19 97年,，華潤雪花9000萬元收購四川綿陽亞太啤酒廠，此后,，又以5000萬元將樂山藍帶啤酒廠收入囊中,。感受到華潤雪花這個對手咄咄逼人的氣勢,，藍劍老板曾清榮一口氣收購了川內8家啤酒廠，總計控制了什邡,、成都,、內江、廣安,、自貢,、綿竹、達州,、南充等地的10家啤酒公司,。一場長達3年的川內啤酒大戰(zhàn),，就此展開,。
從1998年到2001年3年里,，華潤雪花和藍劍都過得一樣艱難,。大戰(zhàn)之初,，華潤雪花對藍劍伸出了收購的橄欖枝,，但曾清榮用更猛烈的市場動作來回答,。幾年惡戰(zhàn)下來,，雙方都虧損嚴重,，藍劍更是元氣大傷,。
“不求所有，只求所獲”,。在求“所有”而不可得時,，曾清榮開始坐下來和王群（華潤雪花董事總經理）談判。幾年中,，雙方打打談談,，市場上的較量卻一刻也沒有停止,。在激烈的終端爭奪戰(zhàn)中，雙方嚴重的沖突并不鮮見,。
2001年10月,，華潤雪花終于等來了期待已久的合資。華潤雪花出資5億元與四川藍劍啤酒成立合資公司,，持股62％,，成為控股股東，藍劍啤酒持股38％,。

困難才剛剛開始

2001年9月,，所有華潤雪花啤酒的銷售主管都接到一份通知，通知要求所有華潤雪花員工對外必須統(tǒng)一口徑——與藍劍是合資,，而不能說并購,。
盡管如此，所有華潤雪花員工還是激動萬分,，幾乎難以自已,，3年來浴血奮戰(zhàn)，終于獲得了想要的結果,。樂山一經銷商激動得打出了“熱烈祝賀華潤集團收購藍劍啤酒”的橫幅,，激起軒然大波，導致曾清榮非常不滿,。
不管外界如何定位這次合資,，但在藍劍員工眼里，這是一次不折不扣的出賣,。許多藍劍的銷售員,、促銷員悲憤至極：“我們被出賣了！”
可以理解藍劍員工的心情,，自己有10家啤酒公司,，有每年百萬噸的生產能力，對手在川內只有兩個廠,，產量不過50萬噸,，憑什么輸給他們？市場還是牢牢在自己手里,，憑什么讓他們來收購我們,，憑什么讓他們控股？幾年的浴血奮戰(zhàn),，難道就是這個結果,？大家在前線拼死拼活，本來想和公司同生共死,，轉眼卻被賣了,！
而原藍劍的銷售經理包括分公司老總們,，除了上述情緒之外，還有其他的擔憂——合資之后,，我的位置誰來做,，待遇怎么算？華潤雪花會不會來個大清洗,？合資公司里還有沒有自己的未來,？尤其是從什邡、內江（藍劍最早的兩個啤酒廠）兩個公司出來的“藍劍中央軍”,，他們對藍劍感情最深,，最抵觸競爭對手華潤雪花，此時也最失落,。
12月,，雙方營銷隊伍開始大合并，不分出身,，不分公司,，12個銷售分公司大融合。用當時華潤藍劍一名銷售員的說法,，幾乎每一個員工都被調動了，每一個華潤藍劍的員工身邊多數(shù)都是新面孔,。所有人都處在新的人事環(huán)境和工作環(huán)境中,，所有人在公司里都謹小慎微，噤若寒蟬,。
原華潤雪花的員工還沒興奮多久,，就開始郁悶了。合并后的12個銷售分公司,，除了綿陽和樂山之外,，其他分公司老總無一例外是原藍劍的管理層。按照就近原則,，原華潤雪花系的員工按就近原則編入所在地公司,。毋庸諱言，這些華潤雪花系員工很多被派到困難市場去工作,，而且級別普遍降了一級（合資后,，銷售管理層不再需要那么多人）。
藍劍啤酒員工待遇好在業(yè)內非常有名,，華潤雪花系員工常開玩笑說:“藍劍的人抽玉溪,，我們只能抽5元的紅河。” 2002年1月,，年終獎在華潤雪花和藍劍分開發(fā)放,，這給了華潤雪花系員工一次更大的打擊,。華潤雪花員工每人大概只拿到了700元年終獎，而藍劍啤酒員工最少的也有6000元,，許多難過的華潤雪花系員工連公司的團圓飯也沒吃幾口就回家了,。
現(xiàn)實與理想之間的巨大落差，讓原華潤雪花系的員工都懵了,，本來以為天下大定,，只等著論功行賞，升職加薪呢,，誰知卻是這般模樣,。當時，流傳著這樣一句話：“華潤雪花用資本收購了藍劍,，而藍劍吃掉了華潤雪花的銷售隊伍”,。
藍劍系、華潤雪花系的員工,，都一時陷入了一種無所適從的境地,，很多分公司出現(xiàn)管理混亂，加上正值淡季,，銷量減少,，整個銷售陣營士氣低落，悲觀情緒泛濫,。

