2000年前后，2G手機(jī)技術(shù)日趨成熟,，而新技術(shù)突破無(wú)門,，手機(jī)行業(yè)迎來(lái)了產(chǎn)品嚴(yán)重同質(zhì)化時(shí)代。“暢銷的產(chǎn)品不賺錢,，賺錢的產(chǎn)品不暢銷”,，曾經(jīng)一統(tǒng)天下的洋品牌，也成了渠道商的“雞肋”,。
這時(shí),，國(guó)產(chǎn)手機(jī)抓住時(shí)機(jī)，借鑒家電營(yíng)銷的成功經(jīng)驗(yàn),，率先在各省市建立市場(chǎng)隊(duì)伍,，并推行渠道扁平化（省代替代國(guó)代），提高了渠道利潤(rùn),，增強(qiáng)了市場(chǎng)動(dòng)力,。
賣了多年洋品牌的手機(jī)省級(jí)代理商Ｘ公司敏銳地發(fā)現(xiàn)：國(guó)產(chǎn)手機(jī)是贏利的突圍點(diǎn)！為此,，X代理商快速“騰挪轉(zhuǎn)身”,，開(kāi)始了第一次變革�,？蓮拇酥两�8年來(lái),，它的變革歷程似乎“永無(wú)止境”。

邊壯大,，邊改革

突如其來(lái)的膨脹期
X公司認(rèn)識(shí)到,，要賣好國(guó)產(chǎn)手機(jī),，就要像國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠家那樣，提升自身的市場(chǎng)推廣能力,。
于是,，它于2001年第一次設(shè)立了市場(chǎng)部，并在各地市組建了促銷員隊(duì)伍,、市場(chǎng)督導(dǎo)隊(duì)伍,。由于國(guó)產(chǎn)手機(jī)企業(yè)的市場(chǎng)能力“功力不足”，市場(chǎng)宣傳,、促銷物料都難以充足供應(yīng),，于是X公司自己組織了一系列市場(chǎng)推廣活動(dòng)（自己出資制作了大批帳篷、專柜,、易拉寶,、報(bào)紙廣告、贈(zèng)品等）,，并率先在全省搶占終端,，發(fā)展加盟連鎖店，并且要求加盟店“統(tǒng)一形象,、價(jià)格,、貨源、促銷,、服務(wù)”。這在當(dāng)時(shí)相當(dāng)搶眼,，市場(chǎng)反響強(qiáng)烈,。由其代理的夏新A8，一度供不應(yīng)求,。
不久,，以諾基亞為代表的洋品牌也開(kāi)始推行渠道扁平化，國(guó)內(nèi)外品牌紛紛找上門來(lái)談省級(jí)總經(jīng)銷合作,。X公司的產(chǎn)品線大大豐富起來(lái)：以往,，自己手里拿著的是“國(guó)包”分銷下來(lái)的十余款機(jī)型（多為洋品牌）；現(xiàn)在,，已經(jīng)是四大品牌系列三十余款機(jī)型的省級(jí)總代,。
產(chǎn)品線多了，問(wèn)題也來(lái)了：
1．業(yè)務(wù)猛增,，公司開(kāi)票,、結(jié)算、送貨,、倉(cāng)管等環(huán)節(jié)增加了人手,，卻依然跟不上步子。
2．“長(zhǎng)腿”暢銷產(chǎn)品與“瘸腿”推廣產(chǎn)品混雜在一起，銷售部熱衷于能自己跑的“長(zhǎng)腿”產(chǎn)品,，而市場(chǎng)部在為“瘸腿”產(chǎn)品焦頭爛額—它們的推廣力度更大,，也占用了較多的市場(chǎng)資源，銷量就是提不起來(lái),！
3．制定價(jià)格政策時(shí),，銷售部極力主張低價(jià)快跑，而市場(chǎng)部則主張?jiān)诒ＷC利潤(rùn)的基礎(chǔ)上,，加強(qiáng)市場(chǎng)拉動(dòng),，意見(jiàn)難以統(tǒng)一。
4．2002年的“金九銀十”旺季到了,，市場(chǎng)部人員這邊忙著搶占終端,、推廣機(jī)型上柜，那邊卻出現(xiàn)斷貨問(wèn)題,；銷售人員面對(duì)四大產(chǎn)品線也是手忙腳亂,，這邊賣著諾基亞，那邊忘了摩托羅拉,；銷售部經(jīng)理和市場(chǎng)部經(jīng)理則四處出擊,，分頭忙著參加不同廠家的會(huì)議，分身乏術(shù),，“管理”只能零敲碎打,。
市場(chǎng)與銷售嚴(yán)重脫節(jié)，兩條線資源難以靠攏,，后勤工作沒(méi)有保障,，大大影響了公司的發(fā)展步調(diào)。

