20世紀(jì)初,，德國出現(xiàn)了一家叫阿爾迪（Aldi）的小型食品雜貨店,，現(xiàn)在這家雜貨店已經(jīng)席卷整個歐洲，成為歐洲最大的雜貨連鎖店,，并在美國開了1700多家門店,，計(jì)劃到2022年再開超過900家門店，成為沃爾瑪和克羅格之后的第三大連鎖超市,。作為全球最著名的零售品牌之一,，阿爾迪從德國邊遠(yuǎn)城市的一家名不見經(jīng)傳的食品雜貨鋪一步步成長為世界排名第八位的跨國零售巨頭。
阿爾迪畫像
一家特立獨(dú)行的“窮人超市”
阿爾迪被戲稱為“窮人超市”,，但每周卻有大量富人光顧,。你若是個有心人，走進(jìn)阿爾迪隨意逛一圈,，你會發(fā)現(xiàn)這家超市有些與眾不同,，你會感覺到它帶給我們的是簡單甚至有些單調(diào)的印象。
從一些小細(xì)節(jié)方面可見一斑,。首先,，在600平方米左右的超市里面幾乎看不到營業(yè)員，也見不到任何商品促銷的宣傳廣告,；不會精心擺放商品,，貨架很少，貨品裝在紙箱里,；價目表懸在頭頂,，而不是貼在商品包裝上；大量商品均按原包裝在店內(nèi)就地銷售,，店員打開紙箱,，由顧客自取。
其次,，牙刷牙膏,、食用油、腌菜等商品只有一種品牌可供選擇,，每種商品只提供一種選擇,，并且每種商品都只有一種規(guī)格的包裝，你幾乎沒有第二種選擇,。
再次,，商品價格極低，即使折算成人民幣,，相對于目前中國的收入水平來說,，大部分商品依然算得上低價：一公斤面粉1.8元，一升盒裝蘋果汁3.5元,，一公升盒裝牛奶3元,。事實(shí)上，阿爾迪的商品價格比一般超市低35%～40%,，比主張“天天平價”的沃爾瑪?shù)?5%～25%,，而且質(zhì)量也不賴，真正做到了中國人常說的“物美價廉”,。正式入駐天貓國際后,，所有商品的價格都不超過200元，店內(nèi)最貴的產(chǎn)品是一瓶售價199元的3L裝橄欖油,，價格最低的為一款500g裝的意大利面,，僅售19.9元。
最后,，手推購物車需要顧客投入一個硬幣自主提取,，如果將車還回原處馬上會退還一元硬幣,，這樣簡單的設(shè)計(jì)，讓營業(yè)員再也不用分心費(fèi)力來管理購物車的亂取亂停問題,。
被譽(yù)為“沃爾瑪殺手”的品牌零售商
阿爾迪在業(yè)內(nèi)外的名氣都很大,。首先，在最受德國人尊敬的品牌中,，阿爾迪排名第三,，僅次于科技巨頭西門子和寶馬，超過奔馳等大量德國世界500強(qiáng)企業(yè),。作為一家傳統(tǒng)的連鎖零售企業(yè),，獲此殊榮實(shí)屬不易。阿爾迪還被譽(yù)為“沃爾瑪殺手”,，沃爾瑪在巔峰時期進(jìn)軍德國市場卻遭到它的強(qiáng)烈狙擊,，最終無功而返。而阿爾迪在美國市場上咄咄逼人,，目前在美國門店數(shù)量已經(jīng)有1700多家,，2018年有望將門店數(shù)量擴(kuò)充至2000家左右。根據(jù)外國媒體報(bào)道,，阿爾迪已經(jīng)連續(xù)三年在一項(xiàng)關(guān)于美國消費(fèi)者最喜歡的超市排名中位居前三,，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了沃爾瑪。從效率上看,，阿爾迪人效達(dá)48.05萬美元,，對應(yīng)沃爾瑪22.08萬美元/人，坪效超過1.3萬美元,，遠(yuǎn)高于沃爾瑪,。
只放一只羊：打敗沃爾瑪?shù)拿卦E
沃爾瑪是世界零售業(yè)的標(biāo)桿，其創(chuàng)始人山姆還多次成為世界首富,，為何在跟阿爾迪競爭面前卻顯得力不從心,？阿爾迪又有什么秘訣呢？沃爾瑪曾經(jīng)快速擴(kuò)張的秘訣是“天天低價”,，阿爾迪卻以其人之道還治其人之身,，以極致的性價比青出于藍(lán)，它又是如何做到的呢,？當(dāng)媒體采訪其創(chuàng)始人經(jīng)營秘訣的時候,，得到的答案只有兩個字——簡單，并補(bǔ)充道“一生只放一只羊”,。
一招鮮：讓“人-貨-場”簡單
阿爾迪是極簡戰(zhàn)略的代表,，典型的低成本戰(zhàn)略，奪取市場就靠一招鮮——價格,，用一切手段全方位無死角地降低價格,。手段就是控制成本,，用“簡單”來降低成本，讓“人—貨—場”極致簡單,。
