我的工作經(jīng)常需要和一些做企業(yè)的人交流。有次參加一個(gè)電視節(jié)目,，一個(gè)企業(yè)老板給我講了這么個(gè)事兒,。 他們是外向型企業(yè)，經(jīng)常有機(jī)會(huì)把員工送到國(guó)外培訓(xùn),。前段時(shí)間剛有一批員工培訓(xùn)回國(guó),，其中有個(gè)女孩，回來就要離職,，他也不知道該怎么辦,。 節(jié)目里有個(gè)專家就問他培訓(xùn)合同簽了沒，他說簽了,，專家說你看至少有個(gè)約束,。那老板說我簽了又怎樣，專家不吱聲,，說勞動(dòng)合同帶了嗎,，我給你看看合同條款怎么寫的。 我故事講到這,，大家知道出事了,。出什么事�,。吭蹅儠呵也徽f這個(gè)制度追訴成本有多高,，就算這個(gè)員工賠了錢,，這個(gè)錢企業(yè)拿到手了，員工還是走了啊,。追訴賠償對(duì)企業(yè)有意義嗎,？沒意義。你唯一的結(jié)果還是給你干活兒的人沒了,。所以我們常說,，理性在現(xiàn)實(shí)面前常常顯得非常無奈。 那老板就轉(zhuǎn)頭問我,，說許老師您是人力專家,，您給支個(gè)招兒吧。我說我也沒招兒了,，這樣吧,，我們換個(gè)思路。怎么辦,？我建議你開個(gè)全體員工大會(huì),，主題是什么？歡送這位員工,。 為什么這么做,？這叫什么？這叫人力資源管理的戰(zhàn)略性思考,。什么叫戰(zhàn)略性思考,？就是兩點(diǎn)：第一，基于未來,；第二,，基于人性。 戰(zhàn)略性思考要基于未來 為什么要開全員大會(huì),？我要告訴所有的員工,，她服務(wù)于我的企業(yè)，她的成長(zhǎng)得益于企業(yè)給她的知識(shí)幫助,，當(dāng)然她自己也非常努力,，今天她能力提高了，長(zhǎng)成了要走了,。 既然人留不住,，罰金拿了也沒意義。不如把這筆錢作為對(duì)這個(gè)員工的最后一次獎(jiǎng)勵(lì),，獎(jiǎng)勵(lì)什么,？獎(jiǎng)勵(lì)她的努力,，她的成長(zhǎng)，同時(shí),，希望她有一個(gè)更好的未來,。 大家想想，如果這么做會(huì)是什么結(jié)果,？不走了,？那是不可能的，我沒那么急功近利,，用這點(diǎn)小伎倆來挽留決心要走的員工,。走還是要走的。 那我在干什么,？我在基于未來思考,。我要通過我的投入，沉淀員工對(duì)企業(yè)的情感,，增加他們轉(zhuǎn)移的成本,。 請(qǐng)注意，人力資源所產(chǎn)生的問題是過程性的,，就像得了慢性疾病,，生病的過程你一點(diǎn)知覺都沒有，但是一旦感受到病痛,，你治起來可就難了。 因此,，對(duì)人的問題,，要求我們一定是先投入，做防范性的制度設(shè)計(jì),，解決的是未來的問題,。說通俗點(diǎn)就是“筑壩攔洪”�,？晌覀兺辉敢膺@么做,，我們總是等問題來了，再想辦法解決,，而那時(shí)候你的投入成本,，一定會(huì)超出你的預(yù)期成本。 戰(zhàn)略性思考要基于人性 這怎么理解,？ 20年前談人員管理,，我們上來第一句話，就是強(qiáng)調(diào)以人為中心的管理,。那時(shí)候大家對(duì)這句話幾乎很少有真正的理解,，包括我自己,，好像這個(gè)以人為中心的管理，就是強(qiáng)調(diào)員工價(jià)值,，給他們想要的,，讓他們高興。其實(shí)那是最低層面的,。 以人為中心的管理,，實(shí)際上要求我們?cè)趯?shí)際管理中，必須高度關(guān)注于人性的特點(diǎn),。只有理解了人性的特點(diǎn),，你才把握了管理的原則，有了原則就有了思想,，有了思想就有了方法,。 而人性是個(gè)哲學(xué)命題。人力資源管理,，必須要有哲學(xué)的思考,。什么叫哲學(xué)思考？簡(jiǎn)單來說就是要追問本質(zhì),。 其實(shí)很多時(shí)候,，一碰到具體的事兒，我們就忘了自己到底想要什么,。你想要A,，但你就事論事，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳,，結(jié)果是B,。 舉個(gè)例子，大家買有些專家的現(xiàn)場(chǎng)課要搶票,，好不容易搶到一張,，一般不會(huì)遲到。如果是在外面上課,，很多人遲到,，老師一不高興就拍桌子，怎么這么多人遲到�,�,？太不像話了。 結(jié)果突然意識(shí)到,，你拍桌子的對(duì)象就錯(cuò)了,，遲到的人根本沒來，來的這些人恰恰是你應(yīng)該表?yè)P(yáng)的,。本來想懲罰那些沒來的人,，結(jié)果來了的人挨了頓罵,，可惡吧。 回到離職員工這個(gè)例子,，我們制定賠償制度是為了留住培養(yǎng)出的優(yōu)秀員工,，雖然制度要制定，制度要執(zhí)行,，但是按照制度執(zhí)行,，款罰了，錢到手了,，員工也走了,。