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先鋒電器:聚焦讓銷量V形反轉(zhuǎn)

2018-2-9 15:23| 查看: 611498| 評論: 0|原作者: 王文正

摘要: 面對美的這樣的巨無霸對手,,先鋒憑借側(cè)翼戰(zhàn)迅速讓銷量止跌上揚(yáng),并有效地建立了專家認(rèn)知,,為未來的增長積蓄了足夠的品牌勢能,。


冬季是取暖器產(chǎn)品的銷售旺季,2017年是暖冬,取暖器品類的整體銷量受到了不小的影響。然而,,先鋒取暖器的銷售似乎無視暖冬挑戰(zhàn),持續(xù)保持著增長熱度,。面對美的這樣的巨無霸對手,面對產(chǎn)品線高度重合,、市場份額領(lǐng)先自己的強(qiáng)勁對手,,先鋒是怎么做到的?

品類市場三國殺

先鋒是一家生產(chǎn)兩季產(chǎn)品的制造企業(yè),,主要產(chǎn)品是取暖器和電風(fēng)扇,。在這兩個品類中,美的,、艾美特和先鋒三個品牌長期占據(jù)市場前三名的位置,。
美的是一家綜合性家電生產(chǎn)企業(yè),憑借相對聚焦于白色家電,,在家電領(lǐng)域中持續(xù)高速增長,,已經(jīng)成為千億級體量的家電品牌。在消費(fèi)者心中,,取暖器和電風(fēng)扇品類還沒有公認(rèn)的專家品牌出現(xiàn),,美的依靠在空調(diào)領(lǐng)域建立的品牌知名度和口碑,長期占據(jù)市場霸主地位,,從中怡康的數(shù)據(jù)可以看出,,取暖器銷售額小幅領(lǐng)先于艾美特、大幅領(lǐng)先于先鋒,,電風(fēng)扇銷售額相當(dāng)于艾美特和先鋒之和,。
艾美特也是一家以兩季產(chǎn)品為主要產(chǎn)品的制造企業(yè),以制造電風(fēng)扇起家,長期占據(jù)高端電風(fēng)扇市場,,在消費(fèi)者心目中有比較強(qiáng)的品牌認(rèn)知基礎(chǔ),。2013年,艾美特在臺灣股票市場上市,,算上出口的銷售額,,如今已近50億元的體量。憑借在電風(fēng)扇領(lǐng)域建立的高端認(rèn)知,,艾美特在取暖器品類也獲得了品質(zhì)可靠的認(rèn)知拉動,,加之在增長較快的歐式快熱爐品類中的產(chǎn)品布局,從中怡康的數(shù)據(jù)可以看出,,艾美特的取暖器銷售額高于先鋒近五成,,自身優(yōu)勢品類電風(fēng)扇的銷售額高于先鋒七成左右。
從整體體量看,,先鋒只是十億級的企業(yè),,與兩個競爭對手不在一個“重量級”。從具體品類的市場份額看,,無論是取暖器還是電風(fēng)扇,,先鋒都處于尷尬的老三位置。根據(jù)二元定律,,長期來看品類市場會被兩個品牌主導(dǎo),,先鋒怎樣走出市場第三的窘境?

