過去10年（2006—2016年）中,，電商的崛起對傳統(tǒng)零售業(yè)造成了巨大沖擊。全美第三大零售商Sears,，10年市值縮水96%；大型百貨連鎖J.C.Penney股價下跌86%,；梅西百貨下跌55%。與之相應(yīng)的,，是電商巨頭Amazon的迅猛發(fā)展,，10年市值增長近20倍。

但仍有一批傳統(tǒng)零售商Costco,、ROSS、TJX等,，頂住了電商沖擊，逆勢而上,。其中最具代表的是Costco,，過去10年間市值增長1.7倍。10年1.7倍,，雖然從數(shù)據(jù)上看并不值得驕傲，但在電商沖擊,，傳統(tǒng)零售紛紛閉店轉(zhuǎn)型的大背景下，這樣的成績難能可貴,。Costco就像一只烏龜,，以每年4％—6%的營收增長,，走得不急不緩。

當(dāng)前,，移動互聯(lián)網(wǎng)進入下半場，紅利期基本結(jié)束,。統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示,，中國市場網(wǎng)絡(luò)零售增速5年來首次跌破30%。同時,，線下零售重新抬頭，占全國社會消費品零售總額84.5%以上,，成為推動消費升級的主力,。

Costco,，這家電商大潮中逆勢而起的傳統(tǒng)公司,，在當(dāng)前零售回歸線下的背景下,，帶給我們怎樣的啟示呢,？

Costco收入分為銷售收入和會員費兩部分,。通過分析公司近10年的財務(wù)數(shù)據(jù),，我們發(fā)現(xiàn)會員費是公司贏利的主要來源，占凈利潤的3/4左右,。

會員制，是Costco在形式上與通常超市的主要區(qū)別,，用戶需要預(yù)先支付定額會員費成為會員。只有會員或有會員陪同的家人,、朋友,，才可進入Costco賣場消費,。Costco根據(jù)通貨膨脹率及市場情況對會員費進行不定期調(diào)整，個人會員每次調(diào)整額度為5美元,。

根據(jù)Costco公布的消息,，2017年6月，個人會員年費由$55上漲至$60,，精英會員由$110上漲至$120,。

將 Costco 會員制模式與傳統(tǒng)零售模式以及服務(wù)中介模式進行比較。

傳統(tǒng)零售行業(yè),，利潤與商品售賣直接相關(guān),，所以需要考慮進貨價、售賣價,、銷售量等,。如Walmart通過大宗采購降低進貨成本，構(gòu)建強大供應(yīng)鏈及物流體系壓縮運營費用，核心是增大利潤空間,。以鏈家為代表的服務(wù)中介,，依靠從標(biāo)的物價格中按比例抽取傭金獲利，賣一套房子獲得房屋價格2.7%的中介費,，贏利與標(biāo)的物價格直接相關(guān),。

Costco更加純粹，預(yù)先收取定額會員費,，贏利水平只與會員數(shù)相關(guān),，與銷售商品、毛利水平?jīng)]有直接關(guān)系,。

此外,，比之常規(guī)流量變現(xiàn)邏輯，Costco門檻前置,，一方面,，會員客群更加聚焦，只關(guān)注美國最廣泛的中產(chǎn)階級,，提供服務(wù)也更加聚焦,；另一方面，預(yù)付費機制除了為經(jīng)營活動提供持續(xù)且穩(wěn)定的現(xiàn)金流外,，在心理學(xué)上,，還會形成“自助餐效應(yīng)”，有效提升用戶購買活躍度,。

如下表,，Costco會員平均年消費是京東活躍用戶的6倍。

必須著重指出,，會員是Costco一切商業(yè)邏輯的基礎(chǔ),。不論是用會員費支撐營運，還是大采購量降低成本,，都需要相當(dāng)?shù)臅�員規(guī)模,，這是一個漫長的過程，積累會員,，也培養(yǎng)品牌,。數(shù)量龐大且忠誠度極高的會員群體，是Costco最為堅實的壁壘,。

想必Costco創(chuàng)始人Jim Sinegal應(yīng)該非常認(rèn)真地研讀過《毛澤東文選》,。35年前，他在開創(chuàng)第一家Costco倉儲會員店時,，就確立了公司發(fā)展的核心思想：組織群眾、依靠群眾，打一場轟轟烈烈的人民戰(zhàn)爭,。

