在上一篇中，我們提到兩位機(jī)械設(shè)備制造商的銷(xiāo)售老總,，選擇了兩種截然不同的經(jīng)營(yíng)羅盤(pán)（商業(yè)模式）：
A公司的銷(xiāo)售老總選擇世界五百?gòu)?qiáng)作為目標(biāo)客戶(hù),，滿(mǎn)足他們對(duì)品牌、產(chǎn)品系列化,、卓越性能與可靠質(zhì)量的期望,，策略重心是牢牢掌握大客戶(hù)。這需要培養(yǎng)一支精干,、穩(wěn)定的顧問(wèn)型銷(xiāo)售隊(duì)伍來(lái)服務(wù)客戶(hù),，IT系統(tǒng)上需要CRM的有效支持。
B公司的銷(xiāo)售老總選擇分散在全國(guó)各地的中小企業(yè)作為目標(biāo)客戶(hù),，滿(mǎn)足他們對(duì)低價(jià)格,、及時(shí)反應(yīng)與迅速維修的期望。他的分支機(jī)構(gòu)覆蓋全國(guó)各地,，要打造一支吃苦耐勞,、獨(dú)立自主的銷(xiāo)售隊(duì)伍，以爭(zhēng)取更大的市場(chǎng)份額,。他還要考慮如何降低公司各項(xiàng)成本,，提高資金周轉(zhuǎn)率,。在IT系統(tǒng)上,，他則要求掌握全國(guó)各地的客戶(hù)資料,、交易記錄與零配件的庫(kù)存。
清晰可行的經(jīng)營(yíng)羅盤(pán)為成功打下了扎實(shí)的基礎(chǔ),。但這個(gè)羅盤(pán)要落地,，必須通過(guò)一系列有組織、有紀(jì)律的管理活動(dòng)（事項(xiàng),、任務(wù)）來(lái)實(shí)現(xiàn),。兩位銷(xiāo)售老總?cè)绾伟褢?zhàn)略分解為部門(mén)工作任務(wù)？如何授權(quán),？團(tuán)隊(duì)又如何動(dòng)態(tài)分工,？

三種典型的誤區(qū)

傳統(tǒng)上，銷(xiāo)售老總落實(shí)戰(zhàn)略,，多采用以下三種管理模式：
1.把銷(xiāo)售目標(biāo)逐層分解到個(gè)人,。每個(gè)人的任務(wù)倒是明確了，但老總卻不清楚整個(gè)部門(mén)該進(jìn)行的活動(dòng),，無(wú)法掌握部門(mén)內(nèi)資源的調(diào)配與過(guò)程的管理,。
2.用崗位說(shuō)明書(shū)來(lái)確認(rèn)工作。傳統(tǒng)的崗位說(shuō)明書(shū)是靜態(tài)的,，看不出公司的戰(zhàn)略,，不知道是否完整地列出任務(wù)并妥善分工，也無(wú)法及時(shí)顯示真實(shí)的分工狀態(tài),。
3.見(jiàn)招拆招,，臨時(shí)調(diào)度。分配任務(wù)根據(jù)的是當(dāng)下問(wèn)題的嚴(yán)重度與緊急度,，而不是戰(zhàn)略的焦點(diǎn),，大家的工作零散而被動(dòng)。
以上三種管理模式,，都把心力花在“業(yè)績(jī)”上,，卻缺少一個(gè)重要的環(huán)節(jié)—明確部門(mén)的具體功能與任務(wù)。漠視產(chǎn)生業(yè)績(jī)的任務(wù)和過(guò)程,，不是不能成功,，只是成功不過(guò)偶然而已。

兩軸＋兩點(diǎn)：初步分解部門(mén)任務(wù)

