冬季是取暖器產(chǎn)品的銷售旺季，2017年是暖冬,，取暖器品類的整體銷量受到了不小的影響,。然而，先鋒取暖器的銷售似乎無視暖冬挑戰(zhàn),，持續(xù)保持著增長(zhǎng)熱度,。面對(duì)美的這樣的巨無霸對(duì)手，面對(duì)產(chǎn)品線高度重合,、市場(chǎng)份額領(lǐng)先自己的強(qiáng)勁對(duì)手,，先鋒是怎么做到的？

先鋒是一家生產(chǎn)兩季產(chǎn)品的制造企業(yè),，主要產(chǎn)品是取暖器和電風(fēng)扇,。在這兩個(gè)品類中，美的,、艾美特和先鋒三個(gè)品牌長(zhǎng)期占據(jù)市場(chǎng)前三名的位置,。

美的是一家綜合性家電生產(chǎn)企業(yè)，憑借相對(duì)聚焦于白色家電,，在家電領(lǐng)域中持續(xù)高速增長(zhǎng),，已經(jīng)成為千億級(jí)體量的家電品牌。在消費(fèi)者心中,，取暖器和電風(fēng)扇品類還沒有公認(rèn)的專家品牌出現(xiàn),，美的依靠在空調(diào)領(lǐng)域建立的品牌知名度和口碑，長(zhǎng)期占據(jù)市場(chǎng)霸主地位,，從中怡康的數(shù)據(jù)可以看出,，取暖器銷售額小幅領(lǐng)先于艾美特、大幅領(lǐng)先于先鋒,，電風(fēng)扇銷售額相當(dāng)于艾美特和先鋒之和,。

艾美特也是一家以兩季產(chǎn)品為主要產(chǎn)品的制造企業(yè)，以制造電風(fēng)扇起家，長(zhǎng)期占據(jù)高端電風(fēng)扇市場(chǎng),，在消費(fèi)者心目中有比較強(qiáng)的品牌認(rèn)知基礎(chǔ),。2013年,，艾美特在臺(tái)灣股票市場(chǎng)上市,，算上出口的銷售額，如今已近50億元的體量,。憑借在電風(fēng)扇領(lǐng)域建立的高端認(rèn)知,，艾美特在取暖器品類也獲得了品質(zhì)可靠的認(rèn)知拉動(dòng)，加之在增長(zhǎng)較快的歐式快熱爐品類中的產(chǎn)品布局,，從中怡康的數(shù)據(jù)可以看出,，艾美特的取暖器銷售額高于先鋒近五成，自身優(yōu)勢(shì)品類電風(fēng)扇的銷售額高于先鋒七成左右,。

從整體體量看,，先鋒只是十億級(jí)的企業(yè)，與兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不在一個(gè)“重量級(jí)”,。從具體品類的市場(chǎng)份額看,，無論是取暖器還是電風(fēng)扇，先鋒都處于尷尬的老三位置,。根據(jù)二元定律,，長(zhǎng)期來看品類市場(chǎng)會(huì)被兩個(gè)品牌主導(dǎo)，先鋒怎樣走出市場(chǎng)第三的窘境,？

印象中的先鋒

十年前,，作為一個(gè)剛?cè)肼毜挠浾撸�我的第一次采訪就是跟隨老師到一家小家電生產(chǎn)企業(yè)——先鋒電器做了兩天的企業(yè)營(yíng)銷調(diào)研,。接待我們的是先鋒主管生產(chǎn)的副總裁和銷售總監(jiān),，當(dāng)時(shí)我感覺先鋒應(yīng)該正在做營(yíng)銷重心轉(zhuǎn)移：從以出口、代工為主的制造型企業(yè)轉(zhuǎn)向面向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)做品牌營(yíng)銷,。

這個(gè)判斷基于兩點(diǎn)觀察：一是當(dāng)時(shí)接收到的信息主要是取暖器產(chǎn)品有多少項(xiàng)專利,、產(chǎn)品如何領(lǐng)先，有專業(yè)的實(shí)驗(yàn)室,，跟我們對(duì)話的主要是生產(chǎn)和銷售負(fù)責(zé)人,，而不是市場(chǎng)總監(jiān)、品牌總監(jiān),，營(yíng)銷職能應(yīng)該正在發(fā)育中,；二是因?yàn)槲覀兊臓I(yíng)銷專業(yè)媒體定位，與我們接觸,、合作的多是從生產(chǎn)向營(yíng)銷,、從追求銷量向打造品牌、從區(qū)域向全國(guó)市場(chǎng)發(fā)展的企業(yè)和品牌。

