多年前，我在一家公司做咨詢服務(wù),，判斷一個新品類是未來趨勢,，但增長很慢。我們主張成立新部門,，獨立運作,。第二年，新品類銷量翻兩番,，此時,，我們又提出部門合并。

有人就有意見了,，質(zhì)問,，分開是你們有理，合并還是你們有理,，怎么理都在你們這邊,？

有人打圓場，分久必合,，合久必分,。

我們說，分是為了增量,，合是為了贏利,，各有階段性目標(biāo)，分與合看似相反,，其實背后是一套邏輯,。

這套邏輯就是： 把一件復(fù)雜的事情做成，要分為多個階段,，階段形成路徑,，路徑達成最終結(jié)果。

我們很難用一套方法達成所有目標(biāo),，但完全可以分階段達成目標(biāo),。

分會增加費用，但會提升銷量,，那么,，先用分的方法提升銷量,，暫時不考慮費用問題； 等到銷量上升了,，成本也會下降,，部門合并同樣會增加利潤。

前不久,，與一個老板聊天,。這家企業(yè)面臨一個多數(shù)小企業(yè)面臨的困境： 因為沒有銷量，所以成本高,； 因為成本高,，所以沒有銷量。

這里,，必須找到兩個臨界點：  一是銷量大增的成本點是多少,？二是成本大降的銷量臨界點是多少？

找到了這兩個臨界點,，就有辦法了,。仍然是分階段的辦法。先把價格降到能夠快速上量的臨界點,，把銷量快速做起來,；然后用銷量的規(guī)模去降低成本。如此輪番循環(huán),，銷量越來越大,，成本越來越低。

這個做法,，叫做“未來成本定價法”,。即先用未來的成本制訂價格，因為有價格優(yōu)勢,，就會達成預(yù)期的銷量,，最后既有銷量，也有利潤,。

在這套邏輯體系中,，有兩個關(guān)鍵詞：  一是臨界點；  二是速度,。找不到臨界點,，這套做法無法操作,； 速度太慢,，長期達不到臨界點，不僅承受力有限,，而且會沒有信心,。

實際上,，哪怕我們提出相反的做法，其實背后的邏輯是一樣的,。

諸葛亮舌戰(zhàn)群儒,。張昭問，劉備未得先生,，尚且縱橫宇宙,，割據(jù)城池； 既得先生,，棄新野,，走樊城，敗當(dāng)陽,，奔夏口,，無容身之地，反不如當(dāng)初也,？

諸葛亮答：譬如人染沉疴,，當(dāng)先用糜粥以飲之，和藥以服之,； 待其腑臟調(diào)和,，形體漸安，然后用肉食以補之,，猛藥以治之：則病根盡去,，人得全生也。若不待氣脈和緩,，便投以猛藥厚味,，欲求安保，誠為難矣,。

雖然舌戰(zhàn)群儒可能是虛構(gòu),，但我仍然欣賞諸葛亮的這段對話，不同階段需要不同的方法,，而且各階段的方法連貫一氣,。

在中國式營銷里，有一個重要的概念：  圖譜思維,。就是把中國企業(yè)與跨國公司之間,，分為很多階段，不同階段用不同的方法,，不同的思路解決不同的問題,。如果說跨國公司是研究生，我們是幼兒園,，那么一定是先小學(xué),，再中學(xué),，再大學(xué)，最后研究生,。這個過程,，有人說是路徑，也有人說是路線圖,，我們稱為圖譜,。都對，說法不同而已,。

上述過程不可少,，但節(jié)奏可以加快，把追趕變成一個壓縮式的進程,。在這個過程中,，會不斷地換方法，但背后的邏輯一脈相承,。

我特別欣賞一句話： 凡是不能兼容的,，都是病毒。知識系統(tǒng),，更是如此,。不要以為知道得越多越好，相互之間,，可能是病毒,。

怎么才能讓知識兼容呢，必須有三步：

第一步,，建立自己的知識系統(tǒng),。這是最難的事。一般來說,，要熟讀經(jīng)典,，并且打通,，建立自己的知識系統(tǒng),�,；ヂ�(lián)網(wǎng)社會，碎片化的知識泛濫,，最后可能都是病毒。先有底層邏輯,，再有頂層設(shè)計,。有頂層設(shè)計,，才有框架系統(tǒng)，背景,、內(nèi)涵,、外延,、邏輯,、方法、方法論清晰明了,。

第二步,，一旦建立了知識系統(tǒng)，就會兼容,、揚棄，形成吸收能力,。哪些知識能夠吸收，哪些要兼容,，哪些要揚棄，哪些要批判,，形成吸收能力。

第三步,，形成自己的觀點、理論,。

有了上述兩步，形成的觀點就會一脈相承,，不會自相矛盾。

方法可以換,，甚至自相矛盾,，但背后的邏輯不亂,。

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