如何完整地列出銷(xiāo)售部門(mén)所有的管理活動(dòng)呢,？

兩軸＋兩點(diǎn)
第一軸是根據(jù)經(jīng)營(yíng)羅盤(pán),、由上至下的垂直軸，羅列的是方針管理事項(xiàng)—保證實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需的關(guān)鍵任務(wù),。
第二軸根據(jù)核心工作流程的水平軸,，羅列的是機(jī)能管理事項(xiàng)—保證公司跨部門(mén)的核心運(yùn)營(yíng)流程能夠高效順暢地運(yùn)行。
第一點(diǎn)是公司的項(xiàng)目管理,，保證銷(xiāo)售部門(mén)參與,、支持公司的重要項(xiàng)目,。
第二點(diǎn)是部門(mén)的日常管理，確保部門(mén)正常運(yùn)行,。這些任務(wù)也許不是戰(zhàn)略性的,，但缺了它，會(huì)導(dǎo)致組織功能混亂或低效,。
我們以前文兩家機(jī)械設(shè)備公司為例,，看看“兩軸＋兩點(diǎn)”分解出了什么（見(jiàn)表1）。注意：這里只是示意,，沒(méi)有列出完整的管理活動(dòng),，具體操作時(shí)需要詳列所有活動(dòng)，并多層級(jí)分解,。
可以看出,，與傳統(tǒng)分解任務(wù)的方式相比，“兩軸＋兩點(diǎn)”可以顯示出兩家公司銷(xiāo)售管理的差異,，即使是日常管理——A公司人員相對(duì)集中,、管理費(fèi)用預(yù)算較高，可以每周定期開(kāi)會(huì),；B公司人員分散,，平時(shí)以報(bào)表了解情況，一季度才聚一次,。

再用兩種方式補(bǔ)充分解
一是根據(jù)管理循環(huán)PDCA（計(jì)劃,、實(shí)施、檢核,、改善）來(lái)劃分,。例如提高顧問(wèn)式銷(xiāo)售能力，可分解為制訂銷(xiāo)售顧問(wèn)的能力模型,、定期測(cè)評(píng)現(xiàn)有人員能力,、制訂培訓(xùn)計(jì)劃、籌集培訓(xùn)資源,、實(shí)施培訓(xùn),、進(jìn)行培訓(xùn)后評(píng)估等。
一是依照功能模塊來(lái)劃分,，例如有效控制成本,，分解為控制差旅費(fèi)用、控制促銷(xiāo)品費(fèi)用,、控制招待費(fèi)用等,。

給任務(wù)劃分層級(jí)
通常可分解為三級(jí)：銷(xiāo)售老總掌握一級(jí)任務(wù)，銷(xiāo)售經(jīng)理負(fù)責(zé)二級(jí)任務(wù),，銷(xiāo)售人員處理三級(jí)任務(wù),。
以A公司為例，銷(xiāo)售老總負(fù)責(zé)的是：確保營(yíng)收與利潤(rùn),、品牌管理,、大客戶(hù)精耕,、提高顧問(wèn)銷(xiāo)售能力,、協(xié)助研發(fā)部門(mén)做好產(chǎn)品系列化、與信息部共同推進(jìn)CRM,，確保員工滿(mǎn)意以提高人員留任率,、維持良好客戶(hù)關(guān)系并做好例會(huì)管理。
銷(xiāo)售經(jīng)理需要從一級(jí)任務(wù)分解出二級(jí)任務(wù),，如負(fù)責(zé)分配與協(xié)調(diào)所管轄客戶(hù)的開(kāi)發(fā),、關(guān)系維護(hù)、業(yè)績(jī),、審批銷(xiāo)售員提出的方案,、參與必要的展會(huì)、輔導(dǎo)一線銷(xiāo)售員提高顧問(wèn)銷(xiāo)售能力,、督促部屬使用CRM系統(tǒng),、與銷(xiāo)售員保持良好關(guān)系、激勵(lì)士氣,、排除障礙,、避免流失等。
銷(xiāo)售員則具體負(fù)責(zé)具體的任務(wù),，例如拜訪客戶(hù),、探索客戶(hù)需求、提供方案,、接受培訓(xùn),、自我學(xué)習(xí)、認(rèn)真踏實(shí)使用CRM,、定期報(bào)告工作情況等,。

