企業(yè)要擴(kuò)張,，必須要構(gòu)筑一個(gè)寬松的環(huán)境,，讓大家去努力奮斗，在新機(jī)會(huì)點(diǎn)出現(xiàn)時(shí),，自然會(huì)有一批領(lǐng)袖站出來(lái)去爭(zhēng)奪市場(chǎng)先機(jī),。擔(dān)負(fù)擴(kuò)張任務(wù)的部門，如研發(fā),、市場(chǎng)等部門必須建立一個(gè)適應(yīng)“狼”生存發(fā)展的組織和機(jī)制,，激勵(lì)他們像狼一樣嗅覺敏銳，團(tuán)結(jié)作戰(zhàn),，不顧一切地捕捉機(jī)會(huì),，擴(kuò)張產(chǎn)品和市場(chǎng)。同時(shí)培養(yǎng)一批善統(tǒng)籌,、會(huì)建立綜合管理平臺(tái)的狽,，狽在進(jìn)攻時(shí)與狼是形成一體的，只是這時(shí)狽用前腿抱住狼的腰,，用后腿蹲地,，推狼前進(jìn)。

華為是沿著戰(zhàn)略方向,，憑傻勁，做傻事,，傻投入的公司,，這種傻，這種阿甘精神,，成就了我們今天看到的華為,。這是任正非在戰(zhàn)略上堅(jiān)定不移，不急功近利的結(jié)果,。學(xué)習(xí)華為,，可以學(xué)習(xí)任正非反復(fù)強(qiáng)調(diào)的這種傻的精神，這種阿甘精神會(huì)助推中國(guó)一批實(shí)干型企業(yè)家走向未來(lái),。

事實(shí)上,，任正非基本上是用半輩子的時(shí)間只做一件事，而這件事取得了巨大的成功，他對(duì)我們很多的企業(yè),，尤其是創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)也有幫助,，就是聚焦，聚焦,，再聚焦,。把企業(yè)的本職工作做到極致，這樣的企業(yè)更有未來(lái),。

，

華為的干部隊(duì)伍非常龐大,，目前有1.2萬(wàn)多名干部,，有非常多的具有全面綜合能力的人才。華為強(qiáng)調(diào),，干部一定是要從基層一線來(lái)的,，沒有基層一線成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人員是不能被選拔成為干部的。這是華為選拔干部的鐵標(biāo)準(zhǔn),，從而引導(dǎo)優(yōu)秀員工不畏艱險(xiǎn),、不謀私利，走上最需要的地方,，促使優(yōu)秀員工長(zhǎng)期保持艱苦奮斗的犧牲精神,，永遠(yuǎn)堅(jiān)持艱苦樸素的工作作風(fēng)。

在華為,，必須多產(chǎn)糧食才能拿高工資,。華為鼓勵(lì)自我學(xué)習(xí)，但更強(qiáng)調(diào)員工首先把本職工作做好,。不是因?yàn)閷W(xué)習(xí)了就可以當(dāng)將軍,，但是不學(xué)習(xí)肯定不能當(dāng)將軍。華為干部選拔只以責(zé)任結(jié)果貢獻(xiàn)為考核標(biāo)準(zhǔn),，沒有年齡,、資歷等標(biāo)準(zhǔn)的限制；不同地區(qū)的任職標(biāo)準(zhǔn)也不同,，艱苦地區(qū)也需要將軍,，只要達(dá)到艱苦地區(qū)的崗位貢獻(xiàn)要求，就給相應(yīng)職級(jí),。

華為一線干部的成長(zhǎng)邏輯：只有積極努力，踏踏實(shí)實(shí)提高本職工作能力才能獲得機(jī)會(huì),。

華為“干部能上能下”制度能順利實(shí)施,，與華為干部管理的崗位輪換制、末位淘汰制是相輔相成的,。華為的崗位輪換制給“干部能上能下”制度打下了基礎(chǔ),。崗位輪換制度使員工一直處于流動(dòng)狀態(tài),，減小了員工從高級(jí)職位降到低級(jí)職位的心理壓力。而末位淘汰制度也是對(duì)“干部能上能下”的另一種支持,，公司每年會(huì)淘汰不低于5%的人,，其中不論任何職位，只要你不適任,，就有可能被淘汰,。

