| 自2005年起，中國航空市場便不再平靜,，先是奧凱航空以低成本姿態(tài)飛向藍天,，而后春秋、鷹聯(lián)等民營航空也相繼與白云做伴……目前國內(nèi)已有深航,、奧凱,、春秋,、鷹聯(lián)和東星等近十家民營航空公司。民營航空的殺入,，打破了航空市場的壟斷,，形成了國有控股、地方控股,、民營航空三足鼎力的局面,。 在高度管制的航空市場，新航空公司要求生存,，必須創(chuàng)造差異化的品牌特色,。于是，以往航空公司服務(wù)標準統(tǒng)一,、品牌無高下（都號稱高端品牌）、航線分布集中（多在大城市）的格局逐步被打破,。由美國西南航空公司所開創(chuàng)的一種新的經(jīng)營模式撐起了21世紀世界民航的半壁河山,，這種以低成本、短程,、支線為特點并直接與長途客車或火車競爭的模式,，在新入場的民營航空中受到了絕對追捧。有人預(yù)言,，類似的低成本大眾航空是民航發(fā)展的世界潮流,。 對于資金薄弱的民營航空來說，強調(diào)降低單位成本,、提高載客率,，合情合理。公開打出低成本旗號的春秋航空,，僅在2006年1月至12月間,，安全執(zhí)行6713個航班，輸送旅客113萬人次,，平均客座率為95.4%,，總營收5.4億元，盈利超過2000萬元,。另一家相對比較“滋潤”的是東星航空,，2006年5月首航，開航半年已經(jīng)累計承運旅客25萬人次,，平均客座率達到82%,，銷售收入1.35億元，實現(xiàn)利潤630萬元,，實現(xiàn)了當年首航盈利,。 被普遍看好的“低成本航空”模式,，表面風光的背后，在國內(nèi)的實際推行過程中還是有一些“水土不服”的反應(yīng),。燃油價格的節(jié)節(jié)上漲已經(jīng)使國際上一些成功的低成本航空公司盈利大幅下降,，對于目前的國內(nèi)民營航空公司來說，是否能夠做到機隊的“規(guī)模效益”成了盈利的關(guān)鍵,。然而,，問題是，除了低成本之外,，還有哪些可借鑒的新模式,？ 維珍大西洋航空（以下簡稱為維珍）是英國最大的私有企業(yè)維珍集團旗下的航空公司，和中國很多民營航空的起家之路不盡相同,，維珍于1984年憑租借的波音飛機擠入航空業(yè),，票價遠低于同行（有時甚至比競爭對手便宜30%），這曾被很多評論家認定為“自殺行為”,。 現(xiàn)在,，已是英國第二大遠程國際航空公司的維珍航空穿梭于世界20個城市，跨越地球兩端的上海和加勒比海地區(qū),，也把2006年度世界最佳航空公司——英國航空攪得很不自在,，就連支持倫敦申辦2012年奧運會的贊助航空公司都不是英航，而是維珍,。從維珍航空的案例中,，我們找到了美國西南航空之外的另一條發(fā)展道路。 個性化機艙：經(jīng)濟艙也可以伸直雙腿 很多人選擇維珍,，是因為人們能在常常令人疲憊不堪的長途旅行中,，隨心所欲地享受各種娛樂休閑設(shè)備，而且機票價格竟比英航的還便宜,。 維珍一直是個性化機艙的代名詞,。在跑長途的同行中，它率先革掉頭等艙的命,，并引來同行的爭相效仿,，原來設(shè)有頭等艙的三十多家航空公司，有三分之一取消了頭等艙,。為了讓經(jīng)濟艙的乘客也可以伸直雙腿,，維珍一擲2500萬美元，與倫敦的設(shè)計公司PearsonLloyd合作,，設(shè)計大規(guī)格臥睡座椅,，其效果正如維珍的廣告（維珍在廣告中將一雙穿著紅襪子的“大腳”秀給觀眾，意為維珍為乘客提供了足夠的伸展空間，您不用委屈自己的雙腳）,，乘客隨時都可以個性化地秀出紅色的襪子,。 為了在六一兒童節(jié)博得兒童的歡心，維珍竟專門在機身上繪制了卡通形象,，給孩子們準備禮物,，還專門提供“維珍飛行家”零食盒，省去了家長帶零食上飛機的麻煩,，讓不喜歡主食的孩子不挨餓,。維珍還備有嬰兒床以及首創(chuàng)的嬰兒安全椅，并提供名為維珍“Skycot”的搖籃,。 個性化反映在每一個細節(jié)當中：性感的空姐,，聯(lián)網(wǎng)的“任天堂”電玩，限量版的星球大戰(zhàn)嘔吐袋,，搞怪的飛行說明書,，催眠讀物，桑拿按摩,，甚至拆掉座位營造的空中酒吧……在普通客機中,，維珍大費周章地讓旅客每一次穿越大西洋的體驗更加豐富有趣。 獨家體驗：從天空到陸地,，再到太空 個性化的享受，從空中延伸到陸地,。倫敦希思羅機場的維珍“太空艙”候機室（clubhouse）在2006年各大設(shè)計時尚雜志上盡顯風光,。