診斷部門(mén)分工

部門(mén)整體的任務(wù)已經(jīng)分解完了，這么分解有沒(méi)有遺漏,？有沒(méi)有重疊,？有沒(méi)有容易扯皮的地方？是否控制過(guò)嚴(yán)導(dǎo)致效率低下,？或者控制不足造成疏漏,？
要知道，兩軸和兩點(diǎn)各自對(duì)應(yīng)的任務(wù)來(lái)源不同，如果不能有效匯整在一起,，工作一旦啟動(dòng),，便會(huì)出現(xiàn)混亂：老總陸續(xù)提出方針管理的要求，相關(guān)部門(mén)提出機(jī)能事項(xiàng)或項(xiàng)目支持的要求,，加上本部門(mén)煩瑣的日常管理,，執(zhí)行人員被搞得人仰馬翻，結(jié)果哪一件事也沒(méi)做好,，最后任務(wù)完不成的壓力匯總到老總那里,。由于任務(wù)急，平時(shí)又缺乏系統(tǒng)鍛煉,，想授權(quán)也授不出去,，結(jié)果任務(wù)拖延、壓力驟加,、決策品質(zhì)不佳……惡性循環(huán)最終導(dǎo)致績(jī)效無(wú)法達(dá)標(biāo),。
診斷分工情況有五字秘訣：提、核,、執(zhí),、監(jiān)、協(xié)（各自的含義見(jiàn)表2）,。
將做好的任務(wù)分工表發(fā)給部屬,，請(qǐng)他們勾選現(xiàn)在經(jīng)常從事的任務(wù)，回收后匯整統(tǒng)計(jì)，便會(huì)看出許多問(wèn)題（以A公司為例，見(jiàn)表3）：
現(xiàn)狀1：
業(yè)績(jī)目標(biāo)與利潤(rùn)規(guī)劃全部由老總提出,，好處是統(tǒng)一性強(qiáng)，缺點(diǎn)是銷(xiāo)售經(jīng)理與銷(xiāo)售人員的主動(dòng)性差,，對(duì)業(yè)績(jī)的認(rèn)可也會(huì)是個(gè)問(wèn)題。
另外,，營(yíng)收好像只是銷(xiāo)售人員的事,，與其他人關(guān)聯(lián)不大，例如產(chǎn)品經(jīng)理不參與業(yè)績(jī)與利潤(rùn)規(guī)劃,，那么產(chǎn)品與銷(xiāo)售怎么產(chǎn)生有效的策略協(xié)同呢,？賣(mài)好了相安無(wú)事，賣(mài)不好肯定要扯皮——做銷(xiāo)售的罵產(chǎn)品不得力,，做產(chǎn)品的說(shuō)銷(xiāo)售不盡力,。
再如，HR也沒(méi)有參與這項(xiàng)工作——難道績(jī)效管理體系與獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)不應(yīng)該由他提案嗎,？
現(xiàn)狀2：
“挖掘大客戶(hù)的深度需求”由老總審核批準(zhǔn),？那么多客戶(hù)，老總審得過(guò)來(lái)嗎？會(huì)不會(huì)造成“審批瓶頸”,，或是最后變成走過(guò)場(chǎng),？
提出需求的應(yīng)該是經(jīng)理還是銷(xiāo)售員？誰(shuí)離客戶(hù)更近,？誰(shuí)更有能力洞察,、提煉客戶(hù)需求？
如果是銷(xiāo)售員提出需求,，經(jīng)理與老總誰(shuí)來(lái)批準(zhǔn),、誰(shuí)來(lái)監(jiān)督更合適？
挖掘出新需求后,，制定針對(duì)性的政策是否需要產(chǎn)品經(jīng)理協(xié)助,？
現(xiàn)狀3：
顯然,，老總對(duì)“顧問(wèn)式能力的培訓(xùn)”關(guān)注不足,。“能力模型的規(guī)劃”是否適合銷(xiāo)售部門(mén)使用？老總是整個(gè)銷(xiāo)售系統(tǒng)里資歷最深的銷(xiāo)售高手,，可是HR做完這個(gè)規(guī)劃后,，老總并沒(méi)有參與討論、審查或批準(zhǔn),。
而“培訓(xùn)工作的實(shí)施”居然沒(méi)人監(jiān)督,。要知道，“員工只做你檢查的事”,。
現(xiàn)狀4：
產(chǎn)品規(guī)劃時(shí),，一線的銷(xiāo)售經(jīng)理與銷(xiāo)售人員可能有許多建議與意見(jiàn)，可是他們沒(méi)有參與,，根本沒(méi)有發(fā)言權(quán),。可歷史上許多經(jīng)典的突破性產(chǎn)品都是一線銷(xiāo)售人員發(fā)現(xiàn)的,。
另外,，產(chǎn)品規(guī)劃難道不牽涉資金預(yù)算？財(cái)務(wù)是否需要了解情況,？
產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)也沒(méi)人監(jiān)督,。而且，培訓(xùn)工作沒(méi)有整合,，HR培訓(xùn)與技術(shù)培訓(xùn)之間沒(méi)有協(xié)同,，難道HR培訓(xùn)中的產(chǎn)品知識(shí)，在技術(shù)培訓(xùn)上還要再講一遍嗎,？