首先,，精準(zhǔn)定位讓目標(biāo)消費(fèi)者簡單。創(chuàng)立之初就將服務(wù)對象即目標(biāo)消費(fèi)者定位為中低收入的工薪階層,、無固定收入居民及退休的老年人，另外還關(guān)注大學(xué)生和外籍工人,。這類群體購物需求極其簡單,，那就是要低價，如果質(zhì)量有保障那就更完美了,，總的來說追求性價比,。這樣定位以來，“人”的簡單也讓經(jīng)營策略和企業(yè)管理也變得簡單,，那就是想方設(shè)法確保低價,。
其次，精細(xì)選品讓銷售商品簡單,。相對以“天天低價”而著稱的沃爾瑪,，阿爾迪的定價比它還低。其最主要的競爭手段就是在約660平方米空間內(nèi),，只經(jīng)營約700種商品,，全是少得不能再少的生活必需品。在商場里,，同一類商品不會給你許多選擇,，經(jīng)營的都是銷售最快的品牌。這樣做的優(yōu)勢就是加快了商品的流轉(zhuǎn),，降低了采購成本,，提高了資金周轉(zhuǎn)率，并使得阿爾迪在與供貨商談判時處于絕對優(yōu)勢,。這是阿爾迪經(jīng)營模式的核心,，也是其在低價銷售商品的同時還能獲取豐厚利潤的根本原因。
再次,，簡單的商場,。阿爾迪的打法和其他超市也不一樣：不在繁華地段而是選擇在居民、學(xué)校附近,、城郊的地方,，那些地方租金比較便宜，客源也足夠,；店面極為樸素,，店鋪面積僅有300～1100平方米,，各店樣式統(tǒng)一。這樣可以保證開設(shè)分店時簡單快速,，費(fèi)用降到最低,。
低成本貫穿供應(yīng)鏈的每一個環(huán)節(jié)
在競爭戰(zhàn)略選擇上，阿爾迪是典型的低成本戰(zhàn)略,，并且執(zhí)行相當(dāng)?shù)轿�,，任何一個可以節(jié)省成本的環(huán)節(jié)都不放過。其核心理念十分簡單,，源于一個我們每個人都爛熟于心的公式：收益=價格-成本,，在保證低價的情況下，要獲取收益,，只能拼了命地控制成本,，當(dāng)然還要保證商品優(yōu)質(zhì)。
首先,，規(guī)模效應(yīng)降低進(jìn)貨成本,。因?yàn)槠奉惣星页鲐浟看螅看尾少彾际菃纹反笈肯聠�,。阿爾迪是世界上最大的批發(fā)采購商,，它每年購買的單件商品的總價值超過5000萬歐元。相比之下,，沃爾瑪只有150萬歐元,，僅為阿爾迪的三十分之一。
其次,，范圍經(jīng)濟(jì)降低運(yùn)營成本,。阿爾迪店內(nèi)一般只有4名員工，所有員工都是一專多能,，包括店長在內(nèi)的每個人都身兼數(shù)職,，沒有固定崗位，每個人都是真正的“多面手”,，人均服務(wù)面積超過100平方米,，充分挖掘了員工的潛能。來自畢馬威的報(bào)告稱,，阿爾迪的勞動力成本僅占其營業(yè)收入的6%,，而普通超市的員工成本一般要占到總收入的12%～16%。
再次,，組織簡化降低管理成本,。阿爾迪沒有母公司，沒有行政管理部門，不設(shè)公關(guān)部門,，也沒有市場部門等所謂的“機(jī)關(guān)”,，不做市場調(diào)研甚至不做預(yù)算，沒有計(jì)劃,，只有一個由曾擔(dān)任過分店經(jīng)理的經(jīng)理人所組成的“管理委員會”,，各分公司被充分授權(quán)。由于取消了指揮部門,，組織“被迫”讓從事基礎(chǔ)工作的員工也參與到管理之中,。包括創(chuàng)始人在內(nèi)，從不接受任何采訪,，認(rèn)為接受電視采訪的時候還不如去理貨,，坐在電視鏡頭前夸夸其談幾小時，這都會增加商品的成本,。極簡戰(zhàn)略匹配極簡組織，可謂自上而下,，從戰(zhàn)略到結(jié)構(gòu),，從組織到文化，方方面面都服務(wù)于自己的定位,。
最后,，刪除一切冗余的服務(wù)。顧客需自帶購物袋或另付錢購買塑料袋,，使用購物車要付押金,，退還購物車后返回押金。顧客可以直接拿東西去任意一家門店退貨,，他們認(rèn)為如果糾纏,，要客服要律師，就會產(chǎn)生成本,，就會加到商品的零售價格當(dāng)中,。
