前不久，一名經(jīng)銷商朋友來訪,，聊天中說到對廠家的看法,，我認為總結(jié)得挺好，他把廠家分為以下幾類（大意如此,，非原話）：

第一類：品牌不錯,，勢頭不錯，但就是壓貨厲害,。

臨期品侵蝕利潤,，沒錢賺。現(xiàn)在跑路的經(jīng)銷商,，要么投資失敗,，要么就是被壓貨壓垮的。

壓貨有多厲害,？有的白酒廠家的壓貨要幾年才能消化完。

現(xiàn)在臨期品的損失,，至少有一半,。有的臨期品甚至超過銷量的10%。而處理臨期品,，就要低價,。

處理給消費者，肯定擾亂價格,；處理給門店,，他們按正常價格銷售,，但因為優(yōu)先銷售臨期品，正常的貨又變臨期品了,。

因為門店銷售臨期品利潤高,，所以有些門店專銷臨期品，門店得利,，經(jīng)銷商沒錢賺,。

這類企業(yè)，雖然銷量大,，但占用資金量大,，沒利潤。過去能帶貨,，現(xiàn)在無所謂,。廠家的目標固然實現(xiàn)了，經(jīng)銷商的利益關(guān)注不夠,。

第二類：品牌不錯,，銷量封頂。因為缺乏新品,，所以廠家急于變現(xiàn)利潤,。

因為要保銷量，所以費用高,，長期在門店做陳列,，長期做推廣，現(xiàn)在導購員都下鄉(xiāng)了,。要求經(jīng)銷商墊支費用,，報銷周期長。有的廠家甚至把利潤包干給區(qū)域經(jīng)理,。這樣的品牌,，未來銷量肯定下滑。

很多小品類的老大,，現(xiàn)在處于這種情況,。品類到頂，突破品類很難,。

這類企業(yè),，未來沒什么出路。過去能帶貨,，現(xiàn)在無所謂,。

第三類：有品牌，有新品,，有銷量,，適度壓貨,，有利潤。這樣的廠家很少,，但還是有,。因為有品牌，所以能帶貨,；因為有新品,，所以有利潤；因為適度壓貨,，所以占用資金少,，臨期品少。這樣的產(chǎn)品,，做起來有勁,。

第四類：二、三線品牌,，有利潤,，要推廣，銷量不大,。過去是雞肋,，現(xiàn)在普遍增長。

分析完了廠家的類型,，經(jīng)銷商朋友問我：怎么重新整合廠家,？

下面是我的觀點：

現(xiàn)在的市場環(huán)境發(fā)生了很大變化，過去的產(chǎn)品組合方式不再適用,，比如用品牌產(chǎn)品帶貨的方式,，再比如二、三線品牌的地位發(fā)生了變化,。所以,，經(jīng)銷商選擇廠家和產(chǎn)品的方式也要跟著變。

有品牌,，能帶貨，不再是經(jīng)銷商選產(chǎn)品的主要指標,。沒有利潤還要占用資金的品牌,，不做也罷。而且,，現(xiàn)在的環(huán)境也不是非得做一線品牌不可，與過去不一樣了,。

經(jīng)銷商特別要警惕一類企業(yè)——有規(guī)模但沒勢能的企業(yè),。這類企業(yè)看起來不錯,，其實沒有未來。

不能賺錢的品牌,，不論多大都不要做了,。近幾年，很多大品牌招商困難,，就是如此,。當然，經(jīng)銷商至少還需要有一個一線品牌,，最好是有品牌,、有新品、有利潤的品牌,。

一線品牌分攤成本,，掌握話語權(quán)，還是非常有必要的,。

現(xiàn)在有些新品牌，特別是互聯(lián)網(wǎng)新營銷做得好的企業(yè),，別看現(xiàn)在規(guī)模小,，但有勢能。有勢能就會發(fā)展迅速,。

而且,，經(jīng)銷商要想不落后，就要盯著互聯(lián)網(wǎng)新營銷做得好的企業(yè),，做它們的代理商,。廠家做大了，經(jīng)銷商一定會跟著做大,。

廠家掌握了新營銷手段,，經(jīng)銷商在代理中就能夠?qū)W會。做旁觀者是學不會的,。

這類企業(yè),，一定要在剛露出苗頭的時候就抓住，等它形成氣候就晚了,。

這才是真正關(guān)鍵的,。

二,、三線品牌，過去是雞肋,。它們的弱點是品牌,，現(xiàn)在品牌和影響力其實在下降,，因為廠家的普遍進步，底線也安全,。非名牌產(chǎn)品也很安全,，消費者對非名牌的信心在增強。

二,、三線品牌的銷量肯定趕不上一線品牌,，但利潤肯定不錯。關(guān)鍵是能否盤活,。

經(jīng)銷商無力改變二,、三線品牌的品牌力，但完全可以盤活,。盤活的關(guān)鍵是人,。

所以，我建議,，讓經(jīng)銷商的骨干與老板合作,，對二、三線品牌實行內(nèi)包,，讓骨干做“二老板”,，重點做二、三線品牌,，讓二,、三線品牌成為贏利的源泉。

這樣做有幾個好處：

1.經(jīng)銷商的骨干多數(shù)已經(jīng)在做管理,，不在一線,，這是一個損失。

2.讓骨干成為“二老板”,，調(diào)動他們的積極性特別重要,，他們的積極性很容易變成銷量。

3.盤活二,、三線品牌,，首先要盤活關(guān)鍵人，骨干就是關(guān)鍵人,。

4.盤活了二,、三線品牌，骨干與老板都有利潤,。

在B2B成為大勢的情況下,，大品牌必然與B2B戰(zhàn)略合作，長尾的小品牌更是B2B整合的優(yōu)勢，誰會做二,、三線品牌,，就成為B2B環(huán)境下經(jīng)銷商生存能力的考驗。

因為二,、三線品牌一定需要人員推廣，單靠平臺很難完成訂單,。凡是對人有依賴的,，平臺替代的難度就比較大。

編輯：

王    玉    [email protected]

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