過(guò)去10年（2006—2016年）中，電商的崛起對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)造成了巨大沖擊,。全美第三大零售商Sears,，10年市值縮水96%；大型百貨連鎖J.C.Penney股價(jià)下跌86%,；梅西百貨下跌55%,。與之相應(yīng)的，是電商巨頭Amazon的迅猛發(fā)展,，10年市值增長(zhǎng)近20倍,。 但仍有一批傳統(tǒng)零售商Costco、ROSS,、TJX等,，頂住了電商沖擊，逆勢(shì)而上,。其中最具代表的是Costco,，過(guò)去10年間市值增長(zhǎng)1.7倍。10年1.7倍,，雖然從數(shù)據(jù)上看并不值得驕傲,，但在電商沖擊，傳統(tǒng)零售紛紛閉店轉(zhuǎn)型的大背景下,，這樣的成績(jī)難能可貴,。Costco就像一只烏龜，以每年4％—6%的營(yíng)收增長(zhǎng),，走得不急不緩,。 當(dāng)前，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入下半場(chǎng)，紅利期基本結(jié)束,。統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示,，中國(guó)市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)零售增速5年來(lái)首次跌破30%。同時(shí),，線下零售重新抬頭,，占全國(guó)社會(huì)消費(fèi)品零售總額84.5%以上，成為推動(dòng)消費(fèi)升級(jí)的主力,。 Costco,，這家電商大潮中逆勢(shì)而起的傳統(tǒng)公司，在當(dāng)前零售回歸線下的背景下,，帶給我們?cè)鯓拥膯⑹灸兀?/div> 會(huì)員不是最重要的,，是唯一重要的 Costco收入分為銷售收入和會(huì)員費(fèi)兩部分。通過(guò)分析公司近10年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),，我們發(fā)現(xiàn)會(huì)員費(fèi)是公司贏利的主要來(lái)源,，占凈利潤(rùn)的3/4左右。 會(huì)員制,，是Costco在形式上與通常超市的主要區(qū)別,，用戶需要預(yù)先支付定額會(huì)員費(fèi)成為會(huì)員。只有會(huì)員或有會(huì)員陪同的家人,、朋友,，才可進(jìn)入Costco賣場(chǎng)消費(fèi)。Costco根據(jù)通貨膨脹率及市場(chǎng)情況對(duì)會(huì)員費(fèi)進(jìn)行不定期調(diào)整,，個(gè)人會(huì)員每次調(diào)整額度為5美元,。 根據(jù)Costco公布的消息，2017年6月,，個(gè)人會(huì)員年費(fèi)由$55上漲至$60,，精英會(huì)員由$110上漲至$120。 將 Costco 會(huì)員制模式與傳統(tǒng)零售模式以及服務(wù)中介模式進(jìn)行比較,。 傳統(tǒng)零售行業(yè),，利潤(rùn)與商品售賣直接相關(guān)，所以需要考慮進(jìn)貨價(jià),、售賣價(jià),、銷售量等。如Walmart通過(guò)大宗采購(gòu)降低進(jìn)貨成本,，構(gòu)建強(qiáng)大供應(yīng)鏈及物流體系壓縮運(yùn)營(yíng)費(fèi)用,，核心是增大利潤(rùn)空間。以鏈家為代表的服務(wù)中介,，依靠從標(biāo)的物價(jià)格中按比例抽取傭金獲利，賣一套房子獲得房屋價(jià)格2.7%的中介費(fèi)，贏利與標(biāo)的物價(jià)格直接相關(guān),。 Costco更加純粹,，預(yù)先收取定額會(huì)員費(fèi)，贏利水平只與會(huì)員數(shù)相關(guān),，與銷售商品,、毛利水平?jīng)]有直接關(guān)系。 此外,，比之常規(guī)流量變現(xiàn)邏輯,，Costco門(mén)檻前置，一方面,，會(huì)員客群更加聚焦,，只關(guān)注美國(guó)最廣泛的中產(chǎn)階級(jí)，提供服務(wù)也更加聚焦,；另一方面,，預(yù)付費(fèi)機(jī)制除了為經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供持續(xù)且穩(wěn)定的現(xiàn)金流外，在心理學(xué)上,，還會(huì)形成“自助餐效應(yīng)”,，有效提升用戶購(gòu)買活躍度。 