先鋒印象

印象中的先鋒
十年前,,作為一個剛?cè)肼毜挠浾�,,我的第一次采訪就是跟隨老師到一家小家電生產(chǎn)企業(yè)——先鋒電器做了兩天的企業(yè)營銷調(diào)研。接待我們的是先鋒主管生產(chǎn)的副總裁和銷售總監(jiān),,當(dāng)時我感覺先鋒應(yīng)該正在做營銷重心轉(zhuǎn)移:從以出口,、代工為主的制造型企業(yè)轉(zhuǎn)向面向國內(nèi)市場做品牌營銷。
這個判斷基于兩點(diǎn)觀察:一是當(dāng)時接收到的信息主要是取暖器產(chǎn)品有多少項(xiàng)專利,、產(chǎn)品如何領(lǐng)先,,有專業(yè)的實(shí)驗(yàn)室,跟我們對話的主要是生產(chǎn)和銷售負(fù)責(zé)人,,而不是市場總監(jiān),、品牌總監(jiān),營銷職能應(yīng)該正在發(fā)育中,;二是因?yàn)槲覀兊臓I銷專業(yè)媒體定位,,與我們接觸、合作的多是從生產(chǎn)向營銷,、從追求銷量向打造品牌,、從區(qū)域向全國市場發(fā)展的企業(yè)和品牌,。
當(dāng)時專業(yè)能力不足,沒有做很深入的品牌戰(zhàn)略和營銷理念上的碰撞,,只形成了一個大概印象:先鋒主要是做電熱油汀的,,從廠房、機(jī)器設(shè)備和專利,、實(shí)驗(yàn)室來看,,電熱油汀做得應(yīng)該不錯。
再次接觸先鋒
2017年5月,,在第三屆定位中國峰會上,,我在企業(yè)目錄中發(fā)現(xiàn)了先鋒電器,因?yàn)槭昵暗木壏趾秃闷嫘摹蠕h品牌是怎么定位的,,我采訪了先鋒電器的營銷總監(jiān)張永生先生,。
十年間,中國營銷突飛猛進(jìn),,小家電行業(yè)的品牌競爭跟隨整個家電行業(yè)的腳步也在不斷升級,,水漲船高,業(yè)內(nèi)營銷人的整體段位也在不斷提升,。張總監(jiān)思路非常清晰,,談需求、談競爭,、談戰(zhàn)略,、談品牌、談渠道,,如果沒有十年營銷專業(yè)媒體的采訪,、觀察經(jīng)驗(yàn),,怕是難以問出讓他認(rèn)同的問題,。制造企業(yè)營銷能力和營銷經(jīng)理人能力之間,應(yīng)該是相互賦能的,,由此可以看出,,先鋒電器已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了從制造向營銷的企業(yè)能力升級。
從張總監(jiān)那里了解到,,先鋒在2015年引入里斯中國公司為其做品牌戰(zhàn)略咨詢,。多年跟蹤觀察企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)告訴我,做定位容易,,落地難,。我提出了這個話題:品牌定位過程中,總會有不同的意見和力量影響,、阻礙定位落地,,是什么讓先鋒電器堅持定位,?張總監(jiān)不假思索地回答:成績是定位落地最好的推力,顯而易見的成績讓企業(yè)更有信心,,更堅定地落地定位,。
里斯中國給先鋒電器做的品牌定位是什么?張總監(jiān)的回答很簡單:聚焦取暖器品類,,做取暖器專家,。這似乎跟我十年前的印象很相近,定位總是這么顯而易見嗎,?因?yàn)槿绱孙@而易見,,有心寫一個采訪稿都感覺沒什么新意,這個想法一拖再拖,。
“顯而易見”背后的故事
2017年12月上旬,,我到上海采訪企業(yè),剛好碰見負(fù)責(zé)先鋒品牌定位的分析師,。我提出了一個質(zhì)疑:是不是所有的品牌,,選擇了聚焦的產(chǎn)品之后,都可以用“××專家”的定位,?對于這么個顯而易見的定位,,先鋒怎么會買賬?分析師專業(yè)的回答,,讓我對先鋒品牌定位背后的故事有了一些梗概了解,。
從2013年開始,因?yàn)樾〖译娦袠I(yè)品牌競爭的加劇,,先鋒的銷量出現(xiàn)了連續(xù)三年的小幅下滑,。先鋒的張總監(jiān)曾提到,在行業(yè)競爭中,,行業(yè)巨頭美的的優(yōu)勢很明顯:在研發(fā)上,,因?yàn)楫a(chǎn)品線豐富,可以在很大程度上共享研發(fā)資源,、攤薄研發(fā)投入,;在品牌上,美的的品牌知名度是任何其他小家電品牌所難以企及的,;在渠道上,,同樣因?yàn)楫a(chǎn)品線長,美的的小家電產(chǎn)品可以共享貨架,、共享導(dǎo)購員,,渠道和促銷成本很低。加上一些生產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品的小廠對低端市場的沖擊,,先鋒在腹背受敵之下,,出現(xiàn)了銷量滯漲甚至下滑,。
專家品牌如何與美的這樣的行業(yè)巨頭競爭?先鋒董事長姚國寧一直在思考這個問題,。2015年春節(jié),,一個朋友送了他一本書——《品類戰(zhàn)略》,讀完這本書之后姚國寧頗受啟發(fā),,尤其是其中里斯中國公司服務(wù)老板電器的案例給他和先鋒品牌帶來了些許期待,。在與里斯中國幾次溝通之后,先鋒品牌與里斯中國達(dá)成共識,,于當(dāng)年5月開啟了品牌定位及梳理企業(yè)戰(zhàn)略的項(xiàng)目,。