華為“干部能上能下”制度，在思想上打破終身雇傭的弊端,，保證華為的進(jìn)取性,，讓尸位素餐和碌碌無(wú)為之輩難以找到立足之地，讓很多優(yōu)秀的員工時(shí)刻反省自己,、否定自己,，以獲得更多前進(jìn)的壓力與動(dòng)力。

三優(yōu)先是：優(yōu)先從優(yōu)秀團(tuán)隊(duì),、出成績(jī)的團(tuán)隊(duì)中選拔干部，連續(xù)不能實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的主管要免職,，主管被免職部門的副職不能提為正職,；優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、在一線和海外艱苦地區(qū)工作的員工,，進(jìn)入干部后備隊(duì)伍培養(yǎng),；優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、有自我批判精神,、領(lǐng)袖風(fēng)范的干部擔(dān)任各級(jí)一把手,。

三鼓勵(lì)是：鼓勵(lì)機(jī)關(guān)干部到一線，特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作,，獎(jiǎng)勵(lì)向一線傾斜,，大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜；鼓勵(lì)專家型人才進(jìn)入技術(shù)和業(yè)務(wù)專家職業(yè)發(fā)展通道,；鼓勵(lì)干部向國(guó)際化,、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。

狹義的社會(huì)責(zé)任感是指對(duì)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有強(qiáng)烈的使命感和責(zé)任感,，以實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)為中心、為導(dǎo)向,，去向周邊提供更多更好的服務(wù),。還有許多人有強(qiáng)烈的個(gè)人成就感，華為也支持。既要把社會(huì)責(zé)任感強(qiáng)烈的人培養(yǎng)成領(lǐng)袖,，又要把個(gè)人成就感強(qiáng)烈的人培養(yǎng)成英雄,。

沒有英雄，企業(yè)就沒有活力,，沒有希望,，但不能讓英雄沒有經(jīng)過(guò)社會(huì)責(zé)任感的改造就進(jìn)入公司高層，因?yàn)樗麄円贿M(jìn)入高層,，將很可能導(dǎo)致公司內(nèi)部矛盾和分裂,。因此，領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任就是要使自己的部下成為英雄,，而自己成為領(lǐng)袖,。

蓬生麻中，不扶自直,。什么樣的價(jià)值觀塑造什么樣的一代青年,。奮斗、創(chuàng)造價(jià)值是一代青年的責(zé)任與義務(wù),。華為倡導(dǎo)“先學(xué)會(huì)管理世界,，再學(xué)會(huì)管理公司”。而公司發(fā)展需要核心前沿技術(shù),，發(fā)展技術(shù)的唯一出路在教育,，需要讓老師成為最光榮的職業(yè)，用最優(yōu)秀的人去培養(yǎng)更優(yōu)秀的人,。華為的各級(jí)主管都要有發(fā)展人才的責(zé)任,，華為更要求各級(jí)主管必須不斷地培養(yǎng)后備人才。

華為堅(jiān)持利出一孔的原則,，即華為從最高層到所有的骨干層的全部收入,，只能來(lái)源于華為的工資、獎(jiǎng)勵(lì),、分紅及其他,，不允許有其他額外的收入。從組織上,、制度上,，堵住了從最高層到執(zhí)行層的個(gè)人謀私利，通過(guò)關(guān)聯(lián)交易的孔,，掏空集體利益的行為,。30年來(lái)華為基本是利出一孔的，形成了十八萬(wàn)員工的團(tuán)結(jié)奮斗,。華為的人力資源政策,，在利出一孔上越做越科學(xué),，員工越做干勁越大,。

華為一直在加強(qiáng)干部和員工的思想品德教育,、誠(chéng)信教育,。華為堅(jiān)持反對(duì)干部腐敗，反對(duì)賭博,。凡參與賭博的干部,，一律開除，甚至還反對(duì)員工打牌,，高級(jí)主管打牌一定要處分,。任正非對(duì)人性的理解，對(duì)華為管理倫理的建設(shè),，在《人治到法治：華為人力資源管理方法》一書中,，有較為全面的解讀。