當(dāng)時(shí)專業(yè)能力不足,，沒有做很深入的品牌戰(zhàn)略和營(yíng)銷理念上的碰撞,，只形成了一個(gè)大概印象：先鋒主要是做電熱油汀的，從廠房,、機(jī)器設(shè)備和專利,、實(shí)驗(yàn)室來看，電熱油汀做得應(yīng)該不錯(cuò),。

再次接觸先鋒

2017年5月,，在第三屆定位中國(guó)峰會(huì)上，我在企業(yè)目錄中發(fā)現(xiàn)了先鋒電器,，因?yàn)槭�年前的緣分和好奇心——先鋒品牌是怎么定位的,，我采訪了先鋒電器的營(yíng)銷總監(jiān)張永生先生。

十年間,，中國(guó)營(yíng)銷突飛猛進(jìn),，小家電行業(yè)的品牌競(jìng)爭(zhēng)跟隨整個(gè)家電行業(yè)的腳步也在不斷升級(jí)，水漲船高,，業(yè)內(nèi)營(yíng)銷人的整體段位也在不斷提升,。張總監(jiān)思路非常清晰，談需求,、談競(jìng)爭(zhēng),、談戰(zhàn)略、談品牌,、談渠道,，如果沒有十年?duì)I銷專業(yè)媒體的采訪、觀察經(jīng)驗(yàn),，怕是難以問出讓他認(rèn)同的問題,。制造企業(yè)營(yíng)銷能力和營(yíng)銷經(jīng)理人能力之間，應(yīng)該是相互賦能的,，由此可以看出,，先鋒電器已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了從制造向營(yíng)銷的企業(yè)能力升級(jí)。

從張總監(jiān)那里了解到,，先鋒在2015年引入里斯中國(guó)公司為其做品牌戰(zhàn)略咨詢,。多年跟蹤觀察企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)告訴我，做定位容易,，落地難,。我提出了這個(gè)話題：品牌定位過程中，總會(huì)有不同的意見和力量影響,、阻礙定位落地,，是什么讓先鋒電器堅(jiān)持定位,？張總監(jiān)不假思索地回答：成績(jī)是定位落地最好的推力，顯而易見的成績(jī)讓企業(yè)更有信心,，更堅(jiān)定地落地定位,。

里斯中國(guó)給先鋒電器做的品牌定位是什么？張總監(jiān)的回答很簡(jiǎn)單：聚焦取暖器品類,，做取暖器專家,。這似乎跟我十年前的印象很相近，定位總是這么顯而易見嗎,？因?yàn)槿绱孙@而易見,，有心寫一個(gè)采訪稿都感覺沒什么新意,，這個(gè)想法一拖再拖,。

“顯而易見”背后的故事

2017年12月上旬，我到上海采訪企業(yè),，剛好碰見負(fù)責(zé)先鋒品牌定位的分析師,。我提出了一個(gè)質(zhì)疑：是不是所有的品牌，選擇了聚焦的產(chǎn)品之后,，都可以用“××專家”的定位,？對(duì)于這么個(gè)顯而易見的定位，先鋒怎么會(huì)買賬,？分析師專業(yè)的回答,，讓我對(duì)先鋒品牌定位背后的故事有了一些梗概了解。

從2013年開始,，因?yàn)樾〖译娦袠I(yè)品牌競(jìng)爭(zhēng)的加劇,，先鋒的銷量出現(xiàn)了連續(xù)三年的小幅下滑。先鋒的張總監(jiān)曾提到,，在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中,，行業(yè)巨頭美的的優(yōu)勢(shì)很明顯：在研發(fā)上，因?yàn)楫a(chǎn)品線豐富,，可以在很大程度上共享研發(fā)資源,、攤薄研發(fā)投入；在品牌上,，美的的品牌知名度是任何其他小家電品牌所難以企及的,；在渠道上，同樣因?yàn)楫a(chǎn)品線長(zhǎng),，美的的小家電產(chǎn)品可以共享貨架,、共享導(dǎo)購(gòu)員，渠道和促銷成本很低,。加上一些生產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品的小廠對(duì)低端市場(chǎng)的沖擊,，先鋒在腹背受敵之下,，出現(xiàn)了銷量滯漲甚至下滑。