你突然發(fā)現(xiàn)這個(gè)結(jié)果和我們的實(shí)際目的是不一致的。 這時(shí)候你該苦惱的,，已經(jīng)不是她走不走的問題,，而應(yīng)該是，為什么我的企業(yè)培養(yǎng)出的優(yōu)秀員工,，不能在我的企業(yè)里找到合適的發(fā)展平臺(tái),？這才是本質(zhì)問題。 預(yù)防優(yōu)秀員工流失的兩條建議 人力資本和非人力資本一樣,，具有抵押屬性和看護(hù)屬性,，但人力資本和非人力資本的區(qū)別在于，人力資本的兩個(gè)屬性是合二為一的,。什么意思,？即我有價(jià)值，這是我的抵押屬性,，同時(shí),，我是我自己的看護(hù)者。 為什么優(yōu)秀員工難管,？記住，他在你的企業(yè)中價(jià)值提高的同時(shí),，他的市場(chǎng)價(jià)值也會(huì)同步提高,。人往高處走，水往低處流,。人力資本兩個(gè)屬性不可分割的特點(diǎn),，決定了他的價(jià)值越高，流動(dòng)性就越強(qiáng),，管理起來也就越困難,。 所以面對(duì)這些有本事的員工，光靠人為的管理控制根本控制不住,。怎么辦,？那就要靠制度,，靠文化了。制度和文化是另外兩個(gè)大命題,，這里不具體展開,，給大家兩點(diǎn)建議供參考： 建議1：不培養(yǎng)不可替代的個(gè)人 簡(jiǎn)單總結(jié)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展，大體經(jīng)歷了四個(gè)階段： ① 靠智慧而成長(zhǎng),； ② 靠資源而成長(zhǎng),； ③ 靠戰(zhàn)略而成長(zhǎng)； ④ 靠管理而成長(zhǎng),。 而絕大部分中國(guó)民營(yíng)企業(yè),，根本還沒到靠管理成長(zhǎng)的階段，他們?nèi)匀豢恐约旱闹腔鬯加械馁Y源,，面臨著戰(zhàn)略選擇的困惑,。我們不習(xí)慣于靠制度或文化管人，我們習(xí)慣的是靠人管人,。 人力資源管理的一個(gè)重要原則,，就是不培養(yǎng)不可替代的人。因?yàn)橐坏﹩T工成為不可替代,，就會(huì)增加他討價(jià)還價(jià)的資本,，同時(shí)，增加企業(yè)用人的成本和風(fēng)險(xiǎn),。 建議2：真正地尊重人,，保證管理的公平 什么叫“尊重”？ 注意我所說的“尊重”,，一定不是你們所理解的尊重,。體現(xiàn)出管理的公平，才是對(duì)人最大的尊重,。 “公平”又是個(gè)大話題,，我們以薪酬為例大致闡述一下。薪酬不解決激勵(lì)問題,，薪酬解決的是公平問題,。 假設(shè)你的企業(yè)是一家房產(chǎn)公司，現(xiàn)設(shè)定銷售的年度考核指標(biāo)是100萬元,。一般我們?cè)趺丛O(shè)定銷售崗的薪酬,？“底薪+固定提成”。 這個(gè)制度合理嗎,？不合理,。大家想想，完成前70萬元和后30萬元，難度一樣嗎,？前70萬元可能相對(duì)輕松,，使八成功力，而后30萬元,，要用十成甚至更多功力,，與此同時(shí)提成比例不變，我干嗎費(fèi)這勁,？ 但這后面的30萬元,，恰恰又是企業(yè)希望獲得增長(zhǎng)的那部分。那怎么辦,？我們換個(gè)思路,，把100萬元的考核指標(biāo)，按難度劃分成幾個(gè)階段性目標(biāo),，1萬～50萬元,，50萬～70萬元，70萬～100萬元,，然后根據(jù)各個(gè)階段性目標(biāo)的完成難度,，設(shè)立逐級(jí)增加的階梯式提成比例。 越接近大目標(biāo),，難度越大,，但提成比例也越高，這樣員工的積極性就調(diào)動(dòng)起來了,。 （本文根據(jù)許玉林教授在混沌大學(xué)商學(xué)院的課程整理而成） 編輯： 更多資訊請(qǐng)關(guān)注銷售與市場(chǎng)微信公眾號(hào),。  責(zé)任編輯: 趙艷麗 責(zé)任校對(duì): 肖亞超 審核：徐昊晨 免責(zé)聲明：本網(wǎng)部分文章來源于第三方平臺(tái)，不代表本網(wǎng)觀點(diǎn),，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系我們刪除,！ |
銷售與市場(chǎng)官方網(wǎng)站
( 豫ICP備19000188號(hào)-5 ) 
GMT+8, 2024-12-26 08:58 , Processed in 0.034881 second(s), 19 queries .
Powered by 銷售與市場(chǎng)網(wǎng) 河南銷售與市場(chǎng)雜志社有限公司
© 1994-2021 sysyfmy.com
