讀到本刊2007年5期《堅持不斷的改進(jìn)，好過姍姍來遲的完美》一文后,，有幾點感觸與大家分享,。確實,，創(chuàng)新體系需要建設(shè),，但在此之前,，更需要消除目前存在的影響創(chuàng)新與變革的障礙,。它們來自三個方面：

首先是動力障礙,。
創(chuàng)新不僅需要體系與氛圍,，更需要一種持久動力。持久動力不僅僅來自上級領(lǐng)導(dǎo)到基層的要求與示范,。
剖析沃爾瑪與家樂福,，最大的區(qū)別在于：沃爾瑪是以文化為基礎(chǔ)的制度運作，家樂福則是以績效為基礎(chǔ)的人才運作,。操作模式影響著它們在中國市場上的表現(xiàn),。目前來看,，家樂福的機(jī)制更能激發(fā)創(chuàng)新的動力。
以業(yè)績?yōu)榛�礎(chǔ)的創(chuàng)新導(dǎo)向,，要求所有創(chuàng)新都是為了完成一個目標(biāo),，取得一個結(jié)果，而不僅僅是為了弘揚(yáng)一種文化價值,；這種創(chuàng)新也不是“錦上添花”,，而更應(yīng)是骨子里的滲透：一日不創(chuàng)新都不行！不斷創(chuàng)新的動力,，可以是外界,、上司壓力的結(jié)果，也可以是優(yōu)秀管理者的自我挑戰(zhàn),。
比如我們持續(xù)不斷地去更改陳列,，這很費工夫，但為了取得更好的銷售業(yè)績,，我們必須去做,。與員工利益相關(guān)的目標(biāo)績效管理，正是激發(fā)持續(xù)創(chuàng)新的源泉,，而目前零售企業(yè)有多少建立了這種制度,，并成功使用了這種制度？
如果你連家樂福的機(jī)制水平都還沒達(dá)到,，就不要去追求別的什么虛招,。

其次是模式的固化，系統(tǒng)的成熟,。
跨國零售企業(yè)管理流程成熟,，可以跨越空間標(biāo)準(zhǔn)化地統(tǒng)轄眾多門店。這是它們最大的優(yōu)勢,，但也會固化人的思維,，限制人的行為，壓迫變革與創(chuàng)新的空間,，以至于到后來，員工不敢懷疑公司制度的正確性,，直至不愿意懷疑甚至不習(xí)慣懷疑,。既有模式都已經(jīng)與營銷脫節(jié)了，超市還不自知,。
比如,，大賣場對特價商品的處理是：堆頭特價，端架特價,，貨架上還是特價標(biāo)識,，總之公司所有的黃金資源都是給特價商品的,。這個規(guī)矩是在超市業(yè)態(tài)剛起步的階段立下的，成了一個固定的管理制度,�,？沙�市在本土發(fā)展了10年，大家都在打平價概念,，利潤的損失與銷售的壓力就成為首要問題,，那么這條制度是不是該延續(xù)呢？
事實是：所有超市無一例外地在延續(xù)這規(guī)矩,，僅僅是因為外資企業(yè)都在這樣做,。沒有人敢去懷疑成熟的系統(tǒng)和模式，思維被僵化,。某種意義上,，完備的管理系統(tǒng)，成了零售創(chuàng)新的最嚴(yán)重的障礙之一,。

最后是人才障礙,。
我們的創(chuàng)新源在哪里？人的頭腦,，準(zhǔn)確地說是人才的頭腦,。領(lǐng)導(dǎo)想創(chuàng)新，想變革,，想解決問題,，可是方案呢？誰給我合格的方案,？誰給我合適的辦法,？
創(chuàng)新是否優(yōu)于對手，取決于人才,；人才瓶頸很大程度上使得創(chuàng)新不能順利進(jìn)行,，因為創(chuàng)新本身不是簡單的模仿，而是更高程度上的權(quán)變,。
作為業(yè)內(nèi)人士,，我們深知，零售創(chuàng)新對這個行業(yè)至關(guān)重要,，甚至某種程度上是重于制造行業(yè)的—零售行業(yè)98%是透明的,，我們經(jīng)營的產(chǎn)品、價格,、面對的顧客群體以及服務(wù)措施,，甚至正在做的促銷活動，全部是展現(xiàn)在市場上的，對手一覽無遺,。因此,，能否比對手快一點，成了核心競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵,。
最后,，我要說明：無論是選擇革命性變革還是改良性變革，都不重要,，關(guān)鍵是變革本身的目標(biāo)與深度,。企業(yè)經(jīng)營良好時，如果看不到經(jīng)營風(fēng)險,，沒有進(jìn)行改良性創(chuàng)新,，那么企業(yè)碰上重大經(jīng)營困境時，就只能選擇革命性變革了,。（文章編號：3070821,，收藏請編輯短信AA加文章編號發(fā)送至66556619）

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