大氣候有變

作為渠道發(fā)展賴以生存的宏觀環(huán)境,，無論是從市場的規(guī)模還是市場發(fā)展的規(guī)范性上來說,，都發(fā)生著深刻的變化：
1.市場結(jié)構(gòu)均衡化。
長期以來,，二元經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)導(dǎo)致了中國的二元市場結(jié)構(gòu)。一,、二級市場與三,、四級市場長期對立，前者一枝獨(dú)秀,，后者徘徊不前,，兩極市場處于失衡狀態(tài)。
然而，隨著新農(nóng)村建設(shè)與城市化進(jìn)程的加快,，大批具有很強(qiáng)消費(fèi)力的中小城鎮(zhèn)崛起,，廣大農(nóng)村的市場凍土開始松動。中國市場結(jié)構(gòu)正在從一,、二級市場主導(dǎo)的失衡狀態(tài),，向兩極市場均衡化的狀態(tài)轉(zhuǎn)變。
如一,、二級市場進(jìn)入以房地產(chǎn),、汽車消費(fèi)為主導(dǎo)的換代升級期；而三,、四級市場則進(jìn)入了以冰箱,、洗衣機(jī)、空調(diào)等大家電為主導(dǎo)的消費(fèi)普及期,。
2.消費(fèi)細(xì)分愈發(fā)明顯,。
中國已經(jīng)出現(xiàn)多元化消費(fèi)趨勢。顧客的消費(fèi)能力,、文化,、教育背景不同，形成了不同的生活形態(tài),，這又導(dǎo)致了不同的消費(fèi)行為,、消費(fèi)心理，從而形成差異明顯的不同消費(fèi)群,。
同時,，消費(fèi)的分層趨勢也越來越明顯。在一,、二級市場,，消費(fèi)者趨于成熟、理性,，更注重情感的體驗與生活的品位,；在三、四級市場,，消費(fèi)者更為感性,，對價格更敏感，更注重產(chǎn)品的性能,、質(zhì)量,。
3.法律政策更加細(xì)致。
例如,，針對連鎖終端的各種不規(guī)范行為,，商務(wù)部先后醞釀出臺《專業(yè)家電賣場經(jīng)營規(guī)范》,、《零售商供應(yīng)商交易管理辦法》。更多的法律法規(guī),，將對整個市場起到相當(dāng)?shù)囊?guī)范作用,。

超級終端攪局，另外兩極崛起

1.超級終端不斷拓殖,。
國美,、家樂福等超級連鎖零售終端強(qiáng)勢崛起，并不斷向三,、四級市場擴(kuò)張,，擠壓傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的生存空間。而它們之間的競爭也日益白熱化,，進(jìn)入整合階段,，逐步形成寡頭競爭局面。這使得它們獲得了與上游廠家更大的博弈籌碼,，導(dǎo)致廠商沖突不斷,。
2.傳統(tǒng)渠道兩極分化。
與此同時,，已經(jīng)失去了流通領(lǐng)域主導(dǎo)權(quán)的傳統(tǒng)渠道出現(xiàn)分化,，大量中小經(jīng)銷商被淘汰，一批強(qiáng)勢經(jīng)銷商崛起,，初步完成了組織化改造與公司化運(yùn)作,，逐步成為區(qū)域市場的掌控者。
他們積極謀求更大的戰(zhàn)略發(fā)展空間：有的進(jìn)入上游,，成為制造商,；有的向下游延伸，成為區(qū)域性連鎖零售商,；有的則專業(yè)化定位,，或成為專業(yè)的物流商、服務(wù)商,，或聚焦細(xì)分市場,。
他們重新找到了自己的價值和位置，必將對流通領(lǐng)域的未來發(fā)展產(chǎn)生重大影響,。
3.渠道的細(xì)分與多元化,。
在需求個性化、體驗經(jīng)濟(jì)和新技術(shù)革命等因素的影響下,，渠道細(xì)分越來越明顯：有些是對傳統(tǒng)終端的升級與改造,，如體驗中心、連鎖專賣店等,；有些則是新型渠道,，如網(wǎng)購、電視直銷,、團(tuán)購等,。各種各樣的渠道服務(wù)著不同的細(xì)分顧客群，都找到了生存發(fā)展的空間,，市場進(jìn)入了多元化的渠道時代,。