看清Costco的核心商業(yè)邏輯，再看經(jīng)營策略時,，就更加明晰：經(jīng)營只考慮獲客,，不考慮賺錢。具體概括為：高質(zhì),、低價的產(chǎn)品,，結(jié)合高附加值服務(wù)。

嚴(yán)選保證品質(zhì)

嚴(yán)選,，一方面表現(xiàn)在商品的品牌和質(zhì)量上,。主要選擇中高端品牌，如勞力士（Rolex）,、新秀麗（Samsonite）,、李維斯（Levi’s）等，作為長期合作供應(yīng)商,。Costco會告訴供應(yīng)商,，一旦產(chǎn)品出現(xiàn)問題，Costco與Costco的任何其他供貨商至少3年內(nèi)都不會與之合作,。

外部商品,，生產(chǎn)線不好控制，且通常會在價格中包含品牌溢價,。Costco發(fā)展了Kirkland Signature作為自營品牌,，產(chǎn)品種類范圍從成衣、電池,、生活用品到食品皆有涵蓋,，均受到消費者相當(dāng)高的評價。目前Kirkland已經(jīng)是全美銷量第一的保健品牌,。Costco全年銷量中20%來自自營品牌,。

超低SKU是嚴(yán)選的另一種體現(xiàn)。Costco活躍SKU只有3700,，大約是Walmart的1/10,。這意味著，在Costco每個細(xì)分商品只有1—2種選擇,，只有具有爆款潛質(zhì)的商品才被允許上架,。同時，經(jīng)過多輪過濾的SKU,，降低了用戶選擇成本,，也提升了用戶體驗,。

強大管理體系保證低價

Costco單店銷量大，超低SKU,、單SKU的進貨量非常大,，在降低采購成本的同時，對整條供應(yīng)鏈擁有絕對控制權(quán),。通常,，一個SKU會分配給若干供應(yīng)鏈企業(yè)負(fù)責(zé)生產(chǎn)。Costco采用按市場需求分批生產(chǎn)的策略,，使得庫存始終保持在較低水平,。當(dāng)某產(chǎn)品銷售超出預(yù)期時，再由多個供應(yīng)鏈企業(yè)共同加工,，快速完成,。

30%的貨品直接由生產(chǎn)廠商送至門店，70%送至中心庫,，商品盡量不再拆包,，倉儲式陳列的賣場布局，大包裝的整包售賣,，高速運轉(zhuǎn)的庫存,，攤薄了庫房費用。Costco的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù),，比Walmart和亞馬遜少1/3,，甚至比擁有強大自營物流體系的京東電商少20%。

《彭博商業(yè)周刊》一篇報道稱,，Walmart員工每小時平均工資為12.67美元,，但是Costco員工每小時的平均工資為20.89美元。目前,，在Costco工作一年以上的員工中,，離職率只有5%，Walmart整體員工流失率為44%,。CEO Sinegal認(rèn)為,，從長期來看，降低人員流動率并充分發(fā)揮員工的生產(chǎn)力,，更有利于降低運營成本,。

強大的管理體系，極大地提高了商業(yè)效率,。Costco坪效是Walmart的2.5倍,，是山姆會員店的將近2倍。

除此之外,，Costco減掉了豪華的裝修和大量的銷售人員,，并且從不在媒體上做廣告,，甚至沒有專門的媒體公關(guān)團隊。在Costco的商業(yè)價值觀里,，這些都是可削減的開銷,。

通過單店模型的對比不難發(fā)現(xiàn),，Costco用于銷售及管理方面的支出比Walmart低50%,，比永輝超市低40%。但利潤率只有永輝超市的60%,，Walmart的30%,。節(jié)約下來的成本都以低價的形式反饋給了會員，正如CFO Richard A.Galanti所說：“我們的經(jīng)驗法則是,，將省下來成本的80%—90%返還給消費者,。”

高附加值服務(wù),，提高用戶黏性

Costco提供無憂購物服務(wù),。除電子產(chǎn)品外（電子產(chǎn)品90天免費退換），任何商品均無條件退換,，吃了一半的水果,，拆過包裝的零食，穿破的衣服統(tǒng)統(tǒng)可以退,。甚至可以在任何時候申請無條件退會員卡并得到全額退款,。