如下表,，Costco會(huì)員平均年消費(fèi)是京東活躍用戶的6倍,。 必須著重指出，會(huì)員是Costco一切商業(yè)邏輯的基礎(chǔ),。不論是用會(huì)員費(fèi)支撐營(yíng)運(yùn),，還是大采購(gòu)量降低成本，都需要相當(dāng)?shù)臅?huì)員規(guī)模,，這是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程,，積累會(huì)員，也培養(yǎng)品牌,。數(shù)量龐大且忠誠(chéng)度極高的會(huì)員群體,，是Costco最為堅(jiān)實(shí)的壁壘。 想必Costco創(chuàng)始人Jim Sinegal應(yīng)該非常認(rèn)真地研讀過(guò)《毛澤東文選》,。35年前,，他在開(kāi)創(chuàng)第一家Costco倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店時(shí)，就確立了公司發(fā)展的核心思想：組織群眾,、依靠群眾,，打一場(chǎng)轟轟烈烈的人民戰(zhàn)爭(zhēng)。 經(jīng)營(yíng)只為獲客,，不為賺錢(qián) 看清Costco的核心商業(yè)邏輯,，再看經(jīng)營(yíng)策略時(shí),，就更加明晰：經(jīng)營(yíng)只考慮獲客，不考慮賺錢(qián),。具體概括為：高質(zhì),、低價(jià)的產(chǎn)品，結(jié)合高附加值服務(wù),。 嚴(yán)選保證品質(zhì) 嚴(yán)選,，一方面表現(xiàn)在商品的品牌和質(zhì)量上。主要選擇中高端品牌,，如勞力士（Rolex）,、新秀麗（Samsonite）、李維斯（Levi’s）等,，作為長(zhǎng)期合作供應(yīng)商,。Costco會(huì)告訴供應(yīng)商，一旦產(chǎn)品出現(xiàn)問(wèn)題,，Costco與Costco的任何其他供貨商至少3年內(nèi)都不會(huì)與之合作,。 外部商品，生產(chǎn)線不好控制,，且通常會(huì)在價(jià)格中包含品牌溢價(jià),。Costco發(fā)展了Kirkland Signature作為自營(yíng)品牌，產(chǎn)品種類范圍從成衣,、電池,、生活用品到食品皆有涵蓋，均受到消費(fèi)者相當(dāng)高的評(píng)價(jià),。目前Kirkland已經(jīng)是全美銷量第一的保健品牌,。Costco全年銷量中20%來(lái)自自營(yíng)品牌。 超低SKU是嚴(yán)選的另一種體現(xiàn),。Costco活躍SKU只有3700,，大約是Walmart的1/10。這意味著,，在Costco每個(gè)細(xì)分商品只有1—2種選擇,，只有具有爆款潛質(zhì)的商品才被允許上架。同時(shí),，經(jīng)過(guò)多輪過(guò)濾的SKU,，降低了用戶選擇成本，也提升了用戶體驗(yàn),。 強(qiáng)大管理體系保證低價(jià) Costco單店銷量大,，超低SKU、單SKU的進(jìn)貨量非常大,，在降低采購(gòu)成本的同時(shí),，對(duì)整條供應(yīng)鏈擁有絕對(duì)控制權(quán),。通常，一個(gè)SKU會(huì)分配給若干供應(yīng)鏈企業(yè)負(fù)責(zé)生產(chǎn),。Costco采用按市場(chǎng)需求分批生產(chǎn)的策略,，使得庫(kù)存始終保持在較低水平。當(dāng)某產(chǎn)品銷售超出預(yù)期時(shí),，再由多個(gè)供應(yīng)鏈企業(yè)共同加工，快速完成,。 30%的貨品直接由生產(chǎn)廠商送至門(mén)店,，70%送至中心庫(kù)，商品盡量不再拆包,，倉(cāng)儲(chǔ)式陳列的賣場(chǎng)布局,，大包裝的整包售賣，高速運(yùn)轉(zhuǎn)的庫(kù)存,，攤薄了庫(kù)房費(fèi)用,。Costco的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)，比Walmart和亞馬遜少1/3,，甚至比擁有強(qiáng)大自營(yíng)物流體系的京東電商少20%,。 