組織增肥
為此,，Ｘ公司將銷售部與市場(chǎng)部合并,，按產(chǎn)品品牌劃分成七個(gè)產(chǎn)品分公司（事業(yè)部制），成立物流,、結(jié)算,、人力資源等眾多職能部門，將業(yè)務(wù)流,、貨物流,、資金流分而治之，產(chǎn)品售后則單獨(dú)成立售后分公司,。
1．在市場(chǎng)上,，強(qiáng)調(diào)各分公司八仙過(guò)海，各顯神通,，鼓勵(lì)良性適度競(jìng)爭(zhēng),。
2．產(chǎn)品分公司獨(dú)立核算,、自主經(jīng)營(yíng)，負(fù)責(zé)各品牌的訂貨,、市場(chǎng)發(fā)展,、銷售、客戶維護(hù),，擁有獨(dú)立的人事權(quán),、監(jiān)督下的財(cái)務(wù)權(quán)；經(jīng)營(yíng)上,，則接受總部業(yè)務(wù)管理中心（由原來(lái)的企業(yè)規(guī)劃部轉(zhuǎn)型成立）的綜合考評(píng)：利潤(rùn)指標(biāo)＋經(jīng)營(yíng)指標(biāo)＋管理指標(biāo)＋權(quán)重指標(biāo)＝當(dāng)月考評(píng)得分,；月均考評(píng)分＋資金回報(bào)率＝年度考評(píng)得分。
3．總公司強(qiáng)調(diào)物流和資金流的集中管理：
▲各產(chǎn)品分公司不得私自經(jīng)手任何貨物,、貨款,；
▲嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)定賬期，應(yīng)收賬款延期則計(jì)收利息,，沖抵分公司的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn),；
▲貨物自入庫(kù)之日起計(jì)算在庫(kù)時(shí)間，超過(guò)30天視為超期庫(kù)存,，強(qiáng)行計(jì)提10%的跌價(jià)損失,，沖減當(dāng)期利潤(rùn)，降低在庫(kù)成本,；
▲為了強(qiáng)化周轉(zhuǎn)率和資金使用效率,，每日會(huì)統(tǒng)計(jì)各分公司流動(dòng)資金占用表，明確應(yīng)收,、預(yù)付,、預(yù)收、庫(kù)存,、其他資金使用情況。
在實(shí)施品牌事業(yè)部之初,，不但自己人受不了,，客戶也存在許多不適應(yīng)。比如某些客戶多次反映：一上午接待了6個(gè)業(yè)務(wù)人員,，其中3個(gè)可能是Ｘ公司的（屬于不同的產(chǎn)品分公司）,；進(jìn)貨打款必須分戶獨(dú)立操作,，讓我們做重復(fù)性工作，勞民傷財(cái)……
為此，公司決定,，鼓勵(lì)客戶調(diào)整訂貨節(jié)奏，盡量將幾大品牌產(chǎn)品集中訂貨,，公司物流部則集中打包發(fā)貨,，這在某種程度上反而起到了一定的“協(xié)同銷售效應(yīng)”（客戶為了保證貨源,，進(jìn)貨時(shí)趕早不趕晚、訂多不訂少）,，并節(jié)約了物流費(fèi)用,。
但是，集中訂貨涉及報(bào)價(jià),、報(bào)庫(kù)存,、查款、開(kāi)票,、發(fā)貨等多個(gè)環(huán)節(jié),，過(guò)程煩瑣，有時(shí)開(kāi)好了票卻發(fā)現(xiàn)了已經(jīng)斷貨了,，產(chǎn)品線之間也難以共享數(shù)據(jù)信息（比如訂單難以合并）,，結(jié)算、物流人員每天都忙到深夜,，旺季則通宵達(dá)旦,。
這些問(wèn)題，Ｘ公司借助隨后導(dǎo)入的企業(yè)信息化平臺(tái),，基本實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品入庫(kù),、庫(kù)存狀況、網(wǎng)上下單,、轉(zhuǎn)款,、開(kāi)票、出庫(kù),、打包,、發(fā)貨、通知,、驗(yàn)貨,、售后等物流結(jié)算一體化，提高了結(jié)算速度和發(fā)貨準(zhǔn)確率,。
經(jīng)歷了這次變革,，公司的整體銷量增長(zhǎng)了7倍，代理品牌也增加到了10個(gè),，機(jī)型則增加到了100～120款,。　