在質(zhì)疑聲中堅定聚焦

聚焦取暖器
按照定位理論的邏輯,營銷的戰(zhàn)場不在市場而在心智,,心智份額最終決定市場份額,。消費(fèi)者對先鋒品牌的認(rèn)知是什么呢?經(jīng)過認(rèn)知調(diào)查發(fā)現(xiàn),,有一部分消費(fèi)者不知道先鋒,,知道先鋒的人中有許多不確定先鋒主要是做什么的。因此,,先鋒首先要進(jìn)入消費(fèi)者心智,,并成為某個品類的代名詞,而聚焦是最有效的方法,。
先鋒主營產(chǎn)品只有兩個,,相比于產(chǎn)品線長的企業(yè)已經(jīng)比較聚焦,但兩個品類的認(rèn)知關(guān)聯(lián)性低,,為更容易進(jìn)入心智,,必須聚焦一個品類。企業(yè)往往是做加法容易,,做減法難,,這里面有擔(dān)憂、利益,、觀念,、情結(jié)等諸多障礙,,先鋒自然也不例外,。
通過對競爭對手、消費(fèi)認(rèn)知和企業(yè)自身優(yōu)勢分析對比后,,里斯公司建議先鋒聚焦取暖器品類,。這在先鋒內(nèi)部引發(fā)了質(zhì)疑:首先,100多億元的電風(fēng)扇市場遠(yuǎn)大于幾十億元的取暖器市場,,不能舍大取�,�,;其次,電風(fēng)扇在先鋒的銷量占比要高于取暖器,,最直接的銷量對比讓很多人想不通——為什么不聚焦于電風(fēng)扇,?也有人在質(zhì)疑,為什么一定要聚焦,,聚焦真的會好過不聚焦嗎,?
面對各方不同的聲音,姚國寧只有一個態(tài)度:能達(dá)成一致更好,,達(dá)不成一致,,就聽專家的。品牌定位是老板工程,,只有老板的篤信與堅持,,才能自上而下保障定位項(xiàng)目的順利推進(jìn),才可能完成定位之后的配稱工作,。雖有老板的“尚方寶劍”,,里斯公司也力求各方能達(dá)成共識,針對各方聲音做出了有理有據(jù)的回應(yīng):
首先,,從認(rèn)知基礎(chǔ)看,,無論取暖器還是電風(fēng)扇,先鋒的心智份額都落后于美的和艾美特處于第三位,,但在取暖器品類中相對比較高,。其次,從競爭的角度看,,美的因?yàn)楫a(chǎn)品線過長,,雖銷量最大,卻未能在取暖器和電風(fēng)扇領(lǐng)域建立差異化認(rèn)知,,艾美特則在電風(fēng)扇領(lǐng)域建立起了相對專業(yè)的認(rèn)知,,對手留給先鋒可能建立差異化認(rèn)知的品類只有取暖器。再次,,從企業(yè)自身來看,,取暖器產(chǎn)品是先鋒主要的利潤來源,同時也擁有相比對手更為領(lǐng)先的技術(shù),。因此,,先鋒品牌最佳的戰(zhàn)略方向是,在認(rèn)知和市場上逐漸主導(dǎo)取暖器品類,,成為消費(fèi)者心智中取暖器品類的代名詞,。
搶占品類最佳認(rèn)知
是否所有聚焦品類的品牌都應(yīng)該定位于“××品類專家”?我得到的答案是否定的,,比如老板電器聚焦于油煙機(jī),,它的定位就是“大吸力”,。為什么同樣聚焦于品類,定位卻不同呢,?分析師的回答是,,人們對油煙機(jī)最關(guān)注的特性就是大吸力,所以要占領(lǐng)第一屬性,。取暖器里有電熱油汀,、歐式快熱爐、暖風(fēng)機(jī)和小太陽等不同產(chǎn)品類型,,分別滿足人們在不同空間場景下對取暖器的需求,,其第一屬性包括安全、快熱,、省電,、防水等各不相同。而且,,任何一類取暖器產(chǎn)品都無法完全替代其他類別的產(chǎn)品,,所以不能簡單地定位于某一屬性。