《彭博商業(yè)周刊》一篇報(bào)道稱，Walmart員工每小時(shí)平均工資為12.67美元,，但是Costco員工每小時(shí)的平均工資為20.89美元,。目前，在Costco工作一年以上的員工中,，離職率只有5%,，Walmart整體員工流失率為44%。CEO Sinegal認(rèn)為,，從長(zhǎng)期來(lái)看,，降低人員流動(dòng)率并充分發(fā)揮員工的生產(chǎn)力，更有利于降低運(yùn)營(yíng)成本,。 強(qiáng)大的管理體系,，極大地提高了商業(yè)效率。Costco坪效是Walmart的2.5倍,，是山姆會(huì)員店的將近2倍,。 除此之外，Costco減掉了豪華的裝修和大量的銷售人員,，并且從不在媒體上做廣告,，甚至沒(méi)有專門(mén)的媒體公關(guān)團(tuán)隊(duì)。在Costco的商業(yè)價(jià)值觀里,，這些都是可削減的開(kāi)銷,。 通過(guò)單店模型的對(duì)比不難發(fā)現(xiàn),，Costco用于銷售及管理方面的支出比Walmart低50%，比永輝超市低40%,。但利潤(rùn)率只有永輝超市的60%,，Walmart的30%。節(jié)約下來(lái)的成本都以低價(jià)的形式反饋給了會(huì)員,，正如CFO Richard A.Galanti所說(shuō)：“我們的經(jīng)驗(yàn)法則是,，將省下來(lái)成本的80%—90%返還給消費(fèi)者�,！� 高附加值服務(wù),，提高用戶黏性 Costco提供無(wú)憂購(gòu)物服務(wù)。除電子產(chǎn)品外（電子產(chǎn)品90天免費(fèi)退換）,，任何商品均無(wú)條件退換,，吃了一半的水果，拆過(guò)包裝的零食,，穿破的衣服統(tǒng)統(tǒng)可以退,。甚至可以在任何時(shí)候申請(qǐng)無(wú)條件退會(huì)員卡并得到全額退款。 大量體驗(yàn)式消費(fèi),，提升消費(fèi)體驗(yàn),。不定期的打折活動(dòng)，針對(duì)特定款式,、顏色的商品做特價(jià)回饋,。商品區(qū)各種免費(fèi)的試吃。Costco餐廳一個(gè)熱狗,、一杯蘇打水的套餐,，25年來(lái)一直保持1.5美元，每年賣出1億套,。 Costco主要面向中產(chǎn)階級(jí)用戶,，這些人追求高品質(zhì)，高性價(jià)比,，時(shí)間成本高,，希望一站式購(gòu)齊。其主營(yíng)業(yè)務(wù)從最初的食品,、服裝,、家電，拓展到汽車,、加油,、旅行、體檢,、金融產(chǎn)品,。產(chǎn)品圍繞用戶場(chǎng)景延伸,，加深了用戶關(guān)聯(lián)度，提高了消費(fèi)頻次及用戶黏性,。 會(huì)員續(xù)費(fèi)率90%,，年增速7% 會(huì)員留存的核心在于最大限度地提高會(huì)員的消費(fèi)者剩余（Consumer Surplus，購(gòu)買者的支付意愿減去購(gòu)買者的實(shí)際支付量）,。當(dāng)消費(fèi)者剩余遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于會(huì)員費(fèi)時(shí),，會(huì)員就會(huì)留存下來(lái)。 通過(guò)嚴(yán)選品質(zhì),，降低價(jià)格,，增加服務(wù)，2016財(cái)年Costco北美會(huì)員續(xù)費(fèi)率90%,，全球平均會(huì)員續(xù)費(fèi)率88%。同時(shí),，僅憑口碑營(yíng)銷,，會(huì)員保持每年7％—8%的穩(wěn)定增長(zhǎng)。 毛澤東1945年在《論聯(lián)合政府》一文中指出：“人民,，只有人民,，才是創(chuàng)造世界歷史的動(dòng)力！”這個(gè)論斷在半個(gè)世紀(jì)后美國(guó)的一家零售公司得到了重新驗(yàn)證：“會(huì)員,，只有會(huì)員,，才是創(chuàng)造零售歷史的動(dòng)力！” 謹(jǐn)慎擴(kuò)張,，最快2018年中國(guó)大陸開(kāi)店 對(duì)待擴(kuò)張,，Costco一向十分謹(jǐn)慎，不論是線上還是線下,。 在Costco,，電商只作為線下購(gòu)物的補(bǔ)充出現(xiàn)。2016財(cái)年,，電商收入占比僅4%,。線上商品品類較少，且促銷力度不及線下門(mén)店,，平均價(jià)格貴8％—10%,。 