在上一篇中,，我們提到兩位機械設(shè)備制造商的銷售老總,，選擇了兩種截然不同的經(jīng)營羅盤（商業(yè)模式）：
A公司的銷售老總選擇世界五百強作為目標客戶，滿足他們對品牌,、產(chǎn)品系列化,、卓越性能與可靠質(zhì)量的期望，策略重心是牢牢掌握大客戶。這需要培養(yǎng)一支精干,、穩(wěn)定的顧問型銷售隊伍來服務客戶,，IT系統(tǒng)上需要CRM的有效支持。
B公司的銷售老總選擇分散在全國各地的中小企業(yè)作為目標客戶,，滿足他們對低價格,、及時反應與迅速維修的期望。他的分支機構(gòu)覆蓋全國各地,，要打造一支吃苦耐勞,、獨立自主的銷售隊伍，以爭取更大的市場份額,。他還要考慮如何降低公司各項成本,，提高資金周轉(zhuǎn)率。在IT系統(tǒng)上,，他則要求掌握全國各地的客戶資料,、交易記錄與零配件的庫存。
清晰可行的經(jīng)營羅盤為成功打下了扎實的基礎(chǔ),。但這個羅盤要落地,，必須通過一系列有組織、有紀律的管理活動（事項,、任務）來實現(xiàn),。兩位銷售老總?cè)绾伟褢?zhàn)略分解為部門工作任務？如何授權(quán),？團隊又如何動態(tài)分工,？

三種典型的誤區(qū)

傳統(tǒng)上，銷售老總落實戰(zhàn)略,，多采用以下三種管理模式：
1.把銷售目標逐層分解到個人,。每個人的任務倒是明確了，但老總卻不清楚整個部門該進行的活動,，無法掌握部門內(nèi)資源的調(diào)配與過程的管理,。
2.用崗位說明書來確認工作。傳統(tǒng)的崗位說明書是靜態(tài)的,，看不出公司的戰(zhàn)略,，不知道是否完整地列出任務并妥善分工，也無法及時顯示真實的分工狀態(tài),。
3.見招拆招,，臨時調(diào)度。分配任務根據(jù)的是當下問題的嚴重度與緊急度,，而不是戰(zhàn)略的焦點,，大家的工作零散而被動。
以上三種管理模式，都把心力花在“業(yè)績”上,，卻缺少一個重要的環(huán)節(jié)—明確部門的具體功能與任務,。漠視產(chǎn)生業(yè)績的任務和過程，不是不能成功,，只是成功不過偶然而已,。

兩軸＋兩點：初步分解部門任務

如何完整地列出銷售部門所有的管理活動呢？

兩軸＋兩點
第一軸是根據(jù)經(jīng)營羅盤,、由上至下的垂直軸,，羅列的是方針管理事項—保證實現(xiàn)戰(zhàn)略所需的關(guān)鍵任務。
第二軸根據(jù)核心工作流程的水平軸,，羅列的是機能管理事項—保證公司跨部門的核心運營流程能夠高效順暢地運行,。
第一點是公司的項目管理，保證銷售部門參與,、支持公司的重要項目,。
第二點是部門的日常管理，確保部門正常運行,。這些任務也許不是戰(zhàn)略性的,，但缺了它，會導致組織功能混亂或低效,。
我們以前文兩家機械設(shè)備公司為例,，看看“兩軸＋兩點”分解出了什么（見表1）。注意：這里只是示意,，沒有列出完整的管理活動,，具體操作時需要詳列所有活動，并多層級分解,。
可以看出,，與傳統(tǒng)分解任務的方式相比，“兩軸＋兩點”可以顯示出兩家公司銷售管理的差異,，即使是日常管理——A公司人員相對集中,、管理費用預算較高，可以每周定期開會,；B公司人員分散，平時以報表了解情況,，一季度才聚一次,。