定位就是要在消費(fèi)者心智中占領(lǐng)一個最佳位置,,在沒有公認(rèn)的專家品牌的品類中,,最佳選擇就是以專業(yè)成為品類首選。取暖器專家的定位必須有令人信服,、對手無法模仿的支撐,,先鋒的支撐點(diǎn)是什么?如同定位般顯而易見——擁有最多取暖器專利,。
首戰(zhàn)必勝,,聚焦品類促動定位落地
聚焦取暖器品類只是確定了戰(zhàn)略方向,先鋒要主導(dǎo)取暖器品類還需要一步一步走,。消費(fèi)者根據(jù)使用場景和產(chǎn)品類型來選擇取暖器,,先鋒品牌也應(yīng)該按照產(chǎn)品類型來分步實(shí)現(xiàn)對取暖器品類的主導(dǎo)。先聚焦哪個產(chǎn)品類型呢,?
從企業(yè)自身看,,電熱油汀是先鋒最具競爭力的品類,歷史上長期占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者地位,。同時,,先鋒在油汀上最具研發(fā)基礎(chǔ),也最有可能形成技術(shù)領(lǐng)先和專業(yè)壁壘,。從品類容量看,,油汀是第一大品類,,市場份額超過全品類三成,,并保持穩(wěn)定,。從發(fā)展趨勢看,歐式快熱爐是增長最快的品類,,暖風(fēng)機(jī)相對穩(wěn)定,,小太陽在下滑。
因此,,里斯公司給出的建議是:第一步,,聚焦油汀,成為油汀的絕對主導(dǎo),;第二步,,主導(dǎo)油汀后進(jìn)一步強(qiáng)化歐快,進(jìn)而主導(dǎo)取暖器品類,。而對于暖風(fēng)機(jī)和小太陽,,則聚焦于核心價位段、核心產(chǎn)品運(yùn)營,。
2015年7月,,在里斯中國完成提案之后,就迎來了取暖器銷售季,,定下的戰(zhàn)略是否有效,,還需要實(shí)戰(zhàn)的檢驗(yàn)。剛好先鋒研發(fā)出了一款名為“熱浪”的電熱油汀,,通過增加散熱面積,,可以實(shí)現(xiàn)快速加熱。里斯公司研究了產(chǎn)品特性和消費(fèi)需求后,,對熱浪的推廣提出了幾點(diǎn)建議:
首先,,電熱油汀作為品類名對消費(fèi)者而言過于專業(yè),不易理解,,難以傳播——“汀”字一多半的人都會念錯,。因此,將電熱油汀這一品類名改為消費(fèi)者更容易理解的電暖氣片,。
其次,,為應(yīng)對競爭對手的模仿,將熱浪定義為“第三代快熱暖氣片”,,以升級換代概念凸顯熱浪代表最新技術(shù)產(chǎn)品,,強(qiáng)化先鋒的專家地位。同時,,將熱浪價格定為普通電暖氣片價格的兩倍左右,,以此凸顯熱浪的“第三代”概念和專家價值。
再次,將快熱的特點(diǎn)用數(shù)字進(jìn)行量化,,以數(shù)字打動消費(fèi)者——比普通電暖氣片快熱27.2%,。
最后,通過終端演示,,以視覺沖擊強(qiáng)化熱浪的熱效果和升溫快——熱浪能造成紙張,、羽毛等輕質(zhì)物品波動效果的展示。同時,,在終端可將熱浪和普通直板機(jī)對比,,進(jìn)一步凸顯熱浪作為第三代產(chǎn)品的優(yōu)勢。
通過熱浪電暖氣片帶動取暖器產(chǎn)品的整體銷售,,2015年當(dāng)年先鋒就獲得了銷量階段性止跌,、利潤階段性增長的成績。