專家品牌如何與美的這樣的行業(yè)巨頭競(jìng)爭(zhēng),？先鋒董事長(zhǎng)姚國(guó)寧一直在思考這個(gè)問題,。2015年春節(jié)，一個(gè)朋友送了他一本書——《品類戰(zhàn)略》,，讀完這本書之后姚國(guó)寧頗受啟發(fā),，尤其是其中里斯中國(guó)公司服務(wù)老板電器的案例給他和先鋒品牌帶來了些許期待。在與里斯中國(guó)幾次溝通之后,，先鋒品牌與里斯中國(guó)達(dá)成共識(shí),，于當(dāng)年5月開啟了品牌定位及梳理企業(yè)戰(zhàn)略的項(xiàng)目。

聚焦取暖器

按照定位理論的邏輯,，營(yíng)銷的戰(zhàn)場(chǎng)不在市場(chǎng)而在心智,，心智份額最終決定市場(chǎng)份額。消費(fèi)者對(duì)先鋒品牌的認(rèn)知是什么呢,？經(jīng)過認(rèn)知調(diào)查發(fā)現(xiàn),，有一部分消費(fèi)者不知道先鋒，知道先鋒的人中有許多不確定先鋒主要是做什么的,。因此,，先鋒首先要進(jìn)入消費(fèi)者心智，并成為某個(gè)品類的代名詞,，而聚焦是最有效的方法,。

先鋒主營(yíng)產(chǎn)品只有兩個(gè)，相比于產(chǎn)品線長(zhǎng)的企業(yè)已經(jīng)比較聚焦,，但兩個(gè)品類的認(rèn)知關(guān)聯(lián)性低,，為更容易進(jìn)入心智，必須聚焦一個(gè)品類,。企業(yè)往往是做加法容易,，做減法難，這里面有擔(dān)憂,、利益,、觀念、情結(jié)等諸多障礙,，先鋒自然也不例外,。

通過對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、消費(fèi)認(rèn)知和企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)分析對(duì)比后,，里斯公司建議先鋒聚焦取暖器品類,。這在先鋒內(nèi)部引發(fā)了質(zhì)疑：首先，100多億元的電風(fēng)扇市場(chǎng)遠(yuǎn)大于幾十億元的取暖器市場(chǎng),，不能舍大取�,�,；其次，電風(fēng)扇在先鋒的銷量占比要高于取暖器,，最直接的銷量對(duì)比讓很多人想不通——為什么不聚焦于電風(fēng)扇,？也有人在質(zhì)疑，為什么一定要聚焦,，聚焦真的會(huì)好過不聚焦嗎,？

面對(duì)各方不同的聲音，姚國(guó)寧只有一個(gè)態(tài)度：能達(dá)成一致更好,，達(dá)不成一致,，就聽專家的。品牌定位是老板工程,，只有老板的篤信與堅(jiān)持,，才能自上而下保障定位項(xiàng)目的順利推進(jìn)，才可能完成定位之后的配稱工作,。雖有老板的“尚方寶劍”,，里斯公司也力求各方能達(dá)成共識(shí)，針對(duì)各方聲音做出了有理有據(jù)的回應(yīng)：

首先,，從認(rèn)知基礎(chǔ)看，無論取暖器還是電風(fēng)扇,，先鋒的心智份額都落后于美的和艾美特處于第三位,，但在取暖器品類中相對(duì)比較高。其次,，從競(jìng)爭(zhēng)的角度看,，美的因?yàn)楫a(chǎn)品線過長(zhǎng)，雖銷量最大,，卻未能在取暖器和電風(fēng)扇領(lǐng)域建立差異化認(rèn)知,，艾美特則在電風(fēng)扇領(lǐng)域建立起了相對(duì)專業(yè)的認(rèn)知，對(duì)手留給先鋒可能建立差異化認(rèn)知的品類只有取暖器,。再次,，從企業(yè)自身來看，取暖器產(chǎn)品是先鋒主要的利潤(rùn)來源,，同時(shí)也擁有相比對(duì)手更為領(lǐng)先的技術(shù),。因此，先鋒品牌最佳的戰(zhàn)略方向是,，在認(rèn)知和市場(chǎng)上逐漸主導(dǎo)取暖器品類,，成為消費(fèi)者心智中取暖器品類的代名詞。

