2000年前后,，2G手機技術(shù)日趨成熟，而新技術(shù)突破無門,，手機行業(yè)迎來了產(chǎn)品嚴重同質(zhì)化時代。“暢銷的產(chǎn)品不賺錢,，賺錢的產(chǎn)品不暢銷”,，曾經(jīng)一統(tǒng)天下的洋品牌，也成了渠道商的“雞肋”,。
這時,，國產(chǎn)手機抓住時機，借鑒家電營銷的成功經(jīng)驗,，率先在各省市建立市場隊伍,，并推行渠道扁平化（省代替代國代），提高了渠道利潤,，增強了市場動力,。
賣了多年洋品牌的手機省級代理商Ｘ公司敏銳地發(fā)現(xiàn)：國產(chǎn)手機是贏利的突圍點！為此,，X代理商快速“騰挪轉(zhuǎn)身”,，開始了第一次變革�,？蓮拇酥两�8年來,，它的變革歷程似乎“永無止境”。

邊壯大,，邊改革

突如其來的膨脹期
X公司認識到,，要賣好國產(chǎn)手機，就要像國產(chǎn)手機廠家那樣,，提升自身的市場推廣能力,。
于是,，它于2001年第一次設立了市場部，并在各地市組建了促銷員隊伍,、市場督導隊伍,。由于國產(chǎn)手機企業(yè)的市場能力“功力不足”，市場宣傳,、促銷物料都難以充足供應,，于是X公司自己組織了一系列市場推廣活動（自己出資制作了大批帳篷、專柜,、易拉寶,、報紙廣告、贈品等）,，并率先在全省搶占終端,，發(fā)展加盟連鎖店，并且要求加盟店“統(tǒng)一形象,、價格,、貨源、促銷,、服務”,。這在當時相當搶眼，市場反響強烈,。由其代理的夏新A8,，一度供不應求。
不久,，以諾基亞為代表的洋品牌也開始推行渠道扁平化,，國內(nèi)外品牌紛紛找上門來談省級總經(jīng)銷合作。X公司的產(chǎn)品線大大豐富起來：以往,，自己手里拿著的是“國包”分銷下來的十余款機型（多為洋品牌）,；現(xiàn)在，已經(jīng)是四大品牌系列三十余款機型的省級總代,。
產(chǎn)品線多了,，問題也來了：
1．業(yè)務猛增，公司開票,、結(jié)算,、送貨、倉管等環(huán)節(jié)增加了人手,，卻依然跟不上步子,。
2．“長腿”暢銷產(chǎn)品與“瘸腿”推廣產(chǎn)品混雜在一起，銷售部熱衷于能自己跑的“長腿”產(chǎn)品，而市場部在為“瘸腿”產(chǎn)品焦頭爛額—它們的推廣力度更大,，也占用了較多的市場資源,，銷量就是提不起來！
3．制定價格政策時,，銷售部極力主張低價快跑,，而市場部則主張在保證利潤的基礎上，加強市場拉動,，意見難以統(tǒng)一,。
4．2002年的“金九銀十”旺季到了，市場部人員這邊忙著搶占終端,、推廣機型上柜,，那邊卻出現(xiàn)斷貨問題；銷售人員面對四大產(chǎn)品線也是手忙腳亂,，這邊賣著諾基亞,，那邊忘了摩托羅拉；銷售部經(jīng)理和市場部經(jīng)理則四處出擊,，分頭忙著參加不同廠家的會議,，分身乏術(shù)，“管理”只能零敲碎打,。
市場與銷售嚴重脫節(jié),，兩條線資源難以靠攏，后勤工作沒有保障,，大大影響了公司的發(fā)展步調(diào)。