除了提供健身、美容,、淋浴,、圖書館、音樂室,、酒吧等服務(wù)外,，最為吸引人的還是緊貼維珍老板布蘭森的“維珍銀河”（Virgin galactic）計劃的室內(nèi)設(shè)計，充滿活力和時尚,，完全有別于其他航空公司那些“爺爺級”審美和體驗的候機室,。 維珍航空飛行會（Flying Club）的會員能夠得到特別的獎賞——別的航空公司用里程兌換機票，維珍的粉絲卻能兌換令人意想不到的獨家體驗,。例如加勒比海“僻靜之島”奢華之旅 (布蘭森購買的私人島嶼),、南非Ulusaba私人野生保育公園住宿、熱氣球之旅,、泛舟,，甚至是“維珍銀河”的太空之旅。2006年9月,，來自英國的愛倫華茲以200萬英里里程成為第一位兌換到太空之旅的飛行會會員,，維珍讓他實現(xiàn)了一個看似遙不可及的夢想,。這些體驗，都是年輕人和老頑童們所不能拒絕的,。 維珍在強大競爭對手的夾縫中求生存,，更是在機身上噴涂“BA, AA, No Way!”（BA和AA分別是英國航空與美國航空的簡寫）的字樣，公開向兩大競爭對手宣戰(zhàn),，布蘭森獨特的性格也徹底顛覆了傳統(tǒng)企業(yè)家拘謹保守的形象,。 冒險家布蘭森：高調(diào)的政府公關(guān)能手 為推廣維珍航空，布蘭森駕駛熱氣球飛越大西洋,；上海至倫敦直航開通時,，他與員工一起騎單車在豫園宣傳；倫敦首航香港至悉尼的慶典上,，他和小朋友們一起耍太極,；在尼日利亞航線開通時，他扮作土著現(xiàn)身,；第一次海灣戰(zhàn)爭時,，他飛去巴格達營救英國僑民；第二次海灣戰(zhàn)爭一觸即發(fā)的時候,，他竟然計劃營救薩達姆,；在SARS肆虐期間拜訪人人自危的香港……無論在任何地方，布蘭森這個老板都為維珍搶盡風頭,，讓政府給維珍加分,，從而順利完成大眾與政府公關(guān)。 就在訪港的時候,，布蘭森與在港的150名員工及客戶開派對,，并逐一握手、擁抱,，大呼“我愛香港”,，謀殺了眾多媒體的菲林，以致節(jié)省了維珍不少的推廣費用,。然而,，布蘭森冒著生命危險并不只是為此，重要的是通過這種雪中送炭的行為,，為同香港經(jīng)濟發(fā)展及勞工局局長的會面做好鋪墊,，游說香港政府批準維珍航空開辦香港至悉尼航線。維珍最終成功沖破了國泰航空的阻撓,，獲得開辦權(quán),，堂而皇之地在這條國泰最賺錢的航線上分得一杯羹。 這種高調(diào)的政府公關(guān)屢試不爽，讓維珍輕松拿到經(jīng)營航線的入場券,，并在新航線終點站大造聲勢,。在1998年，就是布蘭森乘坐熱氣球環(huán)球冒險時,，他致信朱基總理,，從而獲準進入中國領(lǐng)空，不久之后,，他就獲得了開辦上海至倫敦航線的批準,。 此后，針對上海至倫敦是留學(xué)熱門航線的特點,，維珍不但堅持向中國赴英留學(xué)生提供優(yōu)惠票價,，允許高達40公斤的寄運行李重量，還向留學(xué)生父母推出優(yōu)惠票價,，以鼓勵家人見證孩子的畢業(yè)典禮,。為了方便溝通，維珍還會特別安排中國空姐,，提供專門的中文服務(wù),，貼心地在機艙娛樂中加入大量中文歌以及中文配音的電影。 盈利秘密：多花心思,，不等于增加成本 維珍航空以與普通國際航班相同甚至更低的票價,，提供個性化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，靠的是高上座率和與其他航空公司持平甚至更低的成本,。即使是走優(yōu)質(zhì)服務(wù)的路線,，維珍還是有不少節(jié)約成本的獨門秘方，例如布蘭森經(jīng)常上演的“個人秀”,，其成本與效果相比，簡直是微不足道,。同時,，其并不奢華的產(chǎn)品和服務(wù)只是更有特色，花了更多心思,，而不等于增加了成本,。 另外，有航空界戴爾之稱的維珍,，更是依靠“自下而上的標準化,、同源化、簡單化”的管理系統(tǒng),，大大降低了成本,，提高效率。維珍的售票通過呼叫中心或互聯(lián)網(wǎng)完成，同時將傳統(tǒng)的三等級機票簡化為商務(wù)艙和經(jīng)濟艙兩種,，這樣會計部門僅需要3人就能處理機票,，而同一崗位，大型航空公司則需用50人到60人,。因此,，維珍的單客訂票成本僅是大型航空公司的1/10，處理效率卻快得多,，而方便的網(wǎng)絡(luò)和呼叫訂票方式更是迎合了受眾的需求,。 即使是在“9.11”、SARS,、油價飆高等不利因素影響下,，維珍航空依然是全球為數(shù)不多能夠盈利的航空公司之一。