總之，阿爾迪認(rèn)為一切增加成本的東西都應(yīng)該去掉,，因此他們主要銷售自營品牌,，不做廣告營銷，選址盡量在偏僻的地方,，超市里甚至沒有貨架,，貨品裝在可以露出半截的紙箱里。以這樣的方式,，可以以較低的價格出售高質(zhì)量產(chǎn)品,，這樣的經(jīng)營模式使阿爾迪不僅在德國排名第一，而且還擴(kuò)展到歐美各國。
阿爾迪給中國零售的啟示
阿爾迪在零售界是一股清流,，走出了自己的特色模式,，研究其成功的秘訣，或許能對正在蓬勃發(fā)展的同時也受到電子商務(wù)強(qiáng)烈沖擊的中國零售連鎖商業(yè)會有方方面面的啟示,，從經(jīng)營理念到商業(yè)模式,，從管理模式到企業(yè)轉(zhuǎn)型。
經(jīng)營理念：回歸零售的本質(zhì)——物美價廉
自從馬云提出“新零售”的概念以來,，零售是否有新舊之分一直爭議,。筆者認(rèn)為，如果從商業(yè)的本質(zhì)來看,，零售的本質(zhì)一直都沒有變過,，就是為消費(fèi)者高效地提供物美價廉的商品。如果從模式上來看,，新零售涌現(xiàn)的無人貨架,、IP營銷、跨界等新型業(yè)態(tài)確實(shí)改變了零售的面貌,。其實(shí),，消費(fèi)者只關(guān)注他能不能買到質(zhì)優(yōu)價低的所需商品，只要你能做到,，就是好的零售,，至于線上還是線下，送貨上門還是自提都是方式的問題,。
商業(yè)模式：“小而美”也有出路
最近幾年零售的模式不斷向大而全發(fā)展,，百貨、大賣場,、購物中心,、商業(yè)綜合體等層出不窮，仿佛大家都認(rèn)定只有規(guī)模效應(yīng)才能提升效率,，才能獲取競爭優(yōu)勢,，消費(fèi)者也被這些具備“自造”商圈能力的商業(yè)牽引。阿爾迪的成本給了我們希望,，原來家門口的小超市也可以成功,，也可以抗衡沃爾瑪、麥德龍等這樣的巨頭,，也是消費(fèi)者十分需要并且非常有市場潛力的“迷你”業(yè)態(tài),。
企業(yè)轉(zhuǎn)型：“互聯(lián)網(wǎng)+”不是唯一出路
零售企業(yè)似乎患上了“轉(zhuǎn)型焦慮癥”，好像不搞點(diǎn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型,，不玩大數(shù)據(jù),、云計(jì)算、不上線電子商務(wù)，就會被時代拋棄,。于是,，大家都開始紛紛站隊(duì)，要不背靠騰訊,，要不依賴阿里,，其中本質(zhì)上都是姓馬。阿爾迪的轉(zhuǎn)型都不是出于焦慮,，而是出于真正需要,，它很長一段時間甚至都不用POS機(jī)，認(rèn)為這樣會增加商品的成本,，但是收銀員需要記住500個商品的價格做手工結(jié)賬,，后來經(jīng)過測算工作效率，才增加了POS系統(tǒng),。
轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)沒有錯,，但是你必須想清楚為什么要“觸網(wǎng)”，并不是每一種業(yè)態(tài)都需要“+互聯(lián)網(wǎng)”,，畢竟這只是手段而不是目的,，如果你能真正用傳統(tǒng)手段服務(wù)好消費(fèi)者，那么轉(zhuǎn)型并不是唯一的出路,。
這是阿爾迪戰(zhàn)勝沃爾瑪?shù)?1條箴言，在此送給正在進(jìn)行新零售轉(zhuǎn)型的各位實(shí)踐者,，文字樸實(shí),，但卻值得深思：
1. 要盡力做到簡單；
2. 要努力贏得顧客的信任,；
3. 要始終目標(biāo)明確,；
4. 要不斷完善細(xì)節(jié)；
5. 別總是折騰著要搞優(yōu)化,；
6.?要給自己一個定位——放棄預(yù)算和成堆的數(shù)據(jù),；
7. 要敢于試驗(yàn)，完善工作留待以后,；
8.?要公平地對待供貨商——幫助他們不斷改進(jìn),；
9. 要遵循既信任又監(jiān)督的經(jīng)營之道；
10. 說話要讓人明白,；
11. 即使成功,，也要保持節(jié)儉和謙虛。
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