關鍵的2002年

華潤藍劍公司第一任總經理黃力,，在2002年2月卸任。同期,，王群派原華潤雪花啤酒天津公司老總張量赴川就任華潤藍劍公司總經理,；3月，原華潤雪花黑龍江公司銷售公司副總經理丁小兵赴川任川南市場觀察員,，5月任華潤藍劍公司營銷中心總經理�,，F(xiàn)在回頭來看，2002年,，華潤藍劍公司主要做了以下幾方面的事情,。
1.不遺余力推行新的管理制度。2002年2月,，華潤藍劍公司內部統(tǒng)一工資標準,，原華潤雪花系員工工資大幅上漲；同時逐步導入,、實施華潤雪花6S管理體系,，實施預算制管理制度，加強費用管控,，堵住銷售黑洞,。對華潤雪花系員工來說,，雖然級別降了，但待遇升了一大截,，稍微有些平衡,。
相比之下，但藍劍員工因工資基數(shù)高,，基本沒怎么浮動,。合資之前，藍劍啤酒對市場費用投入非常大方,，加上制度不嚴密,，監(jiān)管不嚴，費用內部截流狀況非常嚴重,。銷售人員既當談判者,，又當合同簽訂者，既是費用支付者,，又是費用報銷者,，想讓他們依靠道德和忠誠保持廉潔很困難。因此,，出現(xiàn)多報少支,、假報不支、亂報亂支,、重復報銷等現(xiàn)象也就不奇怪了,。
加強費用管理后，銷售費用方面的黑洞被堵住了,，也有少數(shù)分公司老總侵吞公款，經華潤藍劍高層查證屬實,，隨即被嚴厲查處,。
在2002年間，有3名原藍劍系的分公司老總主動離職,。原因很簡單,，他們習慣了大筆一揮的工作方式，對華潤藍劍施行的總部集權和全面預算制的工作方式不能適應,，職位前景又不明朗,，干脆一走了之。通過強力推行預算制,，使一些不能適應新的管理體制,、工作方式的管理層離職，大大提高了銷售隊伍的戰(zhàn)斗力,。
2.建立雙向溝通體制,。華潤藍劍公司感覺到了來自一線員工郁悶,、無所適從的消極情緒，提出了“雙向溝通”原則,。自上而下命令式的單向溝通,，只能帶來盲目的服從，不能有效解決政策傳遞失真,、理解偏差的問題,。為此，華潤藍劍公司營銷高層幾乎每天都在馬不停蹄地奔波于各個分公司,、辦事處之間,，同基層管理人員溝通，聽取問題,，排解情緒,，和每一名基層員工喝酒，打消他們的思想包袱,，反復傳達華潤雪花的管理理念和企業(yè)文化,。
同時，在華潤藍劍公司網站開設自由論壇,，所有華潤藍劍公司員工均可以在該論壇發(fā)帖討論,。一時間，該論壇成了基層員工發(fā)泄不滿的地方,，人氣極旺,。公司高層也經常在論壇發(fā)帖，從公司,、個人發(fā)展各個角度宣導企業(yè)文化和管理理念,，還挑選其中一部分帖子公開回復，表明了公司的真誠態(tài)度,。同時,，高層對網上帖子暴露出的公司管理制度方面的問題，迅速做了針對性處理,。比如,，當時有基層人員反映新出的《出差補助規(guī)定》是不了解基層工作的產物，結果5天后就做出了調整,。
