如果要從提供大量制造的產(chǎn)品的做法轉(zhuǎn)向滿足顧客的真正需求,，那么企業(yè)進(jìn)入市場的方向就應(yīng)該有重大的改變。在管理經(jīng)歷了四個(gè)標(biāo)志性的時(shí)代后,，該是企業(yè)的經(jīng)營模式發(fā)生變化的時(shí)候了,。
經(jīng)歷了接近30年的高速成長,，大部分有著25年歷史的中國企業(yè)開始進(jìn)入了一種“增長陷阱”,，人們質(zhì)疑：一切管理的努力還能做出多大貢獻(xiàn)？

造成這種景況的真實(shí)原因是經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了結(jié)構(gòu)性的變化,，而每一個(gè)結(jié)構(gòu)變革時(shí)代的到來都需要重新定義既有的管理理論和經(jīng)營模式,。中國進(jìn)入了全球競爭的時(shí)代，中國企業(yè)的經(jīng)營模式也面臨著被重新定義的時(shí)代大課題,。

四個(gè)標(biāo)志性管理時(shí)代

我曾經(jīng)借用管理學(xué)界公認(rèn)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn),，對于已經(jīng)過去的四個(gè)標(biāo)志性的時(shí)代的管理特征作過描述，它或許能夠給出一些啟發(fā)性的思考,。

第一個(gè)時(shí)代：后“二戰(zhàn)”時(shí)代,，也就是現(xiàn)代管理理論成型的時(shí)候，一個(gè)宏大的賣方市場時(shí)代,，其驅(qū)動(dòng)力是來自被禁錮的需求,，以及一個(gè)新興中產(chǎn)階級的大爆發(fā)。這個(gè)時(shí)代的代表人物是通用汽車的艾爾弗雷德·P．斯隆(Alfred P.Sloan),。斯隆首創(chuàng)了經(jīng)營權(quán)下放與財(cái)務(wù)控制權(quán)集中這兩者之間的平衡藝術(shù),。斯隆在組織結(jié)構(gòu)和流程方面的創(chuàng)新至今還在全球各地的大型企業(yè)中廣泛應(yīng)用。

第二個(gè)時(shí)代：20世紀(jì)70年代初,，一個(gè)長期的經(jīng)濟(jì)低迷期開始,。經(jīng)濟(jì)發(fā)展緩慢到了極點(diǎn)，在這種低迷的大氣候中,，企業(yè)創(chuàng)建業(yè)務(wù)多元化的熱情急劇高漲,，其理念是，一種業(yè)務(wù)的高潮可以抵消另一種業(yè)務(wù)的低谷,，而作為一個(gè)整體,，公司能夠取得持續(xù)的收益，兼并和收購成了主要的業(yè)務(wù),，其中大部分都是純粹的資產(chǎn)匯集,。這個(gè)時(shí)代的代表人物是哈羅德·S.吉寧（Harold S.Geneen）。他將國際電話電報(bào)公司從一家主要在美國之外經(jīng)營的價(jià)值7.5億美元的電信公司建設(shè)成為活躍于20多個(gè)行業(yè)的價(jià)值近180億美元的公司,。但是,，國際電話電報(bào)公司卻成了時(shí)運(yùn)起伏的標(biāo)志，最終,，它凋零了,，只剩下很小一部分幸存至今。

第三個(gè)時(shí)代：整個(gè)20世紀(jì)60年代和90年代初期,，日本人通過注重低成本,、高質(zhì)量和生產(chǎn)率，悄悄地創(chuàng)建著制造強(qiáng)國,。美國公司別無選擇,，只能靜下心來研究如何轉(zhuǎn)型，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人被迫把精力集中在經(jīng)營業(yè)績上,，這個(gè)時(shí)代代表人物是通用電氣的杰克·韋爾奇,。他將一個(gè)平庸乏味的工業(yè)企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)型為充滿活力的服務(wù)型企業(yè)，使得通用電氣成為精密的增長機(jī)器和管理模式,，特別是核心業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的計(jì)劃管理帶領(lǐng)通用電氣成為全世界價(jià)值最高的公司,。

第四個(gè)時(shí)代：20世紀(jì)90年代出現(xiàn)了一股規(guī)模和范圍極其深遠(yuǎn)的熱潮，其動(dòng)力為科學(xué)技術(shù),、高生產(chǎn)力,、無限樂觀主義、不斷擴(kuò)張的股市及風(fēng)險(xiǎn)資本的史無前例的增長,。這個(gè)時(shí)代的代表人物是微軟的比爾·蓋茨,。主宰90年代后期管理思想的四大信條是：商業(yè)模式創(chuàng)新、生產(chǎn)力,、速度和股東價(jià)值,。比爾·蓋茨正擁有了這些特征，他是“速度之父”,，在他主導(dǎo)下,，電腦成為每個(gè)人必需的工具，他用創(chuàng)造性的商業(yè)模式,，把一個(gè)少數(shù)大企業(yè)支配的市場轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�(gè)開放的舞臺(tái),，新的商業(yè)機(jī)會(huì)不斷涌現(xiàn)，價(jià)格不斷下降,。