廠家從超級終端的沖擊中回過神來了

1.與強(qiáng)勢終端的博弈更富技巧性。
經(jīng)過幾輪與國美們的爭奪,，廠家認(rèn)識到：與超級終端徹底決裂,，或一味依賴，最后受傷的都只會是自己,，只有在相對平等和均衡的前提下的合作,，才能真正地實現(xiàn)共贏。
所以,，當(dāng)超級終端逐漸擴(kuò)張,、整合為“寡頭終端”的時候，廠家也加強(qiáng)了對內(nèi)外部資源的整合,，進(jìn)一步提升產(chǎn)品和品牌的競爭力,，以期維護(hù)其博弈的能力。
如今年空調(diào)市場上,，美的和格力或提升產(chǎn)品力,，或嫁接傳統(tǒng)渠道，增加了與超級終端的博弈籌碼,。
2.籠絡(luò)渠道優(yōu)勢資源,。
經(jīng)過大浪淘沙，生存和發(fā)展到今天的經(jīng)銷商肯定是優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商,，更是產(chǎn)業(yè)的稀缺資源,，成為各廠家爭奪的“香餑餑”。各廠家紛紛出臺合資,、聯(lián)盟和聯(lián)營等多種合作形式,，希望能鎖定這些優(yōu)勢經(jīng)銷商，將對手排除在外,。
如格力將上市公司的股份轉(zhuǎn)讓給優(yōu)秀經(jīng)銷商,，進(jìn)一步強(qiáng)化合資銷售公司；2006年,，美的空調(diào)也建立了8家合資銷售公司,；格蘭仕更是全面將其區(qū)域銷售機(jī)構(gòu)改造成合資銷售公司。
3.經(jīng)銷商主做市場,，廠家回歸上游,。
除了深化資本與產(chǎn)權(quán)關(guān)系,，廠家也加強(qiáng)了在管理和資源方面的扶持力度，逐步將優(yōu)秀經(jīng)銷商培養(yǎng)成市場操作的主體,，廠家逐步回歸產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié),，進(jìn)一步提升產(chǎn)品和品牌力。
不少廠家改變了原來“包辦式”的操作方式,，營銷組織與人員轉(zhuǎn)型,，與渠道建立一體化運(yùn)作模式，即廠家成為顧問,，起支持服務(wù)作用,，經(jīng)銷商則是資源配置、政策制定和人員管理上的當(dāng)家人,，激發(fā)其積極性與自主性,。
如美的生活電器事業(yè)部2005年開始推進(jìn)廠商價值一體化，取得顯著市場效果,。
4.多渠道運(yùn)作,。
有實力的廠家都加強(qiáng)了自建渠道的力度，并積極采用其他直銷和網(wǎng)銷等形式,，實現(xiàn)多渠道協(xié)調(diào)運(yùn)作,，構(gòu)建立體化渠道模式。
如手機(jī)廠家在使用傳統(tǒng)分銷渠道,、直供終端和建設(shè)專賣體系的同時,，紛紛在網(wǎng)上和電視進(jìn)行直銷，有機(jī)組合,，協(xié)調(diào)運(yùn)作,，效果非常好。
又如,，不管是家電業(yè)的格力,、海爾和美的，還是小家電行業(yè)的華帝,、帥康等,，專賣店已成為其重要的渠道組成部分，是廠家“4S”營銷平臺,，集銷售,、服務(wù)、信息和品牌等多種職能于一身,。

動態(tài)平衡,，效能為王

廠家渠道模式萬千變化，但渠道管理的核心原則并沒有改變,，反而得到了進(jìn)一步的強(qiáng)調(diào),，這個原則就是：動態(tài)平衡,，效能為王。
面對高速發(fā)展,、區(qū)域差異,、高對抗和快速變化的國內(nèi)市場，企業(yè)的渠道模式不可能是,、也不應(yīng)該是一套模式、一成不變的,。但萬變不離其宗,，謀求分銷效率的最大化和分銷增值的最大化，進(jìn)而獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢,，是選擇渠道模式的終極目的,！
近年來，國美們對廠家壓榨甚重,，導(dǎo)致廠家在這個渠道上的銷售效率還不及傳統(tǒng)渠道,，廠家自然會反擊，如格力那般加強(qiáng)傳統(tǒng)渠道,，甚至自建渠道,。服裝、建材等行業(yè)都有類似現(xiàn)象出現(xiàn),！
不論是縱向調(diào)整廠家與經(jīng)銷商間的關(guān)系,，還是橫向調(diào)整傳統(tǒng)渠道與新興渠道、自建渠道與社會渠道,、大眾渠道與細(xì)分渠道之間的關(guān)系,，“動態(tài)平衡、效能為王”都是其核心原則�,。ㄎ恼戮幪枺�3070705,，收藏請編輯短信AA加文章編號發(fā)送至66556619）

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