高效分工的要訣

診斷有了結(jié)果,，接下來(lái)如何來(lái)進(jìn)行優(yōu)化呢？
組織的成效有一大半在組織設(shè)計(jì)與工作分配時(shí)便決定了，高效的組織分工要掌握以下幾個(gè)要訣：

1.組織的設(shè)計(jì)盡可能與流程相結(jié)合,，流程的規(guī)劃則必須以戰(zhàn)略為核心,。
A公司以大客戶(hù)為目標(biāo)市場(chǎng)，要爭(zhēng)取與大客戶(hù)的長(zhǎng)期合作以訂單為主,，組織架構(gòu)自然要能有效滿(mǎn)足大客戶(hù),，比如提供特殊的技術(shù)解決方案，配合客戶(hù)期望自動(dòng)改造升級(jí),，嚴(yán)謹(jǐn)有序的售后服務(wù)體系……這些功能必須由一個(gè)小團(tuán)隊(duì)或能夠調(diào)動(dòng)相關(guān)資源的大客戶(hù)經(jīng)理來(lái)負(fù)責(zé),，若還按照傳統(tǒng)方法來(lái)分工，所有功能割裂成不同模塊,，各模塊之間有許多接口,，銷(xiāo)售部門(mén)就無(wú)法橫向調(diào)動(dòng)資源，必須依賴(lài)上層協(xié)調(diào),，延誤扯皮層出不窮,，恐怕大客戶(hù)早就跑了。
B公司選擇數(shù)量龐大,、客單價(jià)小,、價(jià)格低的市場(chǎng)，要維持戰(zhàn)略上的低成本,，必須讓所有流程與服務(wù)盡可能標(biāo)準(zhǔn)化—標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù),、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)化定價(jià)或折扣,，以便讓分散在各地的銷(xiāo)售人員不用請(qǐng)示與協(xié)調(diào)就能辦好事情,，同時(shí)還不失控。

2.提核執(zhí)監(jiān)協(xié)的搭配要點(diǎn),。
提案者與審核者的溝通頻率,、專(zhuān)業(yè)認(rèn)知、信賴(lài)度,，將影響批準(zhǔn)的效率,。例如A公司某銷(xiāo)售員提出甲客戶(hù)希望進(jìn)行某項(xiàng)設(shè)備技術(shù)改造方案，這種特殊方案的審批工作如果每個(gè)月一次,，會(huì)議時(shí)間只有一小時(shí),，需要批的項(xiàng)目多達(dá)10～20個(gè)，決策速度與品質(zhì)可想而知,。
提案者與執(zhí)行者對(duì)計(jì)劃的認(rèn)知契合度,，會(huì)影響執(zhí)行。例如B公司銷(xiāo)售老總指派一下屬規(guī)劃分公司的設(shè)立與管理細(xì)則,，然后由新招募的區(qū)域經(jīng)理去設(shè)立分公司,，如果缺乏充分的訓(xùn)練與溝通,，等銷(xiāo)售老總?cè)ジ鞯匮惨晻r(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這些分公司都走了樣,。
監(jiān)督者對(duì)計(jì)劃的理解度,、責(zé)任感、人際關(guān)系與獎(jiǎng)懲權(quán)力,，將影響監(jiān)督力度與效果,。例如B公司的財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)監(jiān)督銷(xiāo)售回款，并提供報(bào)表給總經(jīng)理與銷(xiāo)售老總,。老總希望財(cái)務(wù)部能催促各地銷(xiāo)售經(jīng)理加快回款,，可財(cái)務(wù)部的三個(gè)姑娘碰到了不同的困難：李小姐不太在意，經(jīng)常忘了催,；王小姐剛到公司3個(gè)月,，銷(xiāo)售經(jīng)理不待見(jiàn)她；孫小姐脾氣大,，催急了得罪人,，銷(xiāo)售經(jīng)理不想干。
說(shuō)到頭,，這些人只能“協(xié)助”而不是“監(jiān)督”,，因?yàn)樗麄內(nèi)狈Ρ匾�的人際影響力與獎(jiǎng)懲權(quán)力,。
正常情況下,，最好先用人際影響力，不得已時(shí)再動(dòng)用足夠的獎(jiǎng)懲權(quán)力,，否則執(zhí)行力會(huì)大打折扣,。這也是渠道管理的核心問(wèn)題之一。
提核執(zhí)監(jiān)集中在一人身上,，效率才會(huì)最大化,。這種情況稱(chēng)為“全權(quán)處理”—我提構(gòu)想、自己說(shuō)干就干,，并且自我監(jiān)督,。在成熟的管理體系與標(biāo)準(zhǔn)化體制下，可以逐漸加強(qiáng)這種任務(wù)的比重,，有效優(yōu)化管理效能,。
例如A公司對(duì)于大客戶(hù)的接待已經(jīng)制訂了明確的標(biāo)準(zhǔn)，操作性很強(qiáng),，這樣銷(xiāo)售人員便可在預(yù)算范圍內(nèi)自行決定,，不需要每次報(bào)告或提預(yù)算。從這個(gè)角度來(lái)看,，公司標(biāo)準(zhǔn)化程度也是保障組織效率的重要基礎(chǔ),。當(dāng)然,，對(duì)于不成熟、標(biāo)準(zhǔn)不一,、人為因素多,、風(fēng)險(xiǎn)大的任務(wù)，還得通過(guò)不同角色來(lái)分工較為妥當(dāng),。