組織下鄉(xiāng)

2003年,，一,、二級(jí)市場(chǎng)日漸成熟，為了保證銷量增長(zhǎng),，各產(chǎn)品分公都瞄上潛力巨大的農(nóng)村市場(chǎng),，尤其是地市級(jí)經(jīng)銷商覆蓋下的縣級(jí)市場(chǎng),。操作這些山高皇帝遠(yuǎn)的市場(chǎng)，短短的一年時(shí)間里,，駐地業(yè)務(wù)人員的數(shù)量就增加了3倍（每個(gè)地市由7人左右,，增加到了二三十人），目的很簡(jiǎn)單：縮減差旅費(fèi)用,。
在駐地機(jī)構(gòu)的設(shè)置和管理方面,，各產(chǎn)品分公司各施“妙招”：有的外派員工，并在當(dāng)?shù)刈夥�,；有的�?ldquo;流動(dòng)型區(qū)域經(jīng)理＋當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)人員”,；有的采用差旅包干制。而所有分公司均是區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)制,，區(qū)域經(jīng)理既跑業(yè)務(wù)又抓管理,，兩邊難兼顧。
于是,，公司決定集中管理外設(shè)機(jī)構(gòu)：各產(chǎn)品分公司在某地（市或縣）的總?cè)藬?shù)只要超過(guò)4人,，由公司統(tǒng)一租設(shè)“住辦合一”的辦事處，不但配備聯(lián)網(wǎng)電腦,、文員,、保姆，實(shí)現(xiàn)了銷售業(yè)務(wù)與管理服務(wù)崗位分立（由于以往各分公司存在部門重合的問(wèn)題,，所以調(diào)整之后并沒(méi)增加人員）,，還統(tǒng)一上馬了信息化系統(tǒng)（包括零售日?qǐng)?bào)和監(jiān)控、員工考勤,、促銷員管理,、促銷品管理、盤(pán)庫(kù)監(jiān)督等）,，不僅提高了總部的遠(yuǎn)程管理效率,，而且服務(wù)半徑（管理的客戶和門店）數(shù)量明顯增多，市場(chǎng)反應(yīng)速度明顯加快,。
駐地辦事處終于洗腳上岸,，第一次實(shí)行了正規(guī)化管理，而且,，它們逐步成了公司在區(qū)域市場(chǎng)的“市場(chǎng)中心、管理中心,、信息中心”,，實(shí)現(xiàn)了“覆蓋縣級(jí)市場(chǎng)，提高服務(wù)水平”的目標(biāo),。
但問(wèn)題也隨之顯露了出來(lái)：
1．駐地文員既是服務(wù)人員（工作成效由銷售人員評(píng)定,、監(jiān)督）,，又是管理人員（負(fù)責(zé)銷售人員的考勤、客戶回訪,、客情監(jiān)督調(diào)查等）,，雙重角色最終產(chǎn)生了矛盾，或是互相妥協(xié),，導(dǎo)致數(shù)據(jù)失真,。
2．各地辦事處齊刷刷地建立起來(lái)了，可對(duì)比后發(fā)現(xiàn),，同地各產(chǎn)品分公司的人均銷售業(yè)績(jī)大相徑庭,，同一分公司在各地發(fā)展也很不均衡，人員數(shù)量與市場(chǎng)容量不匹配問(wèn)題浮現(xiàn)了出來(lái),。很顯然,，此前的調(diào)整追求“正規(guī)”過(guò)度了。
于是公司收縮部分戰(zhàn)線,，對(duì)非重點(diǎn)縣級(jí)市場(chǎng),，實(shí)施分公司人力共享，選派一個(gè)銷售代表統(tǒng)一負(fù)責(zé)各分公司產(chǎn)品,，節(jié)約人力成本,。