組織增肥
為此,，Ｘ公司將銷售部與市場部合并,，按產(chǎn)品品牌劃分成七個產(chǎn)品分公司（事業(yè)部制），成立物流,、結(jié)算,、人力資源等眾多職能部門，將業(yè)務流,、貨物流,、資金流分而治之，產(chǎn)品售后則單獨成立售后分公司,。
1．在市場上,，強調(diào)各分公司八仙過海，各顯神通,，鼓勵良性適度競爭,。
2．產(chǎn)品分公司獨立核算、自主經(jīng)營，負責各品牌的訂貨,、市場發(fā)展,、銷售、客戶維護,，擁有獨立的人事權(quán),、監(jiān)督下的財務權(quán)；經(jīng)營上,，則接受總部業(yè)務管理中心（由原來的企業(yè)規(guī)劃部轉(zhuǎn)型成立）的綜合考評：利潤指標＋經(jīng)營指標＋管理指標＋權(quán)重指標＝當月考評得分,；月均考評分＋資金回報率＝年度考評得分。
3．總公司強調(diào)物流和資金流的集中管理：
▲各產(chǎn)品分公司不得私自經(jīng)手任何貨物,、貨款,；
▲嚴格執(zhí)行規(guī)定賬期，應收賬款延期則計收利息,，沖抵分公司的經(jīng)營利潤,；
▲貨物自入庫之日起計算在庫時間，超過30天視為超期庫存,，強行計提10%的跌價損失,，沖減當期利潤，降低在庫成本,；
▲為了強化周轉(zhuǎn)率和資金使用效率,，每日會統(tǒng)計各分公司流動資金占用表，明確應收,、預付,、預收、庫存,、其他資金使用情況,。
在實施品牌事業(yè)部之初，不但自己人受不了,，客戶也存在許多不適應,。比如某些客戶多次反映：一上午接待了6個業(yè)務人員，其中3個可能是Ｘ公司的（屬于不同的產(chǎn)品分公司）,；進貨打款必須分戶獨立操作,，讓我們做重復性工作，勞民傷財……
為此,，公司決定,，鼓勵客戶調(diào)整訂貨節(jié)奏，盡量將幾大品牌產(chǎn)品集中訂貨,，公司物流部則集中打包發(fā)貨,，這在某種程度上反而起到了一定的“協(xié)同銷售效應”（客戶為了保證貨源,，進貨時趕早不趕晚、訂多不訂少）,，并節(jié)約了物流費用,。
但是，集中訂貨涉及報價,、報庫存,、查款、開票,、發(fā)貨等多個環(huán)節(jié),，過程煩瑣，有時開好了票卻發(fā)現(xiàn)了已經(jīng)斷貨了,，產(chǎn)品線之間也難以共享數(shù)據(jù)信息（比如訂單難以合并）,，結(jié)算、物流人員每天都忙到深夜,，旺季則通宵達旦,。
這些問題，Ｘ公司借助隨后導入的企業(yè)信息化平臺,，基本實現(xiàn)了產(chǎn)品入庫,、庫存狀況、網(wǎng)上下單,、轉(zhuǎn)款,、開票、出庫,、打包,、發(fā)貨、通知,、驗貨,、售后等物流結(jié)算一體化，提高了結(jié)算速度和發(fā)貨準確率,。
經(jīng)歷了這次變革，公司的整體銷量增長了7倍,，代理品牌也增加到了10個,，機型則增加到了100～120款�,！�

組織下鄉(xiāng)