當時,，有一個名為《四川華潤雪花最早職業(yè)經理人辭職后的憂思》帖子流傳于論壇。該帖子列舉了大量基層員工沮喪,、迷茫的心態(tài),，其中還包括對一些華潤藍劍最高管理層的不敬語言，引起軒然大波。華潤藍劍公司高層沒有過激反應,，而是在網上做了公開回復,，并對帖子中所列問題一一誠懇回復，并告訴發(fā)帖者不要因為此帖有心理包袱,，歡迎他繼續(xù)在華潤藍劍好好干,。此舉感動了所有華潤藍劍基層員工，發(fā)帖者也在網上公開了自己身份致歉,。
通過高層走訪,、公開管理層信箱、有效利用網上自由論壇這些方式,，華潤藍劍公司廣開言路,，建立了很好的雙向溝通模式，穩(wěn)定了隊伍情緒,，發(fā)現(xiàn),、解決了一些長期埋藏在基層的問題。
3.把著力點放在講業(yè)績,、講學習,、講行動上。講關系,、論出身,，是絕大多數(shù)企業(yè)的通病，原藍劍啤酒也不例外,。2002年,，華潤藍劍公司把著力點放在講業(yè)績、講學習,、講行動上,，開始大規(guī)模壓縮費用，其中主要是削減營銷費用,。原來因為終端激烈競爭導致的營銷費用劇升問題,，銷售團隊必須想辦法去解決。
制度面前人人平等,，“每一個人都不簡單，每一瓶酒才放光彩”,，能力行不行,，拿業(yè)績說話。強行砍掉營銷費用,，是逼著營銷人員放棄以往粗放的市場投入方式,，轉而思考、總結、尋找更經濟,、更有效的市場操作方式,。通過這些措施，把員工的精力從鬧情緒,，搞斗爭轉移到工作中來,。
說得如何并不重要，做得怎樣才是關鍵,。說漂亮話幾乎每個企業(yè)領導者都會,，難得的是言行一致。公司高層操行不正,，公司里肯定上行下效,；當一個公司的高層團隊以身作則，下面也自然跟著規(guī)則走,，不會出大問題,。
2002年7月，四川天氣炎熱,，啤酒賣瘋了,。在旺盛的市場需求面前，所有人都沒工夫再分藍劍還是華潤雪花,，沒工夫鬧情緒,，都在一起緊張地應對旺季市場，并在磨合中逐漸產生了感情,，雙方都有了“原來對方也不錯嘛”的感覺,。藍劍員工市場能力非常強，讓華潤雪花員工佩服,；華潤雪花員工在預算管理方面輕車熟路,，也和藍劍員工互相交流學習。戰(zhàn)斗中建立的友誼比空洞說教更管用,。
2001年,，華潤雪花啤酒與藍劍啤酒總計虧損近兩億元。而在2002年,，華潤藍劍啤酒盈利8000萬元,；2006年，華潤藍劍盈利位居行業(yè)前茅,；2007年1月,，華潤雪花啤酒以25億元價格收購原藍劍集團全部啤酒業(yè)務；2007年3月,，華潤雪花啤酒宣布總銷量突破500萬噸,，實現(xiàn)總銷量、雪花單品牌銷量雙冠王。時間能解決一切問題,，5年后的華潤藍劍內部硝煙散盡,，早已沒有所謂華潤雪花系和藍劍系之別了。

