前不久，一名經(jīng)銷商朋友來(lái)訪,，聊天中說(shuō)到對(duì)廠家的看法,，我認(rèn)為總結(jié)得挺好,，他把廠家分為以下幾類（大意如此,，非原話）：

第一類：品牌不錯(cuò),，勢(shì)頭不錯(cuò)，但就是壓貨厲害,。

臨期品侵蝕利潤(rùn),，沒錢賺。現(xiàn)在跑路的經(jīng)銷商,，要么投資失敗,，要么就是被壓貨壓垮的。

壓貨有多厲害,？有的白酒廠家的壓貨要幾年才能消化完,。

現(xiàn)在臨期品的損失，至少有一半,。有的臨期品甚至超過銷量的10%,。而處理臨期品，就要低價(jià),。

處理給消費(fèi)者,，肯定擾亂價(jià)格；處理給門店,，他們按正常價(jià)格銷售,，但因?yàn)閮?yōu)先銷售臨期品，正常的貨又變臨期品了,。

因?yàn)殚T店銷售臨期品利潤(rùn)高,，所以有些門店專銷臨期品，門店得利,，經(jīng)銷商沒錢賺,。

這類企業(yè)，雖然銷量大,，但占用資金量大,，沒利潤(rùn)。過去能帶貨,，現(xiàn)在無(wú)所謂,。廠家的目標(biāo)固然實(shí)現(xiàn)了，經(jīng)銷商的利益關(guān)注不夠,。

第二類：品牌不錯(cuò),，銷量封頂。因?yàn)槿狈π缕�,，所以廠家急于變現(xiàn)利潤(rùn),。

因?yàn)橐�保銷量,，所以費(fèi)用高，長(zhǎng)期在門店做陳列,，長(zhǎng)期做推廣,，現(xiàn)在導(dǎo)購(gòu)員都下鄉(xiāng)了。要求經(jīng)銷商墊支費(fèi)用,，報(bào)銷周期長(zhǎng),。有的廠家甚至把利潤(rùn)包干給區(qū)域經(jīng)理。這樣的品牌,，未來(lái)銷量肯定下滑,。

很多小品類的老大，現(xiàn)在處于這種情況,。品類到頂,，突破品類很難。

這類企業(yè),，未來(lái)沒什么出路,。過去能帶貨，現(xiàn)在無(wú)所謂,。

第三類：有品牌,，有新品，有銷量,，適度壓貨,，有利潤(rùn)。這樣的廠家很少,，但還是有,。因?yàn)橛衅放疲�所以能帶��,；因�(yàn)橛行缕�,，所以有利�?rùn)；因?yàn)檫m度壓貨,，所以占用資金少,，臨期品少。這樣的產(chǎn)品,，做起來(lái)有勁,。

第四類：二、三線品牌,，有利潤(rùn),，要推廣，銷量不大,。過去是雞肋,，現(xiàn)在普遍增長(zhǎng),。

分析完了廠家的類型，經(jīng)銷商朋友問我：怎么重新整合廠家,？

下面是我的觀點(diǎn)：

現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了很大變化,，過去的產(chǎn)品組合方式不再適用，比如用品牌產(chǎn)品帶貨的方式,，再比如二,、三線品牌的地位發(fā)生了變化,。所以,，經(jīng)銷商選擇廠家和產(chǎn)品的方式也要跟著變。

有品牌,，能帶貨，不再是經(jīng)銷商選產(chǎn)品的主要指標(biāo),。沒有利潤(rùn)還要占用資金的品牌,，不做也罷。而且,，現(xiàn)在的環(huán)境也不是非得做一線品牌不可,，與過去不一樣了。

經(jīng)銷商特別要警惕一類企業(yè)——有規(guī)模但沒勢(shì)能的企業(yè),。這類企業(yè)看起來(lái)不錯(cuò),，其實(shí)沒有未來(lái)。

不能賺錢的品牌,，不論多大都不要做了,。近幾年，很多大品牌招商困難,，就是如此,。當(dāng)然，經(jīng)銷商至少還需要有一個(gè)一線品牌,，最好是有品牌,、有新品、有利潤(rùn)的品牌,。

一線品牌分?jǐn)偝杀�,，掌握話語(yǔ)權(quán)，還是非常有必要的,。

現(xiàn)在有些新品牌，特別是互聯(lián)網(wǎng)新營(yíng)銷做得好的企業(yè),，別看現(xiàn)在規(guī)模小,，但有勢(shì)能,。有勢(shì)能就會(huì)發(fā)展迅速。

而且,，經(jīng)銷商要想不落后,，就要盯著互聯(lián)網(wǎng)新營(yíng)銷做得好的企業(yè)，做它們的代理商,。廠家做大了,，經(jīng)銷商一定會(huì)跟著做大。

廠家掌握了新營(yíng)銷手段,，經(jīng)銷商在代理中就能夠?qū)W會(huì),。做旁觀者是學(xué)不會(huì)的。

這類企業(yè),，一定要在剛露出苗頭的時(shí)候就抓住,，等它形成氣候就晚了。

這才是真正關(guān)鍵的。

二,、三線品牌,，過去是雞肋。它們的弱點(diǎn)是品牌,，現(xiàn)在品牌和影響力其實(shí)在下降,，因?yàn)閺S家的普遍進(jìn)步，底線也安全,。非名牌產(chǎn)品也很安全,，消費(fèi)者對(duì)非名牌的信心在增強(qiáng)。

二,、三線品牌的銷量肯定趕不上一線品牌,，但利潤(rùn)肯定不錯(cuò)。關(guān)鍵是能否盤活,。

經(jīng)銷商無(wú)力改變二,、三線品牌的品牌力，但完全可以盤活,。盤活的關(guān)鍵是人,。

所以，我建議,，讓經(jīng)銷商的骨干與老板合作,，對(duì)二、三線品牌實(shí)行內(nèi)包，讓骨干做“二老板”,，重點(diǎn)做二,、三線品牌，讓二,、三線品牌成為贏利的源泉,。

這樣做有幾個(gè)好處：

1.經(jīng)銷商的骨干多數(shù)已經(jīng)在做管理，不在一線,，這是一個(gè)損失,。

2.讓骨干成為“二老板”，調(diào)動(dòng)他們的積極性特別重要,，他們的積極性很容易變成銷量,。

3.盤活二、三線品牌,，首先要盤活關(guān)鍵人,，骨干就是關(guān)鍵人,。

4.盤活了二,、三線品牌，骨干與老板都有利潤(rùn),。

在B2B成為大勢(shì)的情況下,，大品牌必然與B2B戰(zhàn)略合作，長(zhǎng)尾的小品牌更是B2B整合的優(yōu)勢(shì),，誰(shuí)會(huì)做二,、三線品牌，就成為B2B環(huán)境下經(jīng)銷商生存能力的考驗(yàn),。

因?yàn)槎�,、三線品牌一定需要人員推廣，單靠平臺(tái)很難完成訂單,。凡是對(duì)人有依賴的,，平臺(tái)替代的難度就比較大。

編輯：

王    玉    [email protected]

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