3G資本的靈魂人物是豪爾赫·保羅·雷曼,，和他長期并肩作戰(zhàn)的合伙人是特列斯和斯庫彼拉，這三個人被譽(yù)為“巴西三雄”,。

雷曼生于1939年,，人生經(jīng)歷堪稱傳奇，似乎在每件事上,，都始終是位追求卓越之人,。青年雷曼曾是巴西頂尖網(wǎng)球選手，先后五次拿過巴西冠軍,。盡管網(wǎng)球成績突出,，但雷曼還是早早退出了職業(yè)賽場,。他的理由是：“我發(fā)現(xiàn)自己很難躋身世界排名前十的一流好手之列�,！�

在網(wǎng)球場上學(xué)到的一課,，讓雷曼受益終身。教練告訴他,，對著群眾打球是不可能贏得比賽的,。換言之，與其對看臺上的觀眾炫技,，不如專心比賽,，讓自己的表現(xiàn)更臻完美。雷曼的個性本就謹(jǐn)慎低調(diào),，這種務(wù)實(shí)作風(fēng)也延續(xù)到他后來整個的投資生涯,，終生不事聲張，不喜社交,。

學(xué)業(yè)方面,，雷曼畢業(yè)于哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)系，且在三年內(nèi)就完成了學(xué)業(yè),。這段哈佛經(jīng)歷永久改變了雷曼的人生走向,，他日后秉持的許多管理理念的形成都可追溯于此。例如雷曼談道：“我在哈佛學(xué)到了知人善任的重要性,，而這也成為我的一項能力,。哈佛是世界精英薈萃之地，我身邊圍繞著頂尖人才,。這一點(diǎn)對我的影響很大,，我開始培養(yǎng)選才的眼光，而這是我日后創(chuàng)業(yè)的一大特點(diǎn)……”

在輾轉(zhuǎn)更換了幾份工作后,，1971年,，雷曼開始了第一次創(chuàng)業(yè)，買下了加蘭蒂亞經(jīng)紀(jì)公司,，正是在那里,，雷曼遇見了一生的合作伙伴特列斯和斯庫彼拉。

作為靈魂人物,，雷曼有著極強(qiáng)的合作精神,，他經(jīng)常重復(fù)這句話：“集合優(yōu)秀人才，然后共同努力,，就是讓公司成長的不二法門,。”“群策群力”是其口頭禪，在雷曼的職業(yè)生涯中,，只有一次自己獨(dú)自發(fā)展新的事業(yè),，其他皆為合作。3G資本名稱中的“3”指的就是巴西三雄,，而G代表他們夢想出發(fā)的地方——加蘭蒂亞,，3G就是三位加蘭蒂亞的好兄弟。

巴西三雄是如何建立起縱橫地表的商業(yè)帝國的,？讓我們追隨他們對全球啤酒行業(yè)整合的典型案例來探究個中原委,。

1989年，巴西三雄收購巴西最大啤酒廠布哈馬（Brahma）,，進(jìn)入啤酒行業(yè),，由特列斯全職運(yùn)營；

1997年,，布哈馬收購競爭對手南極洲（Antarctica）,，并成立安貝夫（Ambev），成為巴西最大,、全球第五大啤酒制造商,；

2001年，安貝夫收購巴拉圭啤酒制造商Cerveceria Nacional,；

2002年,，安貝夫分兩次分別收購阿根廷啤酒制造商Quilmes 36%和15%的股權(quán),；

2004年,，比利時啤酒制造商英特布魯（Interbrew）收購安貝夫，并成立英博（InBev）集團(tuán),，巴西三雄成為英博股東,，后續(xù)增持股份成為最大個人股東；

2008年,，英博集團(tuán)以520億美元現(xiàn)金交易拿下了安海斯—布希（Anheuser-Busch）,，即百威啤酒，成立全球最大的啤酒公司百威英博（AB Inbev）,；