大量體驗式消費，提升消費體驗,。不定期的打折活動,，針對特定款式、顏色的商品做特價回饋,。商品區(qū)各種免費的試吃,。Costco餐廳一個熱狗、一杯蘇打水的套餐,，25年來一直保持1.5美元,，每年賣出1億套。

Costco主要面向中產(chǎn)階級用戶,，這些人追求高品質(zhì),，高性價比，時間成本高,，希望一站式購齊,。其主營業(yè)務(wù)從最初的食品、服裝,、家電,，拓展到汽車,、加油、旅行,、體檢,、金融產(chǎn)品。產(chǎn)品圍繞用戶場景延伸,，加深了用戶關(guān)聯(lián)度,，提高了消費頻次及用戶黏性。

會員續(xù)費率90%,，年增速7%

會員留存的核心在于最大限度地提高會員的消費者剩余（Consumer Surplus,，購買者的支付意愿減去購買者的實際支付量）。當(dāng)消費者剩余遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于會員費時,，會員就會留存下來,。

通過嚴(yán)選品質(zhì)，降低價格,，增加服務(wù),，2016財年Costco北美會員續(xù)費率90%，全球平均會員續(xù)費率88%,。同時,，僅憑口碑營銷，會員保持每年7％—8%的穩(wěn)定增長,。

毛澤東1945年在《論聯(lián)合政府》一文中指出：“人民,，只有人民，才是創(chuàng)造世界歷史的動力,！”這個論斷在半個世紀(jì)后美國的一家零售公司得到了重新驗證：“會員,，只有會員,，才是創(chuàng)造零售歷史的動力,！”

謹(jǐn)慎擴張,，最快2018年中國大陸開店

對待擴張，Costco一向十分謹(jǐn)慎,，不論是線上還是線下,。

在Costco，電商只作為線下購物的補充出現(xiàn),。2016財年,，電商收入占比僅4%。線上商品品類較少,，且促銷力度不及線下門店,，平均價格貴8％—10%。

2017年新開的31家店中,，只有2家開設(shè)在新市場（冰島,、法國）,。Costco認(rèn)為已開辟市場遠(yuǎn)未達(dá)到飽和�,！斑@是一種充填戰(zhàn)略,，能使已開辟的市場內(nèi)物流更加合理，通過改進老店的一些不足獲得更高的顧客滿意度,，而且投資回報率更高,。” Sinegal如是說,。

2014年10月14日,，Costco開設(shè)天貓海外官方旗艦店,，從食品和保健品等品類開始進入中國市場,。在2016年4月8日跨境新政實行之前，Costco旗艦店走保稅模式,，貨品先運到6個跨境試點的中國城市,，存放在保稅倉庫中，消費者下單后直接從保稅倉發(fā)貨,。

2016年4月,，Costco亞洲區(qū)總裁張嗣漢對媒體透露，Costco最快2018年到大陸開店,。

中產(chǎn)階級要什么？

中產(chǎn)階級,，不是富裕階層,，處于社會中層，存在向高層晉升的社會壓力,，時間成本高,，追求體驗、品質(zhì),，更追求性價比,。京東提出“多、快,、好,、省”的四字戰(zhàn)略，中產(chǎn)階級更加注重“好”和“省”,。

麥肯錫研究所指出,，中產(chǎn)階層比其他階層更注重性價比，他們愿意為優(yōu)質(zhì)設(shè)計,、體驗支付溢價,，但前提一定是物有所值,。這也是Costco定位自己為倉儲會員店，而非奢侈品店的原因,。

“聚焦”與“長尾”

正如毛澤東的經(jīng)典論述,，“誰是我們的敵人，誰是我們的朋友,，這個問題是革命的首要問題”,。Costco的成功，很大程度上歸功于它在兩個基本問題上的聚焦：1.哪些人是自己的顧客,；2.如何服務(wù)好這些顧客,。

Walmart是同所有人做一類生意，Costco卻是同一類人做所有生意,。如何在“長尾”中找到焦點值得思考,。

三只松鼠聚焦干果這個不起眼的品類，成為全國銷售規(guī)模最大的食品電商,。每日優(yōu)鮮,、Roseonly也在各自的垂直領(lǐng)域做出了不錯的成績。