華潤藍劍成功整合的三大要素

1.客觀環(huán)境,。當時在川內唯一能成為對手的就是華潤雪花和藍劍兩個,，啤酒又是一個地緣性產品，當?shù)貨]有工廠,，是絕對打不進來的,。華潤藍劍一合資，短期內絕對成了“獨孤求敗”,，其市場地位無法撼動,，使得華潤藍劍有時間、有精力騰出手來專門做內部整合,。
2.華潤雪花先進現(xiàn)代管理制度和國企背景結合的優(yōu)勢,。先進的、精細的管理制度取代落后的,、粗放的管理制度是必然的,，但國內很多整合折戟沉沙的教訓告訴我們，整合面臨的最大挑戰(zhàn),，是來自兩群人不同文化,、不同思考方式、不同工作方式的相互碰撞,。解決不好這個問題,，先進取代不了落后，多數(shù)情況是同歸于盡,。
華潤雪花的企業(yè)管理體系無疑要比藍劍先進得多,，但同時還有張量、丁小兵等大量擁有多年國企工作經驗的職業(yè)經理人,。他們知道用怎樣的語言去和國企的管理層溝通,、交流甚至勾兌，他們采用的方式方法更容易被別人接受,，懂得怎樣讓別人接受先進事物,。
3.先抓大問題，放過小問題,。整合中的第一大問題來自派系斗爭,，各個派系各自聚在一起，成天不琢磨怎么做市場,，盡研究公司政治了。合資初期，就應采用先大亂后大治的策略,，不分派系,，不問出身，不問區(qū)域,，全部大混編,，讓所有人都置身于一個全新的工作、人事環(huán)境,，從根子上減弱原有派系對合資公司的沖擊,。當若干個個體重新組合在一起時，原有派系幾乎土崩瓦解,，這時,，整個團隊更容易跟著公司新的制度和規(guī)則走。
整合中第二大問題來自公司制度,。在整合中,，如果先進的管理制度不能迅速取代落后的管理制度，是會被強烈沖擊的,。在華潤藍劍的整合中,，從一開始就按照華潤雪花的管理體系走，先定規(guī)則,，再規(guī)范,，至少形式上要跟我走，具體工作中的問題,，具體到工作中慢慢改進,。