2017年新開(kāi)的31家店中，只有2家開(kāi)設(shè)在新市場(chǎng)（冰島,、法國(guó)）,。Costco認(rèn)為已開(kāi)辟市場(chǎng)遠(yuǎn)未達(dá)到飽和�,！斑@是一種充填戰(zhàn)略,，能使已開(kāi)辟的市場(chǎng)內(nèi)物流更加合理,，通過(guò)改進(jìn)老店的一些不足獲得更高的顧客滿意度，而且投資回報(bào)率更高,�,！� Sinegal如是說(shuō)。 2014年10月14日,，Costco開(kāi)設(shè)天貓海外官方旗艦店,，從食品和保健品等品類開(kāi)始進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。在2016年4月8日跨境新政實(shí)行之前,，Costco旗艦店走保稅模式,，貨品先運(yùn)到6個(gè)跨境試點(diǎn)的中國(guó)城市，存放在保稅倉(cāng)庫(kù)中,，消費(fèi)者下單后直接從保稅倉(cāng)發(fā)貨,。 2016年4月，Costco亞洲區(qū)總裁張嗣漢對(duì)媒體透露,，Costco最快2018年到大陸開(kāi)店,。 消費(fèi)升級(jí)下，Costco模式的幾點(diǎn)思考 中產(chǎn)階級(jí)要什么,？ 中產(chǎn)階級(jí),，不是富裕階層，處于社會(huì)中層,，存在向高層晉升的社會(huì)壓力,，時(shí)間成本高，追求體驗(yàn),、品質(zhì),，更追求性價(jià)比。京東提出“多,、快,、好、省”的四字戰(zhàn)略,，中產(chǎn)階級(jí)更加注重“好”和“省”,。 麥肯錫研究所指出，中產(chǎn)階層比其他階層更注重性價(jià)比,，他們?cè)敢鉃閮?yōu)質(zhì)設(shè)計(jì),、體驗(yàn)支付溢價(jià)，但前提一定是物有所值,。這也是Costco定位自己為倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店,，而非奢侈品店的原因。 “聚焦”與“長(zhǎng)尾” 正如毛澤東的經(jīng)典論述，“誰(shuí)是我們的敵人,，誰(shuí)是我們的朋友,，這個(gè)問(wèn)題是革命的首要問(wèn)題”。Costco的成功,，很大程度上歸功于它在兩個(gè)基本問(wèn)題上的聚焦：1.哪些人是自己的顧客,；2.如何服務(wù)好這些顧客。 Walmart是同所有人做一類生意,，Costco卻是同一類人做所有生意,。如何在“長(zhǎng)尾”中找到焦點(diǎn)值得思考。 三只松鼠聚焦干果這個(gè)不起眼的品類,，成為全國(guó)銷售規(guī)模最大的食品電商,。每日優(yōu)鮮、Roseonly也在各自的垂直領(lǐng)域做出了不錯(cuò)的成績(jī),。 在沒(méi)有重大技術(shù)變革的情況下,，已不可能跑出阿里巴巴這樣覆蓋整個(gè)生態(tài)的公司，但消費(fèi)升級(jí)背景下,，垂直領(lǐng)域仍大有作為,，如何聚焦人群、聚焦領(lǐng)域,、聚焦執(zhí)行是成敗關(guān)鍵。 不得不提的OEM供應(yīng)鏈 Costco自營(yíng)品牌通常采用OEM供應(yīng)模式,。中產(chǎn)階級(jí)并非引領(lǐng)時(shí)尚的人群,，所以Costco采取跟隨的市場(chǎng)策略，也就是當(dāng)某潮流趨勢(shì)出現(xiàn)時(shí),，Costco可以在最短時(shí)間內(nèi)將其復(fù)制到賣場(chǎng),。設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)由其設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)自己把控，跟風(fēng)定位使其并不需要大牌設(shè)計(jì)師,，因此設(shè)計(jì)成本可以壓得很低,。 由于有強(qiáng)大的供應(yīng)鏈支撐，Costco部分產(chǎn)品從設(shè)計(jì),、制造,、出貨再到賣場(chǎng)銷售可以在一周內(nèi)完成。它的產(chǎn)品可以根據(jù)市場(chǎng)銷售的實(shí)際需求來(lái)對(duì)顏色,、形狀等個(gè)性化訴求進(jìn)行改變,。