曾經(jīng)有個(gè)段子說李嘉誠教誨孩子做生意不要拿走桌上所有的銅板,，要留下一些給對方,，這樣才會(huì)長久,。這話是不是李超人說的已經(jīng)無從考證。假如你聽過并當(dāng)作一碗雞湯喝了,，估計(jì)也不會(huì)真在與小販爭得不可開交時(shí)想起這回事,，更別太指望在日常工作中會(huì)想到這些。英文有句俚語：“Devil is always in the details.”翻譯成中文就是：關(guān)鍵在細(xì)節(jié),。任何不考慮執(zhí)行細(xì)節(jié)的思想與行為都是耍流氓,。這個(gè)以李超人為載體的商業(yè)智慧你若只是膚淺地當(dāng)碗雞湯喝了，應(yīng)該是于事無補(bǔ),。但若你從自己經(jīng)歷的細(xì)節(jié)中去品味其中的真諦,，便會(huì)是一種不同的感悟�,；厥锥嗄甑穆殘鼋�(jīng)歷,，在許多活生生的細(xì)節(jié)上看得失的案例歷歷在目。

案例1：某大型醫(yī)療設(shè)備公司新上臺(tái)的CFO轉(zhuǎn)CEO為了將華爾街報(bào)表做得更漂亮,，便沿著習(xí)慣性財(cái)務(wù)思維壓減成本,，請來大牌M家咨詢（以戰(zhàn)略的名義，實(shí)則是尋找效率提升空間）,，先是砍了銷售的出差費(fèi)用,，再修改了銷售的獎(jiǎng)金計(jì)算方式，于是乎這5%的Cost saving節(jié)省就變岀來了,，真的好聰明,，好偉大??結(jié)果呢？銷售不出差,，做不了單,，工資還是你付著；獎(jiǎng)金制度變了,，銷售與經(jīng)銷商聯(lián)手回來壓公司的出廠價(jià),，企業(yè)為了達(dá)成目標(biāo)，只得讓步,。于是乎銷售本應(yīng)得的白色勞動(dòng)收獲被一個(gè)逼良為娼的“改進(jìn)”方案變成了黑色收入（不是灰色）,。沒有開源的節(jié)流不會(huì)帶來好的結(jié)果，這家公司接下來的路可想而知,。

案例2：某消費(fèi)品牌以往有很多“傻傻”的,，可能多余的優(yōu)勢，如充一次電能用三個(gè)月的剃須刀,。從理論上講,，充一次電能用一周已經(jīng)足夠了，充電很方便,，插上放著一睌上就好了,，比我們每天都要充電的手機(jī)方便多了,。從理性的角度看，剃須刀充一次電用幾個(gè)月完全沒有必要,，屬于過度配置,。這家企業(yè)正在學(xué)別家的LEAN精益經(jīng)營思維,，為了省去過度配置,，開始更換供應(yīng)商，找更便宜的,，既然競品能用,，自己為什么不能用？殊不知品牌之所以“性感”主要靠這些看似多余的“脂肪”,，這也往往是消費(fèi)者為品牌溢價(jià)買單的理由,，人的消費(fèi)行為主體是非理性的，這種看似沒用的配置,，正是他們相信的,，你是“大戶人家”（大品牌）的表現(xiàn)之一，這種比別家做得更多更好的地方,，使他們對你的其他性能也充滿美好的想象,。當(dāng)你因LEAN而剔除了所有“脂肪”，那你的品牌也就如你選的供應(yīng)商一樣,，廉價(jià)到與競品一樣了,。

案例3：年前某航空票務(wù)公司的一個(gè)大型旅行社客戶倒閉了，欠下20多萬應(yīng)收賬款似乎是追不回來了,。雖然該旅行社客戶一年的國際機(jī)票流水在500萬以上,，給票務(wù)公司創(chuàng)造的利潤在50萬以上，但老板仍然對這20多萬的損失耿耿于懷,，既然從客戶這里追不回,，就扣自己公司負(fù)責(zé)這個(gè)客戶的員工獎(jiǎng)金吧。表面上老板似乎撈回了自己部分利潤損失,，事實(shí)上他不愿承認(rèn)的是客戶的倒閉與員工的票務(wù)服務(wù)并沒有直接關(guān)聯(lián),；他更愚蠢的是：目前票務(wù)公司的每次出票利潤空間是由員工靈活把握的，在這種業(yè)務(wù)模式中制造人心相悖的環(huán)境,，最后究竟會(huì)是誰吃的虧更大,？