2012年,，百威英博以201億美元買斷了墨西哥最大的啤酒公司莫德羅（GrupoModelo），鞏固了自己的地位,；

2015年,，百威英博以697.8億英鎊（1055億美元）完成對全球第二大啤酒制造商SAB Miller的收購，成為全球啤酒行業(yè)無可匹敵的巨頭,。

通常意義上,，投資人士擅長的是交易、買進(jìn)賣出,，而非長期持有,，更非擼起袖子自己親自操刀上陣,。但雷曼等人卻對管理展現(xiàn)出非同尋常的熱情。在買下布哈馬啤酒超過20年后,，巴西三雄從未將此視為一筆金融交易,，而是邁出了打造其企業(yè)版圖的一大步。在長達(dá)幾十年的投資生涯中,，3G資本始終能夠守得住,，守住一個產(chǎn)業(yè)，守住產(chǎn)業(yè)中的一個企業(yè),，進(jìn)而以此為基點(diǎn)不斷發(fā)展,，產(chǎn)業(yè)深耕，產(chǎn)融互動,，以做企業(yè)的心態(tài)做投資,，最終造就了偉大的產(chǎn)業(yè)巨子。

雷曼說：“當(dāng)其他人忙著管理資金時,，我們投入時間致力打造自己的企業(yè),。只要我們成功建立自己的企業(yè)，長期而言,，就是創(chuàng)造財富的最佳做法,。如果僅是管理資金本身，無法成就非凡而永續(xù)的事業(yè),，但打造一家優(yōu)質(zhì)企業(yè),，卻可帶來驚人收益�,！�

3G資本成功打造優(yōu)質(zhì)企業(yè)并帶來驚人收益的秘訣，首先在于他們熱衷管理,，以企業(yè)家長期經(jīng)營的心態(tài)對待每一項投資,；其次，在3G資本完成并購后,，他們運(yùn)用鐵血手段,，對所并購企業(yè)進(jìn)行一系列的運(yùn)營改善。

3G資本以經(jīng)營實(shí)體企業(yè)的心態(tài)和做法做長期控股型投資,，他們對投資項目的要求極高,，一般幾年才進(jìn)行一項投資，但每次投資均要求控股,。因?yàn)橹挥锌毓尚偷耐顿Y才能把真正有效的管理行動導(dǎo)入被投資企業(yè),。

3G資本最經(jīng)典的投資案例——收購百威英博的根源，可以追溯到30年前巴西三雄收購一家瀕臨倒閉的巴西本土啤酒企業(yè)布哈馬。經(jīng)過幾十年的持續(xù)經(jīng)營管理和并購整合,，昔時的無名之輩已成為今日全球最大的啤酒企業(yè),。在這個過程中，他們以企業(yè)家長期經(jīng)營而不是投資者短期交易的心態(tài)對待這項投資,。3G資本的一位創(chuàng)始合伙人特列斯當(dāng)時親自全職擔(dān)任布哈馬的CEO,，從零開始學(xué)習(xí)這個產(chǎn)業(yè)，在經(jīng)營過程中逐漸培育了經(jīng)過3G資本文化淘洗,，并且真正懂這個產(chǎn)業(yè)的人才隊伍,，獲得了運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。從這個角度說,，與3G資本對標(biāo)的不應(yīng)該是黑石,、凱雷等金融機(jī)構(gòu)，而應(yīng)該是迪士尼,、沃爾瑪,、GE、豐田,、華為,、阿里巴巴這些實(shí)體企業(yè)的翹楚。

很少見到投行家對管理本身有如此強(qiáng)烈的癡迷,，熱衷于提煉管理規(guī)律,，并將其應(yīng)用于提升一個行業(yè)的經(jīng)營水準(zhǔn)，但巴西三雄就是這么做的,。從收購布哈馬開始,，特列斯等人就在管理學(xué)教授法爾科尼的幫助下發(fā)展出一套管理體系，這在對南極洲啤酒的并購后整合中發(fā)揮了關(guān)鍵性作用,。接下來的十年里,，法爾科尼和安貝夫管理層一起為公司開發(fā)了許多以目標(biāo)為導(dǎo)向的管理體系和制造工藝,，這套方法后來也被巴西許多大型企業(yè)所借鑒,。