在沒有重大技術(shù)變革的情況下,，已不可能跑出阿里巴巴這樣覆蓋整個生態(tài)的公司,，但消費升級背景下，垂直領(lǐng)域仍大有作為,，如何聚焦人群,、聚焦領(lǐng)域、聚焦執(zhí)行是成敗關(guān)鍵,。

不得不提的OEM供應(yīng)鏈

Costco自營品牌通常采用OEM供應(yīng)模式,。中產(chǎn)階級并非引領(lǐng)時尚的人群，所以Costco采取跟隨的市場策略,，也就是當(dāng)某潮流趨勢出現(xiàn)時,，Costco可以在最短時間內(nèi)將其復(fù)制到賣場。設(shè)計環(huán)節(jié)由其設(shè)計團隊自己把控,，跟風(fēng)定位使其并不需要大牌設(shè)計師,，因此設(shè)計成本可以壓得很低。

由于有強大的供應(yīng)鏈支撐,，Costco部分產(chǎn)品從設(shè)計,、制造、出貨再到賣場銷售可以在一周內(nèi)完成,。它的產(chǎn)品可以根據(jù)市場銷售的實際需求來對顏色,、形狀等個性化訴求進行改變。國內(nèi)電子產(chǎn)品、服裝領(lǐng)域也有采取跟隨策略,，進行設(shè)計仿制的,，但由于供應(yīng)鏈條跟不上，生產(chǎn)周期過長,，市場效果大打折扣,。

渠道的品牌價值

在35年的經(jīng)營過程中，Costco成功地將自己與三個詞建立了牢固的聯(lián)系——“價格實惠”“品質(zhì)出眾”“中產(chǎn)階級”,，這就是Costco的“渠道品牌”,。品牌的初期養(yǎng)成是需要產(chǎn)品支撐的，但品牌信仰一旦形成,，品牌便脫離產(chǎn)品獨立存在,；相反，旗下的產(chǎn)品都會被賦予強烈的品牌概念,。

消費升級背景下,，消費者需求更加細(xì)分，Costco品牌所涵蓋的內(nèi)容已經(jīng)不僅僅限于實體商品,，也可以囊括生活服務(wù),。

由于Costco已經(jīng)占據(jù)了其中產(chǎn)階級用戶群體的心智，經(jīng)營品類從最初的家居日用,，順利拓展到汽車、旅行,、金融服務(wù)等各個維度,。因為Costco并不是為了追求利潤，所以嚴(yán)選模式下的SKU擴張只會更加強化其渠道品牌,。

渠道品牌,，一方面源于對企業(yè)固定價值觀或經(jīng)營策略的長期堅持，這需要一個相當(dāng)漫長的過程,，只有量的積累才能引起質(zhì)的變化,；另一方面，在積累的過程中需要結(jié)合公司的具體定位,，“淘寶”與“一條”,，在用戶心中的定位是不同的。

會員制的本質(zhì)是服務(wù)契約

服務(wù)者和被服務(wù)者之間的最大障礙,，是彼此利益不同,。Costco的案例，可以理解為其與會員建立了一個契約：會員的義務(wù)是預(yù)先支付定額會員費,，Costco的義務(wù)是最大化會員利益以及消費者剩余,。會員在任何時候認(rèn)為Costco違約，都可以單方面終止契約，拿回會員費,。

會員制的本質(zhì),，就是服務(wù)契約。當(dāng)會員付費之后,，商家與會員成為一致利益共同體,。此時的商家，就不應(yīng)再考慮如何“賺差價”,，而應(yīng)將用戶和自己綁在同一鏈條中,，思考如何給用戶最好的東西、最好的體驗,。

踏踏實實,，積累付費用戶，雖然看似漫長,，但這才是穩(wěn)定的,、可持續(xù)的。

嚴(yán)選模式潛力巨大

隨著物質(zhì)生活的極大豐富,，各類商品層出不窮,，在淘寶上僅“奶粉”一項，存在以十萬計的SKU,。由于監(jiān)管的滯后,，商品質(zhì)量參差不齊，選擇商品的成本甚至超出獲取商品的成本,。節(jié)約時間成本,，獲取有價值商品，儼然成為一項強需求,，未來還會成為準(zhǔn)剛需,。

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