矩陣式管理：叫停還是深化？

嘗試“矩陣式”
從2005年開(kāi)始,，城市市場(chǎng)基本穩(wěn)定,，市場(chǎng)進(jìn)入了大賣場(chǎng)多頭壟斷的競(jìng)爭(zhēng)格局，大賣場(chǎng)“議價(jià)能力”日益增強(qiáng),，城市市場(chǎng)越來(lái)越難做了,。
2006年，中國(guó)移動(dòng)高舉大旗,，大舉進(jìn)攻農(nóng)村市場(chǎng)（“歡樂(lè)新農(nóng)村”,、“百萬(wàn)手機(jī)樂(lè)萬(wàn)家”促銷活動(dòng)），各地手機(jī)經(jīng)銷商,、分銷商也蜂擁而至,。
四、五級(jí)市場(chǎng)被點(diǎn)爆了,，可普遍面臨物流覆蓋難題：各大物流公司只能覆蓋各大重點(diǎn)縣,，要進(jìn)一步開(kāi)發(fā)非重點(diǎn)縣甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，首當(dāng)其沖是物流配送問(wèn)題,。
X公司調(diào)研發(fā)現(xiàn),，二、三級(jí)城市各大賣場(chǎng)壟斷著七成市場(chǎng)份額,，盡管仍有大批量的中小門店存在,，但受資金限制,，多數(shù)采用調(diào)貨或賣一臺(tái)進(jìn)一臺(tái)的“零庫(kù)存”方式；而四,、五級(jí)市場(chǎng)客戶則主要是通過(guò)地市長(zhǎng)途客車,，從二、三級(jí)市場(chǎng)的中心城市帶貨,。
于是,，X公司決定：
1．辦事處增設(shè)庫(kù)房，并升格為分公司,，分公司經(jīng)理是當(dāng)?shù)刈罡咝姓�長(zhǎng)官,，統(tǒng)一負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)各產(chǎn)品分公司的銷售管理工作。
2．文員直接對(duì)分公司經(jīng)理負(fù)責(zé),。他們終于有了“后臺(tái)”,，原來(lái)面臨的“服務(wù)與管理”的雙重角色沖突，得到了徹底解決,。
3．增設(shè)市場(chǎng)助理一職,，協(xié)助地市分公司經(jīng)理管理市場(chǎng)，重點(diǎn)是統(tǒng)一管理促銷員（以往是各產(chǎn)品分公司自行管理促銷員,，各自為政）,。
4．增加了倉(cāng)庫(kù)保管員１人，出納１人,，送貨員2～3人,，地市分公司則歸總部的業(yè)務(wù)管理中心統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)（比如共同敲定市場(chǎng)計(jì)劃等），借此希望建立產(chǎn)品分公司與地市銷售分公司的矩陣式管理架構(gòu),，實(shí)現(xiàn)低成本,、高效率、服務(wù)更多客戶,、深耕細(xì)作的經(jīng)營(yíng)平臺(tái),。 

問(wèn)題再現(xiàn)
近一年的實(shí)際操作下來(lái)，新問(wèn)題又產(chǎn)生了,。
1．地方分公司經(jīng)理有職無(wú)權(quán)：在各產(chǎn)品線銷量貢獻(xiàn)中,，50%來(lái)自于產(chǎn)品分公司直屬的區(qū)域經(jīng)理，35%來(lái)自于地方的產(chǎn)品經(jīng)理（由各產(chǎn)品分公司的區(qū)域經(jīng)理實(shí)際管理）,。盡管地市分公司經(jīng)理隸屬于總部的業(yè)務(wù)管理中心,，但他們實(shí)際管理的市場(chǎng)僅僅是專屬人員操作的縣級(jí)市場(chǎng)。地市分公司經(jīng)理與區(qū)域經(jīng)理之間,，僅限于溝通和協(xié)調(diào),，而區(qū)域經(jīng)理又是地方產(chǎn)品經(jīng)理的實(shí)際管理者（正因?yàn)榇耍�產(chǎn)品經(jīng)理第一時(shí)間掌握了大量的產(chǎn)品政策等，也是實(shí)權(quán)人物）,，所以，地市分公司經(jīng)理的地位被邊緣化,。
這一變革前存在的問(wèn)題,，現(xiàn)在并沒(méi)有得以改善，各產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào)難度（何為重,、何為急）依然很大,。
2．倉(cāng)庫(kù)安全問(wèn)題：一些庫(kù)管人員監(jiān)守自盜，甚至攜貨潛逃,。
3．分庫(kù)貨源不均：分庫(kù)與大庫(kù)的貨源不均,，有的滯銷超期，有的缺貨,。
4．分庫(kù)利用率不高：分庫(kù)的日開(kāi)單量只有七八單,，各分庫(kù)發(fā)貨量占整體出貨量30%左右，人員閑置嚴(yán)重,。
5．管理費(fèi)用大幅上漲：公司整體費(fèi)用急劇增加了38%,。