再用兩種方式補充分解
一是根據(jù)管理循環(huán)PDCA（計劃、實施,、檢核,、改善）來劃分。例如提高顧問式銷售能力，可分解為制訂銷售顧問的能力模型,、定期測評現(xiàn)有人員能力,、制訂培訓計劃、籌集培訓資源,、實施培訓,、進行培訓后評估等。
一是依照功能模塊來劃分,，例如有效控制成本,，分解為控制差旅費用、控制促銷品費用,、控制招待費用等,。

給任務劃分層級
通常可分解為三級：銷售老總掌握一級任務,，銷售經(jīng)理負責二級任務,，銷售人員處理三級任務。
以A公司為例,，銷售老總負責的是：確保營收與利潤,、品牌管理、大客戶精耕,、提高顧問銷售能力,、協(xié)助研發(fā)部門做好產(chǎn)品系列化、與信息部共同推進CRM,，確保員工滿意以提高人員留任率,、維持良好客戶關(guān)系并做好例會管理。
銷售經(jīng)理需要從一級任務分解出二級任務,，如負責分配與協(xié)調(diào)所管轄客戶的開發(fā),、關(guān)系維護、業(yè)績,、審批銷售員提出的方案,、參與必要的展會、輔導一線銷售員提高顧問銷售能力,、督促部屬使用CRM系統(tǒng),、與銷售員保持良好關(guān)系、激勵士氣,、排除障礙,、避免流失等。
銷售員則具體負責具體的任務,，例如拜訪客戶,、探索客戶需求,、提供方案、接受培訓,、自我學習,、認真踏實使用CRM、定期報告工作情況等,。

診斷部門分工

部門整體的任務已經(jīng)分解完了,，這么分解有沒有遺漏？有沒有重疊,？有沒有容易扯皮的地方,？是否控制過嚴導致效率低下？或者控制不足造成疏漏,？
要知道,，兩軸和兩點各自對應的任務來源不同，如果不能有效匯整在一起,，工作一旦啟動,，便會出現(xiàn)混亂：老總陸續(xù)提出方針管理的要求，相關(guān)部門提出機能事項或項目支持的要求,，加上本部門煩瑣的日常管理,，執(zhí)行人員被搞得人仰馬翻，結(jié)果哪一件事也沒做好,，最后任務完不成的壓力匯總到老總那里,。由于任務急，平時又缺乏系統(tǒng)鍛煉,，想授權(quán)也授不出去,，結(jié)果任務拖延、壓力驟加,、決策品質(zhì)不佳……惡性循環(huán)最終導致績效無法達標,。
診斷分工情況有五字秘訣：提、核,、執(zhí),、監(jiān)、協(xié)（各自的含義見表2）,。
將做好的任務分工表發(fā)給部屬,，請他們勾選現(xiàn)在經(jīng)常從事的任務，回收后匯整統(tǒng)計,，便會看出許多問題（以A公司為例,，見表3）：
現(xiàn)狀1：
業(yè)績目標與利潤規(guī)劃全部由老總提出，好處是統(tǒng)一性強,，缺點是銷售經(jīng)理與銷售人員的主動性差,，對業(yè)績的認可也會是個問題。
另外,，營收好像只是銷售人員的事,，與其他人關(guān)聯(lián)不大，例如產(chǎn)品經(jīng)理不參與業(yè)績與利潤規(guī)劃,，那么產(chǎn)品與銷售怎么產(chǎn)生有效的策略協(xié)同呢,？賣好了相安無事，賣不好肯定要扯皮——做銷售的罵產(chǎn)品不得力,，做產(chǎn)品的說銷售不盡力,。
再如，HR也沒有參與這項工作——難道績效管理體系與獎金設(shè)計不應該由他提案嗎,？
現(xiàn)狀2：
“挖掘大客戶的深度需求”由老總審核批準,？那么多客戶，老總審得過來嗎,？會不會造成“審批瓶頸”,，或是最后變成走過場？
提出需求的應該是經(jīng)理還是銷售員,？誰離客戶更近,？誰更有能力洞察、提煉客戶需求,？
如果是銷售員提出需求,，經(jīng)理與老總誰來批準、誰來監(jiān)督更合適,？
挖掘出新需求后,，制定針對性的政策是否需要產(chǎn)品經(jīng)理協(xié)助？
現(xiàn)狀3：
顯然,，老總對“顧問式能力的培訓”關(guān)注不足,。“能力模型的規(guī)劃”是否適合銷售部門使用？老總是整個銷售系統(tǒng)里資歷最深的銷售高手,，可是HR做完這個規(guī)劃后,，老總并沒有參與討論、審查或批準,。
而“培訓工作的實施”居然沒人監(jiān)督,。要知道，“員工只做你檢查的事”,。
現(xiàn)狀4：
產(chǎn)品規(guī)劃時,，一線的銷售經(jīng)理與銷售人員可能有許多建議與意見，可是他們沒有參與,，根本沒有發(fā)言權(quán),�,？蓺v史上許多經(jīng)典的突破性產(chǎn)品都是一線銷售人員發(fā)現(xiàn)的。
另外,，產(chǎn)品規(guī)劃難道不牽涉資金預算,？財務是否需要了解情況？
產(chǎn)品技術(shù)培訓也沒人監(jiān)督,。而且,，培訓工作沒有整合，HR培訓與技術(shù)培訓之間沒有協(xié)同,，難道HR培訓中的產(chǎn)品知識,，在技術(shù)培訓上還要再講一遍嗎？