聚焦:先立后破

聚焦取暖器對電風(fēng)扇銷售的拉動
聚焦不是上來就要“砍砍砍”,,而是要先立后破,。從先鋒品牌的實(shí)際情況看,取暖器的心智份額和市場份額還不能以單季產(chǎn)品支撐企業(yè)運(yùn)作,,需要電風(fēng)扇產(chǎn)品做補(bǔ)充,。艾美特的訴求更側(cè)重于“靜音”和“柔”,里斯公司建議先鋒的電風(fēng)扇產(chǎn)品不能采取跟隨策略,,而應(yīng)聚焦差異化特性——“雙風(fēng)葉”“大風(fēng)量”,。同時,聚焦于主流價格段,,回避價格戰(zhàn)——與美的,、艾美特的規(guī)模優(yōu)勢相比,先鋒在成本上沒有任何優(yōu)勢,。
從短期來看,,因?yàn)闊崂藥优瘹馄匿N售,經(jīng)銷商賺到了利潤,,也清理了大部分庫存,,對先鋒品牌的信心大增。經(jīng)銷商對先鋒的信心帶來了銷售熱情,,2016年夏季,,先鋒的電風(fēng)扇銷售也取得了兩成以上的增長。
長遠(yuǎn)來看,,先鋒在主導(dǎo)取暖器品類后,,可以像美的一樣(憑借在空調(diào)領(lǐng)域建立的品牌認(rèn)知),在電風(fēng)扇品類中建立“品質(zhì)有保障”的認(rèn)知,,帶動電風(fēng)扇產(chǎn)品的銷售,。
激發(fā)渠道潛能,,力求線上線下同價
各項(xiàng)運(yùn)營活動之間的配稱,對競爭優(yōu)勢的建立和保持至關(guān)重要,。對手也許可以復(fù)制你的某項(xiàng)運(yùn)營活動,,但很難復(fù)制相互關(guān)聯(lián)的整個運(yùn)營系統(tǒng)。配稱環(huán)節(jié)很多,,我更關(guān)注的是渠道策略,,尤其是怎么平衡線上渠道和線下渠道的利益,,這也是讓大多數(shù)企業(yè)頭痛的問題,。我分別請教了先鋒的營銷總監(jiān)和里斯公司的分析師,雙方的回答高度一致,。
小家電行業(yè)的線上銷售一般能占到整體銷量的四成甚至五成,,先鋒必須平衡好線上線下渠道的利益。此前,,先鋒的渠道鏈條相對較長,,導(dǎo)致價格在終端沒有競爭力,同時渠道的多層級也加大了監(jiān)控難度,。而美的在渠道成本管控上優(yōu)勢明顯,,先鋒若繼續(xù)保持現(xiàn)有渠道環(huán)節(jié),在競爭中會越來越吃力,。因此,,先鋒必須采取渠道扁平化策略,取消省級經(jīng)銷商,,發(fā)展市級經(jīng)銷商,,在部分經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、人口密集的地區(qū),,以區(qū)縣為單位開發(fā)一級經(jīng)銷商,。同時,線下渠道聚焦資源,,以3C賣場和商超為主力銷售渠道,。這些渠道不僅能更多地銷售高端產(chǎn)品,還有很強(qiáng)的品牌展示功能,,便于更快地建立消費(fèi)者對品牌的認(rèn)知,。
各地經(jīng)銷商都在要資源,但企業(yè)資源有限,,也不可能平均分配,,“撒胡椒面”式的市場資源分配也不會有好的產(chǎn)出回報。因此,,企業(yè)必須以聚焦資源的理念,,選擇最具優(yōu)勢和潛力的市場作為重點(diǎn)市場。最終,先鋒選定江浙滬作為原點(diǎn)市場,,聚焦人力,、公關(guān)、傳播資源建立競爭優(yōu)勢和品牌認(rèn)知,,進(jìn)而輻射周邊市場,。
線上渠道方面,為避免經(jīng)銷商在線上大打價格戰(zhàn),,對線下渠道造成沖擊,,全面收回定價權(quán)。對于亂價經(jīng)銷商和不配合的經(jīng)銷商,,予以處罰或收回經(jīng)營權(quán),。先鋒在天貓和京東的銷售額占線上總銷售額的九成以上,因此聚焦這兩大平臺進(jìn)行線上銷售:首先,,以京東運(yùn)營為基礎(chǔ),,培養(yǎng)團(tuán)隊獨(dú)立運(yùn)作線上平臺的能力;其次,,收回天貓官方旗艦店由先鋒自營,,在天貓平臺建立嚴(yán)格的價格體系標(biāo)準(zhǔn),約束和管控其他天貓店的價格,。
同時,,開發(fā)針對線上和線下的不同產(chǎn)品組合,進(jìn)行產(chǎn)品區(qū)隔,,以減少線上對線下銷售的沖擊,。線上平臺主推中低端產(chǎn)品,打造爆款沖量的明星單品,,線下平臺主推中高端產(chǎn)品,。另外,線上線下高端產(chǎn)品不作區(qū)隔,,中低端產(chǎn)品在配置上盡量區(qū)隔,,不易在配置上區(qū)隔的產(chǎn)品在外觀上區(qū)隔。
更關(guān)鍵的是,,通過收回定價權(quán),,先鋒首先對高端產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)線上線下同價,并嚴(yán)格限定中低端產(chǎn)品的線上線下價差,,力求全產(chǎn)品線的線上線下同價,。
一系列渠道動作下來,穩(wěn)定了價格體系和經(jīng)銷商體系,,既有利于建立統(tǒng)一的品牌認(rèn)知,,又因?yàn)榍赖姆(wěn)定和信心而大幅提升了銷量,。