2004至2005財年（截至2005年2月）,，維珍取得了16.3億英鎊的營業(yè)額以及6800萬英鎊的利潤,，這兩個數(shù)據(jù)在上一財年還分別只有12.7億英鎊和2000萬英鎊。 本土啟示：更快,、更準,、更全面的航空服務(wù) 美國西南航空從他擇行業(yè)中建立自己的新市場，以航空業(yè)中相對低的成本,，提供廉價的短程民航服務(wù),，搶占國內(nèi)長途客車和火車的市場；而維珍則是在成熟的市場中擴張自己的份額,，以相對低的價格,，提供更高質(zhì)量的服務(wù)體驗，通過量的積累達到盈利,。對于國內(nèi)中小型民營航空公司,，維珍的很多做法有一定的借鑒意義。 1．在目標市場的劃分上,，不必局限于傳統(tǒng)的商務(wù)/旅游劃分標準,。比如采用新的方法——按生活方式來劃分。這樣能更準確地把握人群的生活習(xí)慣和喜好,，以提供個性化的貼身服務(wù),，提高常客管理效率,，讓目標受眾無論是商務(wù)還是旅游,，都選擇同一民航品牌。在操作上,，甚至可以參考電信行業(yè),，維珍的客戶就相當于移動的“動感地帶”客戶,，由此發(fā)散，我們可以考慮“大眾卡”,、“全球通”,、“神州行”等人群在航空方面的價值是否得到滿足，如果還沒有,，就是一個機會,。 2．在目標人群的價值需求方面，可以在洞察新劃分的目標消費群的同時,，與具備同類消費群的其他行業(yè)合作,，參考其市場研究方法，以求更快,、更準,、更全面地捕捉市場。通過長期跟蹤研究同一消費群體,，信息共用,，就能及時捕捉目標人群消費偏好的改變。 3．在航空產(chǎn)品和服務(wù)中,，“更快”是基于創(chuàng)新能力,，“更準”是基于準確的市場洞察，“更全面”則基于貼心程度,。創(chuàng)新,，要根據(jù)目標人群的需求，緊貼其生活方式的變化,，針對乘客在長途或短途旅行中的諸多需要和不需要而進行,。滿足長途飛行的全方位娛樂需要，造就了維珍,；剔除了短途飛行對過多服務(wù)的不需要（節(jié)儉個性化）,，成就了美西南。 維珍的服務(wù)只比“恰到好處”多一點點,，因此并非等于奢靡,。從普通的候機室、機艙,、機票、娛樂服務(wù),、�,？途銟凡俊V告和公關(guān)等品牌動作,，到針對不同地區(qū),、年齡層的產(chǎn)品和服務(wù),，全面地滿足，這就是個性化,。 4．對于航空業(yè)來說,，出于各方面利益，通航權(quán)成了最根本的壟斷防線,。在爭取通航權(quán)的過程中,，政府公關(guān)是重要的一環(huán)，對當?shù)卣┲兴吞炕蝈\上添花的行為總能很有效,。 5．對于現(xiàn)時的消費者來說,，并不完全清楚各航空公司之間的比較優(yōu)劣勢，所以很多時候是依據(jù)價格來選擇航班,，而非通過航空公司品牌,。因此，誰先在目標人群中樹立自身的品牌形象,，就能先一步影響消費者在價格因素以外的選擇,。這在維珍航空、法國航空等國外航空公司的經(jīng)驗中都得到了印證,。 6．網(wǎng)絡(luò)化服務(wù)管理已經(jīng)勢在必行,，行業(yè)分析師估計，分銷或票務(wù)成本通常占航空公司預(yù)算的15％至17％,，網(wǎng)絡(luò)營銷則省去很多中間環(huán)節(jié),，這一成本就會明顯降低，還可以顯著提高效率,。 7．航線組合方面,，航空公司可以在國際遠程航線上走高質(zhì)低價的路線，國內(nèi)短程航班走低成本廉價路線,，這樣可以最大化地利用航班的競爭優(yōu)勢,。 維珍的成功，是戰(zhàn)略創(chuàng)新的成功,，而最近,，廉價遠程航班也不斷涌現(xiàn)，這讓包括維珍在內(nèi)的不少國際航空公司坐立不安,。吸引了眾人眼球的香港甘泉航空,，更是聲稱不以盈利為目標，要“幫助窮人見識世界”,，這些都讓航空界更加異彩紛呈,，民航發(fā)展潮流最終會引向何方，我們拭目以待,。 文章編號：1070920 編輯：馬 可[email protected] 更多資訊請關(guān)注銷售與市場微信公眾號,。  責任編輯: 趙艷麗 責任校對: 肖亞超 審核：徐昊晨 免責聲明：本網(wǎng)部分文章來源于第三方平臺,，不代表本網(wǎng)觀點，如有侵權(quán)請聯(lián)系我們刪除,！ |
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