高效分工的要訣

診斷有了結(jié)果,，接下來如何來進行優(yōu)化呢,？
組織的成效有一大半在組織設(shè)計與工作分配時便決定了，高效的組織分工要掌握以下幾個要訣：

1.組織的設(shè)計盡可能與流程相結(jié)合,，流程的規(guī)劃則必須以戰(zhàn)略為核心,。
A公司以大客戶為目標市場，要爭取與大客戶的長期合作以訂單為主,，組織架構(gòu)自然要能有效滿足大客戶,，比如提供特殊的技術(shù)解決方案，配合客戶期望自動改造升級,，嚴謹有序的售后服務體系……這些功能必須由一個小團隊或能夠調(diào)動相關(guān)資源的大客戶經(jīng)理來負責,，若還按照傳統(tǒng)方法來分工，所有功能割裂成不同模塊,，各模塊之間有許多接口,，銷售部門就無法橫向調(diào)動資源，必須依賴上層協(xié)調(diào),，延誤扯皮層出不窮,，恐怕大客戶早就跑了。
B公司選擇數(shù)量龐大,、客單價小,、價格低的市場，要維持戰(zhàn)略上的低成本,，必須讓所有流程與服務盡可能標準化—標準化服務,、標準化產(chǎn)品、標準化定價或折扣,，以便讓分散在各地的銷售人員不用請示與協(xié)調(diào)就能辦好事情,，同時還不失控。