2008年7月，英博集團(tuán)收購安海斯—布希,，并購?fù)瓿珊螅?G資本再次運(yùn)用鐵血手段,，對安海斯—布希進(jìn)行了一系列運(yùn)營改善，行事邏輯與對布哈馬,、南極洲等公司的投后管理如出一轍,。具體做法如下：一是在原料上節(jié)約成本，二是降低產(chǎn)品獨(dú)特性以降低成本,、增加使用人群,，三是降低酒精含量，四是削減員工非收入福利。

如果要說3G資本在管理上做對了什么,，最重要的就是堅守原則：將組織建立在不同人的不同專長上,，圍繞于一定價值觀，根據(jù)能夠得到的資源進(jìn)行部署,，聚焦于真正擅長的領(lǐng)域,，警惕不要輕易涉足不能真正做出成就和貢獻(xiàn)的領(lǐng)域，而除此之外,，其他一切都要保持開放,、隨時進(jìn)化。其實(shí),，這些都是管理的常識,，但常識并不簡單，在真實(shí)的企業(yè)生存環(huán)境中,，最難貫徹的往往就是這些常識,，即能否充分尊重常識，堅守底線,。

從投行家到企業(yè)家，從企業(yè)經(jīng)營到產(chǎn)業(yè)經(jīng)營,，從南美到全球,，3G資本成就了世界范圍內(nèi)的巨型企業(yè)帝國，而巴西三雄又如此低調(diào),，這是他們了不起的一面,，還有了不起的另一面就是“賦能于人”。

許多卓越企業(yè)都有自己的“黃埔軍�,！焙汀包S埔系學(xué)生”,，就像柯林斯在《基業(yè)長青》中談到的，高瞻遠(yuǎn)矚的公司倡導(dǎo)“先人后事”的邏輯,，重視自家長成的經(jīng)理人,。

早在1991年，巴西三雄就一起成立了Estudar基金,，即“助學(xué)基金會”,，通過向就讀于世界最知名大學(xué)的年輕新秀們提供獎學(xué)金，從而創(chuàng)建一個巴西領(lǐng)導(dǎo)人網(wǎng)絡(luò),，將他們與許多良師益友和世界一流人才聯(lián)系在一起,。用“桃李滿天下”形容雷曼非常合適，目前巴西政,、商,、學(xué)界諸多重量級領(lǐng)袖人物都是他的弟子,，而隨著3G資本不斷擴(kuò)張，最得意的門生也被派遣到遍布全球的各分支機(jī)構(gòu)和控股企業(yè)之中擔(dān)任要職,。所以在3G資本系統(tǒng)內(nèi)部,，很多員工都親切地稱雷曼為“先生”。

據(jù)不完全統(tǒng)計,，雷曼一生中培養(yǎng)了至少200位合伙人,，覆蓋了巴西幾乎所有金融機(jī)構(gòu)、鐵路,、啤酒等行業(yè)的CEO,，但最優(yōu)秀的都長期留在了3G資本系統(tǒng)。

從更長的歷史視角,、更旁觀者的立場上看待企業(yè)生命周期,，我們發(fā)現(xiàn)，3G資本和巴西三雄的成功最主要與三點(diǎn)有關(guān)：

第一,，企業(yè)成長與產(chǎn)業(yè)屬性,、產(chǎn)業(yè)的生命周期密不可分。產(chǎn)業(yè)興,，則企業(yè)興,；產(chǎn)業(yè)亡，則企業(yè)亡,。商業(yè)世界中總是大的道理管住小的道理,。

3G資本和巴西三雄的成就與他們所選擇的產(chǎn)業(yè)賽道高度相關(guān)。在決定進(jìn)軍啤酒業(yè)時及收購布哈馬時,，雷曼展現(xiàn)了一種驚人的化繁為簡的思考能力,，他的理由是：“熱帶國家、氣候炎熱,、品牌優(yōu)良,、人口年輕、管理松散……不就正好具備一切條件,，讓我們將這家公司打造為優(yōu)良企業(yè),？”雷曼說，自己做過一項非正式的“市場調(diào)查”,，調(diào)查的結(jié)果相當(dāng)正面,。