2003年,，一、二級市場日漸成熟,，為了保證銷量增長,，各產(chǎn)品分公都瞄上潛力巨大的農(nóng)村市場，尤其是地市級經(jīng)銷商覆蓋下的縣級市場。操作這些山高皇帝遠的市場,，短短的一年時間里,，駐地業(yè)務人員的數(shù)量就增加了3倍（每個地市由7人左右，增加到了二三十人）,，目的很簡單：縮減差旅費用,。
在駐地機構(gòu)的設置和管理方面，各產(chǎn)品分公司各施“妙招”：有的外派員工,，并在當?shù)刈夥�,；有的�?ldquo;流動型區(qū)域經(jīng)理＋當?shù)貥I(yè)務人員”；有的采用差旅包干制,。而所有分公司均是區(qū)域經(jīng)理負責制,，區(qū)域經(jīng)理既跑業(yè)務又抓管理，兩邊難兼顧,。
于是,，公司決定集中管理外設機構(gòu)：各產(chǎn)品分公司在某地（市或縣）的總?cè)藬?shù)只要超過4人，由公司統(tǒng)一租設“住辦合一”的辦事處,，不但配備聯(lián)網(wǎng)電腦,、文員、保姆,，實現(xiàn)了銷售業(yè)務與管理服務崗位分立（由于以往各分公司存在部門重合的問題,，所以調(diào)整之后并沒增加人員）,，還統(tǒng)一上馬了信息化系統(tǒng)（包括零售日報和監(jiān)控,、員工考勤、促銷員管理,、促銷品管理,、盤庫監(jiān)督等）,，不僅提高了總部的遠程管理效率，而且服務半徑（管理的客戶和門店）數(shù)量明顯增多,，市場反應速度明顯加快,。
駐地辦事處終于洗腳上岸，第一次實行了正規(guī)化管理,，而且,，它們逐步成了公司在區(qū)域市場的“市場中心、管理中心,、信息中心”,，實現(xiàn)了“覆蓋縣級市場，提高服務水平”的目標,。
但問題也隨之顯露了出來：
1．駐地文員既是服務人員（工作成效由銷售人員評定,、監(jiān)督）,，又是管理人員（負責銷售人員的考勤、客戶回訪,、客情監(jiān)督調(diào)查等）,，雙重角色最終產(chǎn)生了矛盾，或是互相妥協(xié),，導致數(shù)據(jù)失真,。
2．各地辦事處齊刷刷地建立起來了，可對比后發(fā)現(xiàn),，同地各產(chǎn)品分公司的人均銷售業(yè)績大相徑庭,，同一分公司在各地發(fā)展也很不均衡，人員數(shù)量與市場容量不匹配問題浮現(xiàn)了出來,。很顯然,，此前的調(diào)整追求“正規(guī)”過度了。
于是公司收縮部分戰(zhàn)線,，對非重點縣級市場,，實施分公司人力共享，選派一個銷售代表統(tǒng)一負責各分公司產(chǎn)品,，節(jié)約人力成本,。

矩陣式管理：叫停還是深化？

嘗試“矩陣式”
從2005年開始,，城市市場基本穩(wěn)定,，市場進入了大賣場多頭壟斷的競爭格局，大賣場“議價能力”日益增強,，城市市場越來越難做了,。
2006年，中國移動高舉大旗,，大舉進攻農(nóng)村市場（“歡樂新農(nóng)村”,、“百萬手機樂萬家”促銷活動），各地手機經(jīng)銷商,、分銷商也蜂擁而至,。
四、五級市場被點爆了,，可普遍面臨物流覆蓋難題：各大物流公司只能覆蓋各大重點縣,，要進一步開發(fā)非重點縣甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，首當其沖是物流配送問題,。
X公司調(diào)研發(fā)現(xiàn),，二,、三級城市各大賣場壟斷著七成市場份額,，盡管仍有大批量的中小門店存在,，但受資金限制，多數(shù)采用調(diào)貨或賣一臺進一臺的“零庫存”方式,；而四,、五級市場客戶則主要是通過地市長途客車，從二,、三級市場的中心城市帶貨,。
于是，X公司決定：
1．辦事處增設庫房,，并升格為分公司,，分公司經(jīng)理是當?shù)刈罡咝姓�長官，統(tǒng)一負責當?shù)厥袌龈鳟a(chǎn)品分公司的銷售管理工作,。
2．文員直接對分公司經(jīng)理負責,。他們終于有了“后臺”，原來面臨的“服務與管理”的雙重角色沖突,，得到了徹底解決,。
3．增設市場助理一職，協(xié)助地市分公司經(jīng)理管理市場,，重點是統(tǒng)一管理促銷員（以往是各產(chǎn)品分公司自行管理促銷員,，各自為政）。
4．增加了倉庫保管員１人,，出納１人,，送貨員2～3人，地市分公司則歸總部的業(yè)務管理中心統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)（比如共同敲定市場計劃等）,，借此希望建立產(chǎn)品分公司與地市銷售分公司的矩陣式管理架構(gòu),，實現(xiàn)低成本、高效率,、服務更多客戶,、深耕細作的經(jīng)營平臺。 

