| 宗慶后敢向達(dá)能叫板，絕非一時(shí)的意氣用事。宗慶后深諳在中國(guó)快速消費(fèi)品公司的成功之道,，把后路想得非常清楚,，最壞的結(jié)果就是放棄娃哈哈品牌,，重起爐灶,。
達(dá)能以為娃哈哈品牌是對(duì)宗慶后的一個(gè)緊箍咒，但事實(shí)未必如此,，或者說他們太高估了娃哈哈品牌的表面價(jià)值,。娃哈哈品牌價(jià)值的構(gòu)成，除了本身的知名度和美譽(yù)度外,，更重要的是其背后的整個(gè)營(yíng)銷體系和宗慶后本人,。達(dá)能從法理上所能控制的，只是表面的娃哈哈,。而除去“娃哈哈”這三個(gè)字之外,，娃哈哈實(shí)際上牢牢掌控在宗慶后手中。有一位英雄領(lǐng)袖,，有全國(guó)經(jīng)銷商的支持,，這是品牌真正的核心價(jià)值所在。
從這個(gè)事件中引出的一個(gè)問題是：品牌和渠道哪個(gè)更重要,？看待這個(gè)問題本身需要就事論事,，就娃哈哈這樣的全國(guó)性大流通品牌而言，毫無疑問,，如果必須要舍棄問題的其中一個(gè)方面,，我相信宗慶后寧愿舍棄的是“品牌”。
品牌和渠道之間的權(quán)衡,，和產(chǎn)品特質(zhì)很有關(guān)系,。如果是高檔奢侈品品牌，那么品牌就是最為關(guān)鍵的成功要素,。實(shí)際上,，品牌的號(hào)召力幾乎是和分銷網(wǎng)點(diǎn)數(shù)成反比的，當(dāng)分銷越廣泛的時(shí)候,，品牌的重要性就會(huì)越減弱,，而渠道的作用就會(huì)加大�,？煽诳蓸肪褪且粋�(gè)好例子,，你能說可口可樂的品牌不如娃哈哈的嗎,？根據(jù)《商業(yè)周刊》2006年全球品牌百強(qiáng)報(bào)告，可口可樂的品牌價(jià)值是670億美元,，但2006年可口可樂在中國(guó)的銷量不過140多億元人民幣,，而娃哈哈僅飲料收入就高達(dá)150億元。正是娃哈哈優(yōu)質(zhì)的渠道,，提供了他們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)超越可口可樂的可能。
從另一個(gè)角度講,，渠道本身也是娃哈哈品牌的重要組成部分,。設(shè)想一下達(dá)能自己操作娃哈哈的可能性，我相信任何行業(yè)人士都不會(huì)對(duì)他們能夠成功抱有太大的信心,。就算宗慶后不另立山頭,，達(dá)能也未必能管理得了娃哈哈這個(gè)中國(guó)最為龐大的飲料和食品渠道。更何況,，宗慶后肯定會(huì)站在對(duì)立面,，把所有渠道資源全部帶走。
達(dá)能也許忘記了,，娃哈哈品牌最重要的組成部分正是宗慶后本身,。宗本人在市場(chǎng)摸爬滾打多年，對(duì)娃哈哈的經(jīng)銷商體系而言,，無論是在操作經(jīng)驗(yàn)上,，還是在和經(jīng)銷商的感情上，都沒有第二個(gè)人可以取代,。這種情況其實(shí)在中國(guó)很普遍,，每家成功企業(yè)的背后都有著一位英雄領(lǐng)袖。“宗慶后”的品牌價(jià)值,，不見得會(huì)比“娃哈哈”差多少,，只要有他在，銷售隊(duì)伍就會(huì)以他馬首是瞻,，經(jīng)銷商也肯定如此,。甚或，因?yàn)樽趹c后,，廣告費(fèi)都能省下幾個(gè)億,。
達(dá)能和娃哈哈的博弈，事實(shí)上是一個(gè)空殼品牌和品牌實(shí)際價(jià)值之間的博弈,。宗慶后要博的,，只是一年幾個(gè)億的廣告費(fèi)而已，但這對(duì)今日已不再缺錢的福布斯富豪宗慶后來講,，早已不是問題,。
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責(zé)任編輯: 趙艷麗
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