輪到經(jīng)營模式作出改變了

我曾經(jīng)把企業(yè)的經(jīng)營分為四種方式：第一種是薄利多銷型,，第二種是品牌型，第三種是服務(wù)型,，第四種是個(gè)性化滿足型,。這樣的分法不見得正確，但是可以讓我表達(dá)出自己的想法,。我想說的是,，如果經(jīng)營是有四種形態(tài)，而我們的企業(yè)則僅僅停留在第一種形態(tài)中,，也就是說僅僅做到了薄利多銷而已,。換句話說，中國的企業(yè)是成長于“大量營銷”的時(shí)代,，企業(yè)的主要任務(wù)就是說服消費(fèi)者接納公司提供的產(chǎn)品,。薄利多銷的邏輯是一種大量生產(chǎn)的邏輯——企業(yè)的產(chǎn)量越高，單位產(chǎn)品的成本越低,，因而盈利能力和競爭力就越強(qiáng),。

但是今天再?zèng)]有退路,，這個(gè)邏輯遇到了挑戰(zhàn)：

1. 產(chǎn)品生命周期縮短。每一年都會(huì)涌現(xiàn)出15000種以上的新產(chǎn)品或者新型號,，其中超過90％的新產(chǎn)品的生存都不會(huì)超過12個(gè)月,。

2. 敵對與高傲的企業(yè)立場。企業(yè)大多數(shù)的活動(dòng)并沒有真正地圍繞顧客展開,，雖然“顧客導(dǎo)向”是企業(yè)今天最常使用的一個(gè)說法,。很多企業(yè)并沒有真的看得起顧客，他們總是試圖操作顧客,，這可以從許多廣告的語氣中感受得到,，也可以從購買的現(xiàn)實(shí)過程中體會(huì)得到。

3.   關(guān)注實(shí)質(zhì)而不是形式的消費(fèi)趨勢,。很多企業(yè)的主要興趣是在于為自己的產(chǎn)品或者服務(wù)創(chuàng)造某種形象,，而對于顧客而言，他們更關(guān)心實(shí)質(zhì)而不是形式,。

當(dāng)企業(yè)經(jīng)營模式與消費(fèi)趨勢,、市場環(huán)境陷入對峙狀態(tài)，如果不作改變,，企業(yè)的發(fā)展自然會(huì)出現(xiàn)滯塞,。

    你與顧客時(shí)代同步了嗎

產(chǎn)品時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，顧客時(shí)代已經(jīng)開始,。如果企業(yè)從提供大量制造的產(chǎn)品的做法轉(zhuǎn)向滿足顧客的真正需求,，那么企業(yè)進(jìn)入市場的方向就應(yīng)該有重大的改變。不能再以以往的成功經(jīng)驗(yàn)來面對這個(gè)全新的時(shí)代,，更不能沿用企業(yè)原有的定位,，很多習(xí)慣性的做法，都需要以顧客導(dǎo)向作全面的調(diào)整,。比如眾所周知的“4Ps”組合——產(chǎn)品,、價(jià)格、促銷,、渠道,，就其本身而言并無錯(cuò)誤之處，這是一種合理的,、合乎邏輯的制定營銷戰(zhàn)略的方法,，然而，它最大的問題是,，這個(gè)制定營銷戰(zhàn)略的方法是以產(chǎn)品作為出發(fā)點(diǎn)的,。但是我們知道90％新產(chǎn)品的失敗率是存在的事實(shí)，很多產(chǎn)品根本就不被需要。所以“4Ps”的運(yùn)用,，還需要加上顧客需求才會(huì)有價(jià)值,。

進(jìn)入21世紀(jì)，有部分企業(yè)意識到這個(gè)時(shí)代的變化,，開始調(diào)整自己的方向和定位,，有些企業(yè)開始了“客戶經(jīng)理”的努力，構(gòu)建與顧客更緊密的關(guān)系,，圍繞關(guān)鍵顧客群展開顧客關(guān)系管理等，更有成功的企業(yè)運(yùn)用對于顧客細(xì)分需求的創(chuàng)新,，開始了超越同行,、引領(lǐng)變化的成長。

但是對于大多數(shù)企業(yè)來說,，并沒有真正做到更深入更貼近地了解顧客,，很多企業(yè)還在沿用簡單的顧客定義，我常�,？吹胶芏嗥髽I(yè)用基本人口統(tǒng)計(jì)特征分類來劃分市場,，還有一些企業(yè)應(yīng)用生活形態(tài)來劃分顧客，更多的企業(yè)簡單地用規(guī)模來劃分,，稱之為“大客戶,、小客戶”等，更令人擔(dān)心的是很多企業(yè)以地理區(qū)域或者行政區(qū)域的劃分來區(qū)隔市場,。

我常常舉到這個(gè)例子：訪問美國的企業(yè),，我發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)家喜歡問的問題是：你的企業(yè)有多少人？銷售額是多少,？而美國企業(yè)家問的問題是：你有多少個(gè)用戶,？用戶價(jià)值貢獻(xiàn)的占有率是多少？這正是令我擔(dān)心的——我們還是習(xí)慣于關(guān)注銷售額,，關(guān)注企業(yè)規(guī)模,，并沒有真正關(guān)注市場，關(guān)注顧客價(jià)值,。企業(yè)需要認(rèn)識到：由于市場細(xì)分,、市場飽和、技術(shù)進(jìn)步等因素,，再以產(chǎn)品生產(chǎn)的邏輯來經(jīng)營企業(yè)一定是要失敗的,。企業(yè)需要重新理解自己的經(jīng)營，必須在企業(yè)與顧客之間建立更多的了解通道,，以建立起更加平衡,、互惠互利的關(guān)系，更加貼近顧客,。（文章編號：1070607）

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