在華為看來(lái),，打牌就是玩物喪志,。華為會(huì)建立員工個(gè)人信息系統(tǒng)，記錄員工在誠(chéng)信方面的信息,，包括獎(jiǎng),、罰、晉升,、任職能力,、績(jī)效等信息，以用于后續(xù)的人才分類,。

組織中20％的關(guān)鍵員工,，決定了企業(yè)的成敗，這就是韋爾奇的“27l”比例,。我們要努力把20％的關(guān)鍵員工,，變成事業(yè)共同體成員，變成利益共同體成員,。在華為,，能夠擁有配股權(quán)的，一共有五條評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：第一,，能夠舉薦優(yōu)秀人才,。站在公司立場(chǎng)上，用比他強(qiáng)的人,，有胸懷,。第二,，在生產(chǎn)領(lǐng)域有重大改進(jìn)。第三,，在研發(fā)領(lǐng)域有重大的創(chuàng)造性發(fā)明,、發(fā)現(xiàn)。第四,，能開拓戰(zhàn)略市場(chǎng),。第五，對(duì)組織原則,、文化價(jià)值觀念有重大貢獻(xiàn),。把這五條標(biāo)準(zhǔn)具體化以后，來(lái)評(píng)誰(shuí)是久經(jīng)考驗(yàn)的,，能夠跟組織分享長(zhǎng)期價(jià)值的,，誰(shuí)能夠不在乎短期利益，能夠忍住短期利益,，眼光看得長(zhǎng)遠(yuǎn)一點(diǎn),，追求長(zhǎng)期價(jià)值利益，就讓他進(jìn)來(lái),。

要按價(jià)值貢獻(xiàn),，拉升人才之間的差距，讓列車做功更多,、跑得更快,。不能按管轄面來(lái)評(píng)價(jià)人才的待遇體系，一定要按貢獻(xiàn)和責(zé)任結(jié)果,，以及他們?cè)诖嘶�礎(chǔ)上的奮斗精神,，這充分體現(xiàn)了華為公司的價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配導(dǎo)向。向優(yōu)秀的奮斗者傾斜,，讓惰怠者感受到末位淘汰的壓力,。

《請(qǐng)給我結(jié)果：華為高績(jī)效員工工作方法》一書，對(duì)華為人結(jié)果導(dǎo)向的工作管理做了深入的解讀,。在華為,，卓有成效的奮斗者是公司事業(yè)的中堅(jiān)，是華為前進(jìn)路上的火車頭,、千里馬,。要讓火車頭、千里馬跑起來(lái),，使公司隊(duì)伍生機(jī)勃勃,，英姿風(fēng)發(fā)，你追我趕,。

中基層干部一把手一定要會(huì)做事,，不會(huì)做事，就會(huì)浪費(fèi)特別多的資源,。干部要知恩畏罪,，知恩畏罪講的是同一個(gè)意思，知恩指知道規(guī)則,，畏罪就是不要違反規(guī)則,。我們要踏踏實(shí)實(shí)努力工作，通過(guò)踏實(shí)做事,、努力勞動(dòng)，來(lái)?yè)Q取自己的收益,。企業(yè)的組織改革,，一定要把這種不作為的干部清理出去。

任正非認(rèn)為,，一只腳上的傷痕代表了華為發(fā)展過(guò)程中遭遇的種種困難,，包括他本人曾經(jīng)面對(duì)的挑戰(zhàn)，以及華為員工為公司做出的犧牲,。對(duì)華為來(lái)說(shuō),，如何管理新一代員工是一項(xiàng)挑戰(zhàn)。華為以高強(qiáng)度的工作環(huán)境著稱,，某些時(shí)候這被稱作“狼性”,。重要的一點(diǎn)在于，這些新員工要理解公司的價(jià)值觀和文化,。這是公司過(guò)去成功的基礎(chǔ),，也是未來(lái)繼續(xù)獲得成功的關(guān)鍵。