搶占品類最佳認(rèn)知

是否所有聚焦品類的品牌都應(yīng)該定位于“××品類專家”,？我得到的答案是否定的,，比如老板電器聚焦于油煙機(jī),，它的定位就是“大吸力”。為什么同樣聚焦于品類,，定位卻不同呢,？分析師的回答是，人們對(duì)油煙機(jī)最關(guān)注的特性就是大吸力,，所以要占領(lǐng)第一屬性,。取暖器里有電熱油汀、歐式快熱爐,、暖風(fēng)機(jī)和小太陽等不同產(chǎn)品類型,，分別滿足人們?cè)诓煌�空間場(chǎng)景下對(duì)取暖器的需求，其第一屬性包括安全,、快熱,、省電、防水等各不相同,。而且,，任何一類取暖器產(chǎn)品都無法完全替代其他類別的產(chǎn)品，所以不能簡(jiǎn)單地定位于某一屬性,。

定位就是要在消費(fèi)者心智中占領(lǐng)一個(gè)最佳位置,，在沒有公認(rèn)的專家品牌的品類中，最佳選擇就是以專業(yè)成為品類首選,。取暖器專家的定位必須有令人信服,、對(duì)手無法模仿的支撐，先鋒的支撐點(diǎn)是什么,？如同定位般顯而易見——擁有最多取暖器專利,。

首戰(zhàn)必勝，聚焦品類促動(dòng)定位落地

聚焦取暖器品類只是確定了戰(zhàn)略方向,，先鋒要主導(dǎo)取暖器品類還需要一步一步走,。消費(fèi)者根據(jù)使用場(chǎng)景和產(chǎn)品類型來選擇取暖器，先鋒品牌也應(yīng)該按照產(chǎn)品類型來分步實(shí)現(xiàn)對(duì)取暖器品類的主導(dǎo),。先聚焦哪個(gè)產(chǎn)品類型呢,？

從企業(yè)自身看，電熱油汀是先鋒最具競(jìng)爭(zhēng)力的品類,，歷史上長(zhǎng)期占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者地位,。同時(shí)，先鋒在油汀上最具研發(fā)基礎(chǔ),，也最有可能形成技術(shù)領(lǐng)先和專業(yè)壁壘,。從品類容量看，油汀是第一大品類,，市場(chǎng)份額超過全品類三成,，并保持穩(wěn)定,。從發(fā)展趨勢(shì)看，歐式快熱爐是增長(zhǎng)最快的品類,，暖風(fēng)機(jī)相對(duì)穩(wěn)定,，小太陽在下滑。

因此,，里斯公司給出的建議是：第一步,，聚焦油汀，成為油汀的絕對(duì)主導(dǎo),；第二步,，主導(dǎo)油汀后進(jìn)一步強(qiáng)化歐快，進(jìn)而主導(dǎo)取暖器品類,。而對(duì)于暖風(fēng)機(jī)和小太陽,，則聚焦于核心價(jià)位段、核心產(chǎn)品運(yùn)營(yíng),。

2015年7月,，在里斯中國(guó)完成提案之后，就迎來了取暖器銷售季,，定下的戰(zhàn)略是否有效,，還需要實(shí)戰(zhàn)的檢驗(yàn)。剛好先鋒研發(fā)出了一款名為“熱浪”的電熱油汀,，通過增加散熱面積,，可以實(shí)現(xiàn)快速加熱。里斯公司研究了產(chǎn)品特性和消費(fèi)需求后,，對(duì)熱浪的推廣提出了幾點(diǎn)建議：

首先，電熱油汀作為品類名對(duì)消費(fèi)者而言過于專業(yè),，不易理解,，難以傳播——“汀”字一多半的人都會(huì)念錯(cuò)。因此,，將電熱油汀這一品類名改為消費(fèi)者更容易理解的電暖氣片,。

其次，為應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿,，將熱浪定義為“第三代快熱暖氣片”,，以升級(jí)換代概念凸顯熱浪代表最新技術(shù)產(chǎn)品，強(qiáng)化先鋒的專家地位,。同時(shí),，將熱浪價(jià)格定為普通電暖氣片價(jià)格的兩倍左右，以此凸顯熱浪的“第三代”概念和專家價(jià)值,。

再次,，將快熱的特點(diǎn)用數(shù)字進(jìn)行量化,，以數(shù)字打動(dòng)消費(fèi)者——比普通電暖氣片快熱27.2%。

最后,，通過終端演示,，以視覺沖擊強(qiáng)化熱浪的熱效果和升溫快——熱浪能造成紙張、羽毛等輕質(zhì)物品波動(dòng)效果的展示,。同時(shí),，在終端可將熱浪和普通直板機(jī)對(duì)比，進(jìn)一步凸顯熱浪作為第三代產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì),。