國(guó)內(nèi)電子產(chǎn)品、服裝領(lǐng)域也有采取跟隨策略,，進(jìn)行設(shè)計(jì)仿制的,，但由于供應(yīng)鏈條跟不上，生產(chǎn)周期過(guò)長(zhǎng)，市場(chǎng)效果大打折扣,。 渠道的品牌價(jià)值 在35年的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中,，Costco成功地將自己與三個(gè)詞建立了牢固的聯(lián)系——“價(jià)格實(shí)惠”“品質(zhì)出眾”“中產(chǎn)階級(jí)”，這就是Costco的“渠道品牌”,。品牌的初期養(yǎng)成是需要產(chǎn)品支撐的,，但品牌信仰一旦形成，品牌便脫離產(chǎn)品獨(dú)立存在,；相反,，旗下的產(chǎn)品都會(huì)被賦予強(qiáng)烈的品牌概念。 消費(fèi)升級(jí)背景下,，消費(fèi)者需求更加細(xì)分,，Costco品牌所涵蓋的內(nèi)容已經(jīng)不僅僅限于實(shí)體商品，也可以囊括生活服務(wù),。 由于Costco已經(jīng)占據(jù)了其中產(chǎn)階級(jí)用戶群體的心智,，經(jīng)營(yíng)品類從最初的家居日用，順利拓展到汽車,、旅行,、金融服務(wù)等各個(gè)維度。因?yàn)镃ostco并不是為了追求利潤(rùn),，所以嚴(yán)選模式下的SKU擴(kuò)張只會(huì)更加強(qiáng)化其渠道品牌,。 渠道品牌，一方面源于對(duì)企業(yè)固定價(jià)值觀或經(jīng)營(yíng)策略的長(zhǎng)期堅(jiān)持,，這需要一個(gè)相當(dāng)漫長(zhǎng)的過(guò)程,，只有量的積累才能引起質(zhì)的變化；另一方面,，在積累的過(guò)程中需要結(jié)合公司的具體定位,，“淘寶”與“一條”，在用戶心中的定位是不同的,。 會(huì)員制的本質(zhì)是服務(wù)契約 服務(wù)者和被服務(wù)者之間的最大障礙,，是彼此利益不同。Costco的案例,，可以理解為其與會(huì)員建立了一個(gè)契約：會(huì)員的義務(wù)是預(yù)先支付定額會(huì)員費(fèi),，Costco的義務(wù)是最大化會(huì)員利益以及消費(fèi)者剩余。會(huì)員在任何時(shí)候認(rèn)為Costco違約,，都可以單方面終止契約,，拿回會(huì)員費(fèi)。 會(huì)員制的本質(zhì),，就是服務(wù)契約,。當(dāng)會(huì)員付費(fèi)之后，商家與會(huì)員成為一致利益共同體。此時(shí)的商家,，就不應(yīng)再考慮如何“賺差價(jià)”,，而應(yīng)將用戶和自己綁在同一鏈條中，思考如何給用戶最好的東西,、最好的體驗(yàn),。 踏踏實(shí)實(shí)，積累付費(fèi)用戶,，雖然看似漫長(zhǎng),，但這才是穩(wěn)定的、可持續(xù)的,。 嚴(yán)選模式潛力巨大 隨著物質(zhì)生活的極大豐富,，各類商品層出不窮，在淘寶上僅“奶粉”一項(xiàng),，存在以十萬(wàn)計(jì)的SKU,。由于監(jiān)管的滯后，商品質(zhì)量參差不齊,，選擇商品的成本甚至超出獲取商品的成本,。節(jié)約時(shí)間成本，獲取有價(jià)值商品,，儼然成為一項(xiàng)強(qiáng)需求,，未來(lái)還會(huì)成為準(zhǔn)剛需。 嚴(yán)選模式同樣適用于內(nèi)容領(lǐng)域,，估值50億元（愛(ài)分析估值）的知乎本質(zhì)上就是一種對(duì)知識(shí),、信息的嚴(yán)選。羅輯思維也是幫用戶篩選到優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容,，并獲取相應(yīng)的溢價(jià)。如何建立用戶對(duì)選擇結(jié)果的信任,，是嚴(yán)選的關(guān)鍵,。 編輯： 更多資訊請(qǐng)關(guān)注銷售與市場(chǎng)微信公眾號(hào)。  責(zé)任編輯: 趙艷麗 責(zé)任校對(duì): 肖亞超 審核：徐昊晨 免責(zé)聲明：本網(wǎng)部分文章來(lái)源于第三方平臺(tái),，不代表本網(wǎng)觀點(diǎn),，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系我們刪除！ |
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