每個(gè)人都必須開放自己,，吸收他人的經(jīng)驗(yàn)，形成一個(gè)和諧的奮斗集體,。這個(gè)世界上,，僅憑一個(gè)人是不能做到優(yōu)秀的，要學(xué)會(huì)把一些優(yōu)秀的人才用起來(lái),，就是要用好人家的介質(zhì),，發(fā)揮好自己的關(guān)鍵點(diǎn)。我們要容納得下世界級(jí)的人物進(jìn)入公司,。

對(duì)于研發(fā),，華為表示堅(jiān)持內(nèi)生外引相結(jié)合的方式吸引優(yōu)秀人才。對(duì)內(nèi),，不以成敗論英雄,，即使是失敗的人才,、經(jīng)驗(yàn)，也要繼續(xù)留在華為的隊(duì)伍里,，從中提取失敗因子,，總結(jié)和持續(xù)探索；對(duì)外,，接納各種科學(xué)家,，各取所長(zhǎng)，例如日本科學(xué)家精細(xì),，法國(guó)數(shù)學(xué)家浪漫,，意大利科學(xué)家忘我工作，英國(guó),、比利時(shí)科學(xué)家具有領(lǐng)導(dǎo)世界的能力等,。

任何一個(gè)大型企業(yè)，在發(fā)展到一定規(guī)模之后,，難免都會(huì)患上“大企業(yè)病”,，華為也不例外，比如機(jī)構(gòu)冗余,、層層匯報(bào),、決策緩慢、部門墻厚重等,。為了提高組織活力,，華為認(rèn)為，人力資源政策要朝著熵減的方向發(fā)展,。首先,，如《炸開金字塔：華為組織變革與人才發(fā)展》一書中所強(qiáng)調(diào)的，華為在組織結(jié)構(gòu)上炸開人才金字塔的塔尖,，實(shí)現(xiàn)全球能力中心的人才布局,。其次，華為干部流動(dòng)和賦能機(jī)制制度化,，培養(yǎng)未來(lái)領(lǐng)袖,。最后，華為人力資源的開放性還體現(xiàn)在吐故納新,，淘汰惰怠員工,。華為長(zhǎng)期推行的管理結(jié)構(gòu)就是一個(gè)耗散結(jié)構(gòu)，通過(guò)耗散,，使我們自己獲得新生,，避免高度秩序化帶來(lái)熵死。

華為在末位淘汰制度上堅(jiān)定不移,，裁掉那些不努力工作的員工或不勝任工作的員工,，每年各部門5%的比例不會(huì)動(dòng)搖。目的就是為了激活整個(gè)組織,，消除“沉淀層”,，讓一個(gè)大公司始終保持著小公司的活力。實(shí)行末位淘汰,，走掉一些落后的員工也是有利于保護(hù)優(yōu)秀的員工,。GE活了100多年的長(zhǎng)壽秘訣就是“活力曲線”，活力曲線其實(shí)就是一條強(qiáng)制淘汰曲線,，用韋爾奇的話講,，活力曲線能夠使一個(gè)大公司時(shí)刻保持著小公司的活力。

華為公司的管控目標(biāo)逐步從中央集權(quán)式,，轉(zhuǎn)向讓聽得見炮聲的人來(lái)呼喚炮火,，讓前方組織有責(zé)、有權(quán),；后方組織賦能及監(jiān)管。在《班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)：華為一線管理者實(shí)戰(zhàn)指南》一書中,，詳細(xì)解讀了華為的這種組織模式,。華為已明確最新的變革要以作戰(zhàn)需求為中心，后方平臺(tái)（包括設(shè)在前線的非直接作戰(zhàn)部隊(duì)）要及時(shí),、準(zhǔn)確滿足前線的需求,。機(jī)構(gòu)設(shè)置的目的，就是為作戰(zhàn),。作戰(zhàn)的目的,，是為了取得利潤(rùn)。后方組織的客戶就是前方作戰(zhàn)部隊(duì),，作戰(zhàn)部隊(duì)不需要的,，就是多余的。這種組織模式,，必須建立在一個(gè)有效的管理平臺(tái)上,，包括流程、數(shù)據(jù),、信息,、權(quán)力。

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