通過熱浪電暖氣片帶動(dòng)取暖器產(chǎn)品的整體銷售,，2015年當(dāng)年先鋒就獲得了銷量階段性止跌、利潤(rùn)階段性增長(zhǎng)的成績(jī),。

聚焦取暖器對(duì)電風(fēng)扇銷售的拉動(dòng)

聚焦不是上來就要“砍砍砍”,，而是要先立后破。從先鋒品牌的實(shí)際情況看,，取暖器的心智份額和市場(chǎng)份額還不能以單季產(chǎn)品支撐企業(yè)運(yùn)作,，需要電風(fēng)扇產(chǎn)品做補(bǔ)充。艾美特的訴求更側(cè)重于“靜音”和“柔”,，里斯公司建議先鋒的電風(fēng)扇產(chǎn)品不能采取跟隨策略,，而應(yīng)聚焦差異化特性——“雙風(fēng)葉”“大風(fēng)量”。同時(shí),，聚焦于主流價(jià)格段,，回避價(jià)格戰(zhàn)——與美的、艾美特的規(guī)模優(yōu)勢(shì)相比,，先鋒在成本上沒有任何優(yōu)勢(shì),。

從短期來看，因?yàn)闊崂藥��?dòng)暖氣片的銷售,，經(jīng)銷商賺到了利潤(rùn),，也清理了大部分庫存，對(duì)先鋒品牌的信心大增,。經(jīng)銷商對(duì)先鋒的信心帶來了銷售熱情,，2016年夏季，先鋒的電風(fēng)扇銷售也取得了兩成以上的增長(zhǎng),。

長(zhǎng)遠(yuǎn)來看,，先鋒在主導(dǎo)取暖器品類后，可以像美的一樣（憑借在空調(diào)領(lǐng)域建立的品牌認(rèn)知）,，在電風(fēng)扇品類中建立“品質(zhì)有保障”的認(rèn)知,，帶動(dòng)電風(fēng)扇產(chǎn)品的銷售。

激發(fā)渠道潛能，力求線上線下同價(jià)

各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)之間的配稱,，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立和保持至關(guān)重要,。對(duì)手也許可以復(fù)制你的某項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，但很難復(fù)制相互關(guān)聯(lián)的整個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng),。配稱環(huán)節(jié)很多,，我更關(guān)注的是渠道策略，尤其是怎么平衡線上渠道和線下渠道的利益,，這也是讓大多數(shù)企業(yè)頭痛的問題,。我分別請(qǐng)教了先鋒的營(yíng)銷總監(jiān)和里斯公司的分析師,，雙方的回答高度一致,。

小家電行業(yè)的線上銷售一般能占到整體銷量的四成甚至五成,，先鋒必須平衡好線上線下渠道的利益。此前,，先鋒的渠道鏈條相對(duì)較長(zhǎng),，導(dǎo)致價(jià)格在終端沒有競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)渠道的多層級(jí)也加大了監(jiān)控難度,。而美的在渠道成本管控上優(yōu)勢(shì)明顯,，先鋒若繼續(xù)保持現(xiàn)有渠道環(huán)節(jié)，在競(jìng)爭(zhēng)中會(huì)越來越吃力,。因此,，先鋒必須采取渠道扁平化策略，取消省級(jí)經(jīng)銷商,，發(fā)展市級(jí)經(jīng)銷商,，在部分經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、人口密集的地區(qū),，以區(qū)縣為單位開發(fā)一級(jí)經(jīng)銷商,。同時(shí)，線下渠道聚焦資源,，以3C賣場(chǎng)和商超為主力銷售渠道,。這些渠道不僅能更多地銷售高端產(chǎn)品，還有很強(qiáng)的品牌展示功能,，便于更快地建立消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知。

各地經(jīng)銷商都在要資源,，但企業(yè)資源有限,，也不可能平均分配，“撒胡椒面”式的市場(chǎng)資源分配也不會(huì)有好的產(chǎn)出回報(bào),。因此,，企業(yè)必須以聚焦資源的理念，選擇最具優(yōu)勢(shì)和潛力的市場(chǎng)作為重點(diǎn)市場(chǎng),。最終,，先鋒選定江浙滬作為原點(diǎn)市場(chǎng),，聚焦人力、公關(guān),、傳播資源建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和品牌認(rèn)知,，進(jìn)而輻射周邊市場(chǎng)。