2.提核執(zhí)監(jiān)協(xié)的搭配要點,。
提案者與審核者的溝通頻率,、專業(yè)認知,、信賴度，將影響批準的效率,。例如A公司某銷售員提出甲客戶希望進行某項設(shè)備技術(shù)改造方案,，這種特殊方案的審批工作如果每個月一次，會議時間只有一小時,，需要批的項目多達10～20個，決策速度與品質(zhì)可想而知,。
提案者與執(zhí)行者對計劃的認知契合度,，會影響執(zhí)行。例如B公司銷售老總指派一下屬規(guī)劃分公司的設(shè)立與管理細則,，然后由新招募的區(qū)域經(jīng)理去設(shè)立分公司,，如果缺乏充分的訓練與溝通，等銷售老總?cè)ジ鞯匮惨晻r,，就會發(fā)現(xiàn)這些分公司都走了樣,。
監(jiān)督者對計劃的理解度、責任感,、人際關(guān)系與獎懲權(quán)力,，將影響監(jiān)督力度與效果。例如B公司的財務部負責監(jiān)督銷售回款,，并提供報表給總經(jīng)理與銷售老總,。老總希望財務部能催促各地銷售經(jīng)理加快回款，可財務部的三個姑娘碰到了不同的困難：李小姐不太在意,，經(jīng)常忘了催,；王小姐剛到公司3個月，銷售經(jīng)理不待見她,；孫小姐脾氣大,，催急了得罪人，銷售經(jīng)理不想干,。
說到頭,，這些人只能“協(xié)助”而不是“監(jiān)督”，因為他們?nèi)狈Ρ匾�的人際影響力與獎懲權(quán)力,。
正常情況下,，最好先用人際影響力，不得已時再動用足夠的獎懲權(quán)力,，否則執(zhí)行力會大打折扣,。這也是渠道管理的核心問題之一。
提核執(zhí)監(jiān)集中在一人身上,，效率才會最大化,。這種情況稱為“全權(quán)處理”—我提構(gòu)想,、自己說干就干，并且自我監(jiān)督,。在成熟的管理體系與標準化體制下,，可以逐漸加強這種任務的比重，有效優(yōu)化管理效能,。
例如A公司對于大客戶的接待已經(jīng)制訂了明確的標準,，操作性很強，這樣銷售人員便可在預算范圍內(nèi)自行決定,，不需要每次報告或提預算,。從這個角度來看，公司標準化程度也是保障組織效率的重要基礎(chǔ),。當然,，對于不成熟、標準不一,、人為因素多,、風險大的任務，還得通過不同角色來分工較為妥當,。

3.企業(yè)文化,、領(lǐng)導風格影響著分工效果。
企業(yè)文化與領(lǐng)導風格對組織的正式分工會產(chǎn)生極大的影響,，領(lǐng)導者不可不查,。例如，A公司雖然已經(jīng)制訂招待標準,，但陳經(jīng)理對下屬控制甚嚴,，銷售人員招待客戶每次他都得問遍細節(jié)，否則揪著不放,。小王每次都事先請示,，所以基本平安過關(guān)；小李認為公司已有規(guī)定,，為何不能自行決定,，于是老挨批評。
又如B公司自創(chuàng)業(yè)以來,，便是靠大家的吃苦耐勞與拼搏精神起家�,，F(xiàn)在公司上了IT系統(tǒng)，希望銷售員把所有客戶交易資料錄入,，但全公司上下從沒有規(guī)范化與重視數(shù)據(jù)的文化,，這套系統(tǒng)推行的成功率自然極低。

小結(jié)

組織中的任務可以分成三個層次：戰(zhàn)略、管理與執(zhí)行層次,。銷售老總必須以實施戰(zhàn)略任務為主,，掌握管理任務即可；銷售經(jīng)理以實施管理任務為主,，掌握執(zhí)行層任務,；銷售員則實施執(zhí)行層任務，并主動匯報情況,。
銷售老總能否集中精力做戰(zhàn)略性的任務,，關(guān)鍵在于能否最大化地解放自己—分工表上，多數(shù)三級任務無需參與,，二級任務只做關(guān)鍵性的審核與監(jiān)督,，放手下去，又能掌握品質(zhì),、速度與成本。
這就需要進一步將大部分的管理活動流程化,、標準化,，并通過系統(tǒng)化的嚴格培訓，使這些流程與標準能被落地實施,。每3～６個月使用一次動態(tài)分工表,，可以幫助銷售老總檢視目前組織的成熟度，制訂下個階段的改善計劃,，忙而不盲,，忙而不亂，2～3年的努力便可以打造出卓越的銷售部門,。（文章編號：3070709,，收藏請編輯短信AA加文章編號發(fā)送至66556619）

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