問題再現(xiàn)
近一年的實際操作下來,，新問題又產(chǎn)生了,。
1．地方分公司經(jīng)理有職無權(quán)：在各產(chǎn)品線銷量貢獻中，50%來自于產(chǎn)品分公司直屬的區(qū)域經(jīng)理,，35%來自于地方的產(chǎn)品經(jīng)理（由各產(chǎn)品分公司的區(qū)域經(jīng)理實際管理）,。盡管地市分公司經(jīng)理隸屬于總部的業(yè)務管理中心，但他們實際管理的市場僅僅是專屬人員操作的縣級市場,。地市分公司經(jīng)理與區(qū)域經(jīng)理之間,，僅限于溝通和協(xié)調(diào)，而區(qū)域經(jīng)理又是地方產(chǎn)品經(jīng)理的實際管理者（正因為此,，產(chǎn)品經(jīng)理第一時間掌握了大量的產(chǎn)品政策等,，也是實權(quán)人物）,，所以，地市分公司經(jīng)理的地位被邊緣化,。
這一變革前存在的問題,，現(xiàn)在并沒有得以改善，各產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào)難度（何為重,、何為急）依然很大,。
2．倉庫安全問題：一些庫管人員監(jiān)守自盜，甚至攜貨潛逃,。
3．分庫貨源不均：分庫與大庫的貨源不均,，有的滯銷超期，有的缺貨,。
4．分庫利用率不高：分庫的日開單量只有七八單,，各分庫發(fā)貨量占整體出貨量30%左右，人員閑置嚴重,。
5．管理費用大幅上漲：公司整體費用急劇增加了38%,。

又逢連夜雨
這些問題尚沒解決，公司又遭遇了“行業(yè)高點,，利潤冰點”的行業(yè)性低谷期,。
2006年以來，手機行業(yè)再次遭遇產(chǎn)品瓶頸：歷經(jīng)黑白屏,、和弦鈴音,、彩屏、拍照,、百萬像素之后,，2.5G時代的產(chǎn)品黔驢技窮，再也玩不出新花樣,，產(chǎn)品同質(zhì)化程度一點不亞于2000年,。
而且，手機生產(chǎn)鏈已經(jīng)高度市場化,，有錢就能“造手機”,，品牌手機面臨“貼牌機、五碼機”等超低價機型的沖擊,。農(nóng)村市場的啟動,，更成了低價機型的大舞臺（普遍“重價格，輕品牌”）,，品牌手機丟了約30%的市場份額（甚至更多）,。
Ｘ公司經(jīng)銷的眾多品牌快速疲軟，特別是國產(chǎn)品牌銷量僅達到歷史最高銷量的40%左右。如此業(yè)績,，何以支撐龐大的營銷隊伍,？
才推行了一年的新變革，很快又到了十字路口,。究竟是應該取消地市分公司，還是繼續(xù)深化矩陣式管理,？
無奈之下,，公司陸續(xù)做了以下嘗試：
1．重新評估地市產(chǎn)品分公司的效率，根據(jù)客戶增量,、銷售增量,、費用增量對比、分庫供貨占比等數(shù)據(jù)分析,，對效益較差的分公司裁撤編制,。
2．進一步強化進銷存信息化平臺建設，各分庫引進庫齡概念,，超期庫存與地市分公司經(jīng)理考核掛鉤,。
3．強化人力資源共享，減少人均勞動生產(chǎn)率較低的地市分公司的人員編制,，同時對業(yè)績下滑較快,、利潤貢獻較小的產(chǎn)品線，收縮甚至合并業(yè)務隊伍和促銷人員,，同時撤銷市場助理職位,。
4．依然強化地市銷售管理，壓縮總部各產(chǎn)品分公司的銷售服務人員,，特別是內(nèi)勤人員,。

松下幸之助帶領下的松下事業(yè)部制也是十年集權(quán)制、十年授權(quán)制,，做銷售管理更是兵無常勢,。X公司清楚，以上舉措還只是局部改善,，為了優(yōu)化管理結(jié)構(gòu),、適應市場需要，今后或許還要不斷摸索更多的玩法,。

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