3.企業(yè)文化,、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響著分工效果。
企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)組織的正式分工會(huì)產(chǎn)生極大的影響,，領(lǐng)導(dǎo)者不可不查,。例如，A公司雖然已經(jīng)制訂招待標(biāo)準(zhǔn),，但陳經(jīng)理對(duì)下屬控制甚嚴(yán),，銷(xiāo)售人員招待客戶(hù)每次他都得問(wèn)遍細(xì)節(jié)，否則揪著不放,。小王每次都事先請(qǐng)示,，所以基本平安過(guò)關(guān)；小李認(rèn)為公司已有規(guī)定,，為何不能自行決定,，于是老挨批評(píng)。
又如B公司自創(chuàng)業(yè)以來(lái),，便是靠大家的吃苦耐勞與拼搏精神起家�,，F(xiàn)在公司上了IT系統(tǒng)，希望銷(xiāo)售員把所有客戶(hù)交易資料錄入,，但全公司上下從沒(méi)有規(guī)范化與重視數(shù)據(jù)的文化,，這套系統(tǒng)推行的成功率自然極低。

小結(jié)

組織中的任務(wù)可以分成三個(gè)層次：戰(zhàn)略,、管理與執(zhí)行層次,。銷(xiāo)售老總必須以實(shí)施戰(zhàn)略任務(wù)為主，掌握管理任務(wù)即可,；銷(xiāo)售經(jīng)理以實(shí)施管理任務(wù)為主,，掌握?qǐng)?zhí)行層任務(wù)；銷(xiāo)售員則實(shí)施執(zhí)行層任務(wù),，并主動(dòng)匯報(bào)情況,。
銷(xiāo)售老總能否集中精力做戰(zhàn)略性的任務(wù)，關(guān)鍵在于能否最大化地解放自己—分工表上,，多數(shù)三級(jí)任務(wù)無(wú)需參與,，二級(jí)任務(wù)只做關(guān)鍵性的審核與監(jiān)督，放手下去,，又能掌握品質(zhì),、速度與成本,。
這就需要進(jìn)一步將大部分的管理活動(dòng)流程化、標(biāo)準(zhǔn)化,，并通過(guò)系統(tǒng)化的嚴(yán)格培訓(xùn),，使這些流程與標(biāo)準(zhǔn)能被落地實(shí)施。每3～６個(gè)月使用一次動(dòng)態(tài)分工表,，可以幫助銷(xiāo)售老總檢視目前組織的成熟度,，制訂下個(gè)階段的改善計(jì)劃，忙而不盲,，忙而不亂,，2～3年的努力便可以打造出卓越的銷(xiāo)售部門(mén)。（文章編號(hào)：3070709,，收藏請(qǐng)編輯短信AA加文章編號(hào)發(fā)送至66556619）

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