案例4：某知名獵頭公司的合伙人在分析了不少國內(nèi)外企業(yè)后，得出了一個(gè)驚人的洞見：智商是硬傷,。不是培訓(xùn),，不是激勵(lì)機(jī)制，不是公司體制,，更不是企業(yè)文化,，也不是“基業(yè)長青”中的天才CEO,，甚至品牌也不是導(dǎo)致差異的決定因素。導(dǎo)致企業(yè)競爭力優(yōu)劣的差異主要來自用人的差異,，一切的一切回歸到“你出什么價(jià),，就匯集什么樣的人，得到什么樣的結(jié)果”,。雖然落到每一個(gè)個(gè)體,，你可能會(huì)偶爾得到一位性價(jià)比超值的優(yōu)秀人才，但考慮到時(shí)間的跨度,，再放大到群體,，差距馬上就顯現(xiàn)出來。舉例來說,，一邊是“不拘一格降人才”的某個(gè)企業(yè),，員工專本科畢業(yè)生占比約50%；另一邊是前臺(tái)小姐都是一本大學(xué)畢業(yè)的某個(gè)外資企業(yè),，平均“智商”讀完了大學(xué)高等數(shù)學(xué)與英語六級(jí),。雖然前者中不缺沒讀過大學(xué)的“愛拼才會(huì)贏”銷售明星，但它的平均“硬傷”是不少讀到初中,，從胡克定律開始已經(jīng)無法進(jìn)一步深化學(xué)習(xí)的群體,。假如這兩家企業(yè)每年經(jīng)歷的各種挑戰(zhàn)為100次，這兩個(gè)群體在應(yīng)對這些事件的結(jié)果會(huì)與其平均能力與程度具有明確的相關(guān)性,。所以下一次別再瞎掰什么先進(jìn)的企業(yè)文化或商業(yè)模式,，我自己做過的每一家所謂全球500強(qiáng)企業(yè)，至少在中國,，內(nèi)部體制與流程與國內(nèi)企業(yè)相比并沒有明顯優(yōu)勢,，相比自己打江山的民企，部分由不稱職的職業(yè)經(jīng)理人管理的外資企業(yè)與國內(nèi)企業(yè)相比,，沒有最亂,，只有更亂。外資企業(yè)的優(yōu)勢客觀地看,，說穿了其實(shí)也很簡單：主要來自用的人更貴,，相對平均值更高。其實(shí),，哪怕在外資企業(yè)這個(gè)細(xì)分組群內(nèi)部,，各家薪資待遇高低對商業(yè)結(jié)果高低仍呈線性相關(guān)。即使國內(nèi)新生代企業(yè),，你去騰訊,、阿里、小米,、華為看看,，他們今天的用人策略與外資企業(yè)相比已經(jīng)沒有最貴,，只有更貴，其商業(yè)結(jié)果也是有目共睹的,。

去年曾有機(jī)會(huì)與國內(nèi)德魯克管理領(lǐng)域的專家交流,，大家從不同角度來探討德魯克管理思想的偉大與實(shí)質(zhì)。我自己的理解其實(shí)比較簡單：身處20世紀(jì)的德魯克之偉大在于他第一個(gè)開始建立起針對知識(shí)型員工的管理,。因?yàn)檎麄€(gè)19世紀(jì)的管理理念都是基于體力勞動(dòng)的計(jì)件制商業(yè)模式,，這些舊管理理念對于20世紀(jì)以來越來越多的知識(shí)型員工為主的企業(yè)，如醫(yī)藥研發(fā),、IT等已經(jīng)不再適用,，知識(shí)型員工的管理很難延用原有的計(jì)件管理思維,，按谷歌等新興企業(yè)的思路,，甚至KPI都已經(jīng)過時(shí)。德魯克管理思想的核心,，無論你從理論上看,，還是宗教信仰上看，都與人心有關(guān)：心里順了,，管理就對了,；心相悖了，什么都是假的,。從我們自身的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié),，理順人心很關(guān)鍵一點(diǎn)是懂得并學(xué)會(huì)吃虧�,！俺蕴澥歉,！辈粌H是商業(yè)智慧，更是人生大智慧,。

編輯：

周春燕（微信號(hào)：zhouchunyan57）

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