又逢連夜雨
這些問(wèn)題尚沒(méi)解決，公司又遭遇了“行業(yè)高點(diǎn),，利潤(rùn)冰點(diǎn)”的行業(yè)性低谷期,。
2006年以來(lái)，手機(jī)行業(yè)再次遭遇產(chǎn)品瓶頸：歷經(jīng)黑白屏,、和弦鈴音,、彩屏、拍照,、百萬(wàn)像素之后,，2.5G時(shí)代的產(chǎn)品黔驢技窮，再也玩不出新花樣,，產(chǎn)品同質(zhì)化程度一點(diǎn)不亞于2000年,。
而且，手機(jī)生產(chǎn)鏈已經(jīng)高度市場(chǎng)化,，有錢就能“造手機(jī)”,，品牌手機(jī)面臨“貼牌機(jī)、五碼機(jī)”等超低價(jià)機(jī)型的沖擊,。農(nóng)村市場(chǎng)的啟動(dòng),，更成了低價(jià)機(jī)型的大舞臺(tái)（普遍“重價(jià)格，輕品牌”）,，品牌手機(jī)丟了約30%的市場(chǎng)份額（甚至更多）,。
Ｘ公司經(jīng)銷的眾多品牌快速疲軟，特別是國(guó)產(chǎn)品牌銷量?jī)H達(dá)到歷史最高銷量的40%左右。如此業(yè)績(jī),，何以支撐龐大的營(yíng)銷隊(duì)伍,？
才推行了一年的新變革，很快又到了十字路口,。究竟是應(yīng)該取消地市分公司,，還是繼續(xù)深化矩陣式管理？
無(wú)奈之下,，公司陸續(xù)做了以下嘗試：
1．重新評(píng)估地市產(chǎn)品分公司的效率,，根據(jù)客戶增量、銷售增量,、費(fèi)用增量對(duì)比,、分庫(kù)供貨占比等數(shù)據(jù)分析，對(duì)效益較差的分公司裁撤編制,。
2．進(jìn)一步強(qiáng)化進(jìn)銷存信息化平臺(tái)建設(shè),，各分庫(kù)引進(jìn)庫(kù)齡概念，超期庫(kù)存與地市分公司經(jīng)理考核掛鉤,。
3．強(qiáng)化人力資源共享,，減少人均勞動(dòng)生產(chǎn)率較低的地市分公司的人員編制，同時(shí)對(duì)業(yè)績(jī)下滑較快,、利潤(rùn)貢獻(xiàn)較小的產(chǎn)品線,，收縮甚至合并業(yè)務(wù)隊(duì)伍和促銷人員，同時(shí)撤銷市場(chǎng)助理職位,。
4．依然強(qiáng)化地市銷售管理,，壓縮總部各產(chǎn)品分公司的銷售服務(wù)人員，特別是內(nèi)勤人員,。

松下幸之助帶領(lǐng)下的松下事業(yè)部制也是十年集權(quán)制,、十年授權(quán)制，做銷售管理更是兵無(wú)常勢(shì),。X公司清楚,，以上舉措還只是局部改善，為了優(yōu)化管理結(jié)構(gòu),、適應(yīng)市場(chǎng)需要,，今后或許還要不斷摸索更多的玩法。

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