成為里程碑才是好的戰(zhàn)略

通過堅持聚焦取暖器品類以及“取暖器專家”這個顯而易見的定位,加之兩年多的全面運(yùn)營配稱,,據(jù)粗略估算,,先鋒的取暖器和電風(fēng)扇均實(shí)現(xiàn)了七成左右的階段性銷量增長。難怪姚國寧將這次聚焦和定位視為先鋒企業(yè)發(fā)展歷程中為數(shù)不多的重要里程碑,,并在北京供熱展的展示墻上將之公示同行,。沒有絕對的信任和不折不扣的落地,再好的戰(zhàn)略也不可能成為企業(yè)發(fā)展的里程碑,。
面對美的這樣的行業(yè)巨頭,,如何在細(xì)分品類中與之博弈,先鋒用了兩年多的時間交出了一份不錯的答卷,,取得了階段性成果,。當(dāng)然,,隨著市場環(huán)境的不斷變化,,戰(zhàn)略實(shí)施也需要根據(jù)實(shí)際情況不斷進(jìn)行調(diào)整,最終才能找到與巨人博弈的最佳法則,。
在我走訪的企業(yè)中,,也有不少企業(yè)隨著品類的爆發(fā)經(jīng)歷了高速增長后,面對美的這類行業(yè)巨頭的擠壓,,開始面臨銷量滯漲甚至下滑,。在不進(jìn)則退的商場,不能把滯漲變成二次上揚(yáng)的底,,就極有可能成為拋物線般下滑的頂,。對此,多數(shù)企業(yè)的選擇是,,多元經(jīng)營進(jìn)入新品類,,卻不知每個品類都是個圍城,都有巨頭的擠壓和封殺,。不妨像先鋒一樣反過來試試聚焦,,通過聚焦進(jìn)入消費(fèi)者心智、建立專家認(rèn)知,,進(jìn)而以領(lǐng)先的心智份額贏得與行業(yè)巨頭之間的市場份額競爭,。(作者為《銷售與市場》高級研究員)

編輯:
錚    揚(yáng)    [email protected]

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