線上渠道方面,，為避免經(jīng)銷商在線上大打價(jià)格戰(zhàn),，對(duì)線下渠道造成沖擊，全面收回定價(jià)權(quán),。對(duì)于亂價(jià)經(jīng)銷商和不配合的經(jīng)銷商,，予以處罰或收回經(jīng)營(yíng)權(quán)。先鋒在天貓和京東的銷售額占線上總銷售額的九成以上,，因此聚焦這兩大平臺(tái)進(jìn)行線上銷售：首先,，以京東運(yùn)營(yíng)為基礎(chǔ)，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)獨(dú)立運(yùn)作線上平臺(tái)的能力,；其次,，收回天貓官方旗艦店由先鋒自營(yíng)，在天貓平臺(tái)建立嚴(yán)格的價(jià)格體系標(biāo)準(zhǔn),，約束和管控其他天貓店的價(jià)格,。

同時(shí)，開發(fā)針對(duì)線上和線下的不同產(chǎn)品組合,，進(jìn)行產(chǎn)品區(qū)隔,，以減少線上對(duì)線下銷售的沖擊。線上平臺(tái)主推中低端產(chǎn)品,，打造爆款沖量的明星單品,，線下平臺(tái)主推中高端產(chǎn)品。另外,，線上線下高端產(chǎn)品不作區(qū)隔,，中低端產(chǎn)品在配置上盡量區(qū)隔，不易在配置上區(qū)隔的產(chǎn)品在外觀上區(qū)隔,。

更關(guān)鍵的是,，通過收回定價(jià)權(quán)，先鋒首先對(duì)高端產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)線上線下同價(jià),，并嚴(yán)格限定中低端產(chǎn)品的線上線下價(jià)差,，力求全產(chǎn)品線的線上線下同價(jià)。

一系列渠道動(dòng)作下來,，穩(wěn)定了價(jià)格體系和經(jīng)銷商體系,，既有利于建立統(tǒng)一的品牌認(rèn)知，又因?yàn)榍�道的穩(wěn)定和信心而大幅提升了銷量。

通過堅(jiān)持聚焦取暖器品類以及“取暖器專家”這個(gè)顯而易見的定位,，加之兩年多的全面運(yùn)營(yíng)配稱,，據(jù)粗略估算，先鋒的取暖器和電風(fēng)扇均實(shí)現(xiàn)了七成左右的階段性銷量增長(zhǎng),。難怪姚國(guó)寧將這次聚焦和定位視為先鋒企業(yè)發(fā)展歷程中為數(shù)不多的重要里程碑,，并在北京供熱展的展示墻上將之公示同行。沒有絕對(duì)的信任和不折不扣的落地,，再好的戰(zhàn)略也不可能成為企業(yè)發(fā)展的里程碑,。

面對(duì)美的這樣的行業(yè)巨頭，如何在細(xì)分品類中與之博弈,，先鋒用了兩年多的時(shí)間交出了一份不錯(cuò)的答卷,，取得了階段性成果。當(dāng)然,，隨著市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化,，戰(zhàn)略實(shí)施也需要根據(jù)實(shí)際情況不斷進(jìn)行調(diào)整，最終才能找到與巨人博弈的最佳法則,。

在我走訪的企業(yè)中,，也有不少企業(yè)隨著品類的爆發(fā)經(jīng)歷了高速增長(zhǎng)后，面對(duì)美的這類行業(yè)巨頭的擠壓,，開始面臨銷量滯漲甚至下滑,。在不進(jìn)則退的商場(chǎng)，不能把滯漲變成二次上揚(yáng)的底,，就極有可能成為拋物線般下滑的頂,。對(duì)此，多數(shù)企業(yè)的選擇是,，多元經(jīng)營(yíng)進(jìn)入新品類,，卻不知每個(gè)品類都是個(gè)圍城，都有巨頭的擠壓和封殺,。不妨像先鋒一樣反過來試試聚焦,，通過聚焦進(jìn)入消費(fèi)者心智、建立專家認(rèn)知,，進(jìn)而以領(lǐng)先的心智份額贏得與行業(yè)巨頭之間的市場(chǎng)份額競(jìng)爭(zhēng),。（作者為《銷售與市場(chǎng)》高級(jí)研究員）

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錚    揚(yáng)    [email protected]

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