讀到本刊2007年5期《堅持不斷的改進,，好過姍姍來遲的完美》一文后,，有幾點感觸與大家分享。確實,，創(chuàng)新體系需要建設,，但在此之前，更需要消除目前存在的影響創(chuàng)新與變革的障礙,。它們來自三個方面：

首先是動力障礙,。
創(chuàng)新不僅需要體系與氛圍，更需要一種持久動力,。持久動力不僅僅來自上級領導到基層的要求與示范,。
剖析沃爾瑪與家樂福，最大的區(qū)別在于：沃爾瑪是以文化為基礎的制度運作,，家樂福則是以績效為基礎的人才運作,。操作模式影響著它們在中國市場上的表現(xiàn)。目前來看,，家樂福的機制更能激發(fā)創(chuàng)新的動力,。
以業(yè)績?yōu)榛�礎的創(chuàng)新導向，要求所有創(chuàng)新都是為了完成一個目標,，取得一個結(jié)果,，而不僅僅是為了弘揚一種文化價值；這種創(chuàng)新也不是“錦上添花”,，而更應是骨子里的滲透：一日不創(chuàng)新都不行,！不斷創(chuàng)新的動力，可以是外界,、上司壓力的結(jié)果，也可以是優(yōu)秀管理者的自我挑戰(zhàn),。
比如我們持續(xù)不斷地去更改陳列,，這很費工夫，但為了取得更好的銷售業(yè)績,，我們必須去做。與員工利益相關的目標績效管理,，正是激發(fā)持續(xù)創(chuàng)新的源泉,，而目前零售企業(yè)有多少建立了這種制度，并成功使用了這種制度,？
如果你連家樂福的機制水平都還沒達到,，就不要去追求別的什么虛招。

其次是模式的固化,，系統(tǒng)的成熟,。
跨國零售企業(yè)管理流程成熟，可以跨越空間標準化地統(tǒng)轄眾多門店,。這是它們最大的優(yōu)勢,，但也會固化人的思維,，限制人的行為，壓迫變革與創(chuàng)新的空間,，以至于到后來，員工不敢懷疑公司制度的正確性,，直至不愿意懷疑甚至不習慣懷疑,。既有模式都已經(jīng)與營銷脫節(jié)了,，超市還不自知。
比如,，大賣場對特價商品的處理是：堆頭特價，端架特價,，貨架上還是特價標識,，總之公司所有的黃金資源都是給特價商品的,。這個規(guī)矩是在超市業(yè)態(tài)剛起步的階段立下的，成了一個固定的管理制度,。可超市在本土發(fā)展了10年,，大家都在打平價概念,，利潤的損失與銷售的壓力就成為首要問題,，那么這條制度是不是該延續(xù)呢,？
事實是：所有超市無一例外地在延續(xù)這規(guī)矩,，僅僅是因為外資企業(yè)都在這樣做。沒有人敢去懷疑成熟的系統(tǒng)和模式,，思維被僵化。某種意義上,，完備的管理系統(tǒng),，成了零售創(chuàng)新的最嚴重的障礙之一,。

最后是人才障礙。
我們的創(chuàng)新源在哪里,？人的頭腦，準確地說是人才的頭腦,。領導想創(chuàng)新,，想變革,，想解決問題，可是方案呢,？誰給我合格的方案？誰給我合適的辦法,？
創(chuàng)新是否優(yōu)于對手,，取決于人才,；人才瓶頸很大程度上使得創(chuàng)新不能順利進行，因為創(chuàng)新本身不是簡單的模仿,，而是更高程度上的權變。
作為業(yè)內(nèi)人士,，我們深知,，零售創(chuàng)新對這個行業(yè)至關重要,，甚至某種程度上是重于制造行業(yè)的—零售行業(yè)98%是透明的，我們經(jīng)營的產(chǎn)品,、價格、面對的顧客群體以及服務措施,，甚至正在做的促銷活動，全部是展現(xiàn)在市場上的,，對手一覽無遺。因此,，能否比對手快一點，成了核心競爭優(yōu)勢的關鍵,。
最后，我要說明：無論是選擇革命性變革還是改良性變革,，都不重要,，關鍵是變革本身的目標與深度,。企業(yè)經(jīng)營良好時,，如果看不到經(jīng)營風險,，沒有進行改良性創(chuàng)新，那么企業(yè)碰上重大經(jīng)營困境時,，就只能選擇革命性變革了。（文章編號：3070821,，收藏請編輯短信AA加文章編號發(fā)送至66556619）

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