王群的整合經

從1993年開始，華潤雪花先后完成幾十家啤酒公司的并購整合,。整合后,，48家華潤雪花啤酒工廠，大部分實現(xiàn)增長并盈利,。其中,，華潤雪花在四川對華潤藍劍的整合是比較典型的整合案例之一，類似的成功整合案例在華潤雪花并不乏見,。實際上,，在華潤雪花同藍劍合資之前的東北大連市場，早就演繹了“蛇吞象”的經典整合案例,，而當時親手導演華潤雪花大連成功整合案例的,，就是華潤雪花的掌門人王群。
王群認為,，所有整合問題歸結到一起,，就是人的問題,。人的問題解決了，整合問題也就不存在了,。
1. 你要整合別人,，你的東西一定要更先進。這是一個大前提,。所謂整合,，其實就是讓它按照一個更科學、更理想的方式去運作,。如果你的新方法確實好于老方法,，運作效果比原來的好，人家是能接受的,。沒理由不按照你的來做,。凡是整合不好的，就是自己有問題,。你跟人家管理水平一樣,，或者比人家效率還低，效果還差,，你怎么能整合得好,？你整合什么？那不是整合的問題,，是你自己需要改造的問題,。當然，整合時還講究操作手法和因地制宜,。
2.華潤雪花啤酒有一個很好的策略——所有人都平等,。比如原來在成都市，雪花一個總經理,，藍劍一個總經理,，合資之后，只要一個總經理了,，誰來當,？這是華潤雪花啤酒經常遇到的一個問題。
第一,，你辦這個事情一定要公平,。誰能來當這個頭？他的能力,、人品,，一定要能服得住人。兩個公司整合在一起時不能標準不清,，如果沒有統(tǒng)一的標準,，牽扯到出身,、關系、背景等因素,，就算你做得合理別人也會猜疑,。這時候，公司利益是唯一標準,。你要有一個考評標準，考評人就是當?shù)刈罡唛L官,。誰是頭誰來考評,，比如成都公司老總，那就是四川公司老總來考評,、任命,。
第二，不能有界限,。一群人在一起辦事,，最要緊的就是不能分出身，不是這個出身只能做這個,，那個出身只能做那個,。這一點，說是沒有用的,，所有人都會說,，關鍵是你得去做。所有的人都看著呢,，說什么不管用,，關鍵是你做得怎么樣，下面人最清楚了,。
3. 我們第一個原則是,，以前的事情我們不管，看以后,。新的規(guī)矩你一定要遵守,，至于以前你怎么做的，那不重要,，一切按新的來,。當然，你以前要是犯法了,，那不是我管的事了,，是司法機關的事情；以后你要是還犯錯誤,，那就按照我們的規(guī)則來處理,。
4.一開始,，我們假設每個人都是合格的，繼續(xù)做,。當兩個公司剛合在一起,，一個人剛進去時就只知道有這么一個人，根本不知道這個人的能力怎樣,，更何況人家（藍劍）這么大一個隊伍,，你（雪花）這么小一個隊伍，所以,，我們假設每個人都是合格的,。經過一段時間以后，你就知道他到底合不合格,。沒有一上來就要換人,，因為你對他的了解根本就不深。
5. 我們內部所有的干部都沒有“落地生根”這種說法,。我們很多老總都輾轉過四五個區(qū)域,。每個人都有優(yōu)點，也都有缺點,。我們企業(yè)要善于利用他們的優(yōu)點,，而不是缺點。在一定的時間,，把他們調到合適的崗位上,，讓他們發(fā)揮他們的優(yōu)點。職位升降不重要,，重要的是公司有沒有把這個人的優(yōu)點用好,。你看公司現(xiàn)在最需要的是什么，誰在這個位子上最合適,，就選擇誰,。有時候這個人干得好，但換一個人會干得比他更好,，所以也要換人,。
6. 當團隊有了統(tǒng)一意志的時候，事情就比較好做了,。高層追求什么,，下面就追求什么，肯定跟著走,。你要是貪污盜竊,，底下的不貪污盜竊才怪了；高層團隊沒問題,，下面也出不了大問題,。團隊的領導很重要,，但不是最重要的，具體做工作時,，不是靠一兩個人,，那一定是有一個團隊、一個系統(tǒng)在支撐,。
所以,，團隊的追求是否和領導者的追求是一致的，這很重要,。追求不一致的時候,，你領導也不管用。為什么中國歷史上的清官最容易被記�,。磕鞘且驗榍骞偬���,！在那種環(huán)境下,，能保持和清官們一樣追求的人，實在是太少了,。“有心殺賊,，無力回天。”即使你是清官,，你也改造不了這個團隊了,，其他人合起來的影響力比你強多了。所以,，只有團隊意志統(tǒng)一的時候,，事情才會比較好做。
7.團隊的發(fā)展過程其實就是淘汰意志不一致的成員的過程,。所有公司都一樣,，團隊是一步一步發(fā)展的，團隊成員是逐漸增加的,。比如說,，我們現(xiàn)在有四百多人的管理團隊，最開始時只有十幾個人,，不是由十幾個人一下子變成了四百多人,。在團隊不斷擴大的過程中，大家相互影響,。這四百多人里面,，有創(chuàng)業(yè)元老，有外面招聘的,，也有被并購過來的,，大家目標一致,，就走到一起了。
這個過程中,，有的成員不愿意和大家朝一個方向走,，或者他自己進步不大，就會逐漸分化,、落伍,、離開或者被淘汰了，這是必然的,。如果在這個過程中,，絕大多數(shù)人都愿意按照這個方向走的話，那是比較成功的,。實際上,，方向正確的話，多數(shù)人也愿意按照這個方向走,。
（作者系河南財政稅務高等�,？茖W校教師）
（文章編號：20422)
（編輯：云帆)

更多資訊請關注銷售與市場微信公眾號。