他查了一下拉丁美洲的資料，誰是委內(nèi)瑞拉最有錢的人,？答案是啤酒公司老板。哥倫比亞最有錢的人也是啤酒公司老板,。阿根廷最有錢的人仍然是啤酒公司老板,。這些人不可能全是商業(yè)天才,，一定是啤酒業(yè)獲利高的緣故�,？梢哉f,，雷曼不追求簡單的答案，但能把許多東西看得簡單,。這是一種企業(yè)家的核心能力,。

第二，企業(yè)成長總是在奔跑中調(diào)整姿態(tài),，凡事不可能一帆風(fēng)順,、一蹴而就，關(guān)鍵是從錯誤和失敗中學(xué)到經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),，付諸新的實(shí)踐,。

巴西三雄對何謂投資、何謂事業(yè)的理解也有一個否定之否定的進(jìn)化過程,。他們所掌管的投資機(jī)構(gòu)也從最初的加蘭蒂亞,，到GP公司，最終創(chuàng)建3G資本時,，原則得以確立：其一,，在3G資本的資金中，合伙人的資金占比更高,，可以保證投資周期,；其二，投資戰(zhàn)線大大收縮,，投資數(shù)量大大減少,，真正可以通過關(guān)鍵的控股性投資導(dǎo)入管理，做深做重做長遠(yuǎn),；其三,，投資的上市公司不再僅限于巴西本土，而是延伸到全球歐美發(fā)達(dá)國家,，特別是美國,；其四，投資的企業(yè)從新興企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)并舉,，聚焦到?jīng)]有技術(shù)革命風(fēng)險的食品飲料領(lǐng)域,，而且多為上市公司，股權(quán)分散,，治理規(guī)范,。

正是在此基礎(chǔ)上，巴西三雄精準(zhǔn)發(fā)力,，取得持續(xù)的成功,，打造了最大的全球食品飲料產(chǎn)業(yè)集群,，成為全球范圍內(nèi)控股性、賦能式PIPE投資的標(biāo)桿,。

第三,，企業(yè)的成長路線、經(jīng)營風(fēng)格,，某種程度上是企業(yè)家人格的一種本能投射,。許多其他企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)不可復(fù)制，究其根本,，是因?yàn)槠髽I(yè)家DNA不可復(fù)制,。

巴西三雄的共同愛好，是理解3G資本行事邏輯的一扇窗戶,。他們都喜歡水下獵魚這一極限運(yùn)動,。這項運(yùn)動需要無比的耐心與控制力。運(yùn)動員身手矯健地潛入深海之中,，無法預(yù)知會找到什么樣的獵物,。他必須精準(zhǔn)計算自己潛水的時間，以及潛到多深時必須上升浮出水面,，以免氧氣不足發(fā)生危險,。獵物會從他身邊游開，躲在礁石底下或洞穴之中,，甚至是沉在船里,。

某種程度上，獵魚人和投資高手對心理底層素質(zhì)的要求,，可謂是一致的,。斯庫彼拉和雷曼就是通過這項高危運(yùn)動相識的，后來特列斯也深深喜歡上了深海獵魚,。斯庫彼拉是深海獵魚的超級行家,，甚至是六項世界紀(jì)錄的保持者。

雷曼說,，面對危機(jī),，他們的一貫做法是：“先厘清自己有多少時間做出決定，然后利用這段時間,，做出當(dāng)下最好的決策,，并維持冷靜理性的態(tài)度，時機(jī)一旦成熟,，便果斷地行動,。”他還說“理想遠(yuǎn)大和理想微小所需付出的努力,，其實(shí)是一樣多的,�,！蹦菫槭裁床蛔鲆粋�更大的夢呢,？Think Big,，Think Long！

巴西三雄是自己的夢想家,，活出了自己的風(fēng)采與追求,。從人的角度，他們終其一生做出的最好的投資就是投資了自己的一生,。

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