zhì)量,、服務(wù)質(zhì)量及現(xiàn)場體驗(yàn)，直接影響消費(fèi)者對(duì)品牌的態(tài)度,。強(qiáng)化和創(chuàng)新終端建設(shè),，是創(chuàng)維品牌管理中的重要內(nèi)容。
然而,，僅僅這樣的重視還不夠,，事實(shí)上，企業(yè)間終端競爭的能力,，已經(jīng)演變到企業(yè)內(nèi)部管理之間的競爭,，這決定了終端競爭的成敗。從點(diǎn)到面再到系統(tǒng)上的競爭,，使得創(chuàng)維早早認(rèn)識(shí)到了內(nèi)部管理上的重要性,，比如產(chǎn)品的包裝設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈管理,、績效管理而非績效考核的改變,、速度、推廣等一系列完全能展開競爭的領(lǐng)域,。
創(chuàng)維對(duì)于終端的理解并沒有止步,，通過服務(wù)營銷的形式，創(chuàng)維將最后的終端理解為存在消費(fèi)者心中,，消費(fèi)者的心智是最偉大的也是最后的終端,。從占領(lǐng)消費(fèi)者的心智出發(fā)，創(chuàng)維做了大量精細(xì)化的管理動(dòng)作,。

速度
創(chuàng)維將速度的理解發(fā)揮到了極致,，速度甚至成為創(chuàng)維發(fā)展的一個(gè)重要基因，也因?yàn)殚L時(shí)期的習(xí)慣思維而固化在了企業(yè)文化當(dāng)中,。“速度不僅僅是周轉(zhuǎn)速度和效率的問題,，而是識(shí)別機(jī)會(huì)并正確決策、果斷行動(dòng)的綜合能力,。速度是識(shí)別機(jī)會(huì)并迅速采取行動(dòng)的能力,，尤其是在平板時(shí)代，速度顯得更加的重要,。問題不能議而不決,，要迅速地決策，采取行動(dòng),。對(duì)于關(guān)系不大的問題,，要膽子大一點(diǎn)，敢于決策。不能老是搞試點(diǎn),，讓措施在實(shí)驗(yàn)中銷聲匿跡,。這是因?yàn)榧夹g(shù)的變革速度已經(jīng)影響了彩電業(yè)的發(fā)展，因此企業(yè)的決策和反應(yīng)速度一定要超過技術(shù)變革的速度,。”這是張學(xué)斌在全國分部分公司總經(jīng)理會(huì)上的講話,，我認(rèn)為這是最為精彩的一段言論，這也讓我們可以看到,，為什么創(chuàng)維一直能保持著創(chuàng)新能力的重要原因,。

堅(jiān)持
堅(jiān)持，似乎成了創(chuàng)維企業(yè)文化里的一個(gè)優(yōu)良基因,。一件事如果對(duì)了,，創(chuàng)維就會(huì)堅(jiān)持下去，并在堅(jiān)持中不斷改進(jìn),，比如對(duì)于健康電視概念的堅(jiān)持,。創(chuàng)維不斷在堅(jiān)持中對(duì)這一概念進(jìn)行升級(jí)，注入一些新的元素,，久而久之,，它成了創(chuàng)維品牌的核心基因。
在創(chuàng)維,，優(yōu)秀的傳統(tǒng)被堅(jiān)持下來的案例不勝枚舉,。每年的4月8號(hào)，創(chuàng)維都會(huì)舉辦“創(chuàng)維集團(tuán)新品展示暨客戶大會(huì)”,，每一次大會(huì)都有一次主題,，2006年的主題是“數(shù)字力量，晶彩夢(mèng)想”,，2007年的主題是“和諧·崛起——我們的創(chuàng)維,，我們的健康美妙生活”。從創(chuàng)維的這種新產(chǎn)品推介會(huì)上,，我們可以看到,，創(chuàng)維就連這樣的一個(gè)推介會(huì)都越做越規(guī)范，并且將品牌的思考融進(jìn)了新品會(huì)議營銷的活動(dòng)當(dāng)中,。如今,，這樣主題的大型會(huì)議營銷，創(chuàng)維已經(jīng)舉辦了8次,，這仿佛成了創(chuàng)維的習(xí)慣性力量和一個(gè)固定的約會(huì)。
在中國人的奮斗歷程中,，很講究“不經(jīng)歷風(fēng)雨,，怎么見彩虹”。當(dāng)歷經(jīng)風(fēng)雨的創(chuàng)維又一次站在業(yè)界之巔時(shí)，風(fēng)雨可能會(huì)來得更猛烈,、迅捷,，但智者領(lǐng)跑，儼然已成為創(chuàng)維的習(xí)慣,，成為行業(yè)競爭領(lǐng)先的準(zhǔn)則,。

（文章編號(hào)：20412）
（編輯：袁航[email protected])
 

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