圣元啟示錄

2007-10-22 08:00| 查看: 216759| 評論: 0|原作者: 穆兆曦

摘要: 原材料價(jià)格和人力資源成本越來越高,，消費(fèi)者越來越挑剔,，行業(yè)競爭越來越白熱化,，企業(yè)營銷費(fèi)用越來越高漲不下,，身處如此“水深火熱”的市場環(huán)境,，已經(jīng)功成名就的行業(yè)領(lǐng)先品牌可以憑借雄厚的資源實(shí)力,、強(qiáng)大的品牌張力和規(guī)模效益從容面對,，而位于行業(yè)前10名甚至前5名開外的大量中

原材料價(jià)格和人力資源成本越來越高，消費(fèi)者越來越挑剔,，行業(yè)競爭越來越白熱化,，企業(yè)營銷費(fèi)用越來越高漲不下，身處如此“水深火熱”的市場環(huán)境,，已經(jīng)功成名就的行業(yè)領(lǐng)先品牌可以憑借雄厚的資源實(shí)力,、強(qiáng)大的品牌張力和規(guī)模效益從容面對，而位于行業(yè)前10名甚至前5名開外的大量中小型企業(yè)就苦不堪言了——行業(yè)巨頭“黑云壓城”,，經(jīng)營成本持續(xù)上漲,，利潤收入日漸微薄，甚至瀕臨虧損和覆滅的邊緣,。
僅僅在4年前,，這種困境就是圣元公司生存狀態(tài)的寫照。

前世今生

青島圣元乳業(yè)有限公司（后改名為圣元國際,，以下簡稱圣元）成立于1998年底，主要產(chǎn)品為嬰幼兒配方奶粉和成人營養(yǎng)奶粉,，產(chǎn)品線有30多個(gè)單品,，市場覆蓋中國26個(gè)省，采用廠家——經(jīng)銷商——終端的典型渠道模式,。經(jīng)過最初幾年的全國市場覆蓋成長后,，到2002、2003年,，圣元進(jìn)入了一個(gè)平臺期,，不僅增長乏力，2003年更是虧損2000多萬元,。同期市場上,，行業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)品牌有多美滋、美贊臣,、惠氏,、雅培,、雀巢等外資品牌，同時(shí)也面對伊利,、三鹿,、南山、雅士利,、飛鶴等內(nèi)資品牌的競爭,，圣元的行業(yè)排名僅為第9。
此時(shí)的圣元,，發(fā)展思路模糊,，找不到增長方向。更讓人憂慮的是,，銷售隊(duì)伍經(jīng)過幾年打拼后心態(tài)趨于疲憊和低迷,，骨干中層干部或跳槽、或自己創(chuàng)業(yè),、或利用職權(quán)中飽私囊等現(xiàn)象頻頻發(fā)生,。圣元董事長憂心忡忡，迫切希望突破瓶頸,，跳離平臺期,，重新激發(fā)發(fā)展活力。
2003年12月,，圣元做出了一個(gè)非常之舉：與優(yōu)識營銷管理和信息技術(shù)公司（以下簡稱優(yōu)識）簽訂了為期3年的戰(zhàn)略合作協(xié)議,，將營銷管理外包給優(yōu)識，由后者空降一個(gè)營銷顧問團(tuán)隊(duì)執(zhí)掌圣元的營銷人權(quán)和財(cái)權(quán),，帶領(lǐng)圣元營銷團(tuán)隊(duì)完成2004～2006年5億元,、7億元、10億元的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),。
結(jié)果如何呢,？2004年，圣元實(shí)際完成5億元銷售額,，年度同比增長40%,；2005年，實(shí)際完成8.5億元銷售額,，年度同比增長70%,；2006年，實(shí)際完成14.6億元銷售額,，年度同比增長72%,。
2005年6月14日，圣元在美國Nasdaq上市,，上市股價(jià)僅為1.8美元/股,。之后,，隨著圣元每年盈利狀況大幅攀升，股價(jià)一路高歌猛進(jìn),，截止到2007年9月6日,，已經(jīng)高達(dá)29美元/股，企業(yè)總市值超過110億元人民幣,。
從一個(gè)年虧損2000多萬元的中小企業(yè),，一躍成為Nasdaq的明星，在與各路強(qiáng)手的對壘中,，圣元在顧問團(tuán)隊(duì)的直接執(zhí)掌下,，憑借什么戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)了快速增長？

2004：攘外必先安內(nèi)

2003年12月,，在圣元與優(yōu)識簽訂協(xié)議時(shí),，雙方共同商定了2004年的營銷策略：重點(diǎn)市場重點(diǎn)發(fā)展，即在全國選取35個(gè)市場容量大且銷售基礎(chǔ)不錯(cuò)的城市,，集中圣元有限的營銷資源傾斜投放,，以圖各個(gè)擊破，以點(diǎn)帶面,。
出臺這個(gè)策略,，是基于當(dāng)時(shí)的競爭環(huán)境以及圣元自身的資源：當(dāng)時(shí)圣元已經(jīng)鋪開到全國26個(gè)省、200多個(gè)城市,，戰(zhàn)線拉得過長,，資源過于分散，到處力不從心,，而瞄準(zhǔn)這35個(gè)市場集中資源猛攻,，使這些重點(diǎn)市場年度增長翻番，其他市場只要保持2003年的水平不變,，即可完成2004年的增長目標(biāo),。
但實(shí)際上，這個(gè)策略出臺后僅僅1個(gè)多月就夭折了,。

內(nèi)外交困
2004年1月，優(yōu)識真正進(jìn)入圣元后,，一系列影響策略執(zhí)行的現(xiàn)實(shí)問題立即撲面而來,，一時(shí)間讓人感到壓抑、窒息和茫然,。

外部問題：
·圣元品牌在全國的知名度僅為16%,，在一、二線城市更低,，在35個(gè)目標(biāo)城市最高的也僅為22%,。
·以多美滋,、美贊臣為代表的外資品牌陣營，已經(jīng)牢牢占據(jù)了一,、二線城市的高端市場,，在35個(gè)目標(biāo)城市中的一、二線市場,，圣元根本沒有與外資品牌較量的任何實(shí)力和機(jī)會,。
·以伊利、三鹿為代表的內(nèi)資品牌陣營,，已經(jīng)深入到了廣大縣城,、鄉(xiāng)鎮(zhèn)和村落，圣元與這些品牌相比也沒有比較優(yōu)勢,。
·圣元在35個(gè)目標(biāo)城市的銷量主要出在市轄下的縣城,，市內(nèi)銷量占比很低，而在縣城市場競爭品牌數(shù)量繁多,，競爭不規(guī)范,，假冒偽劣產(chǎn)品橫行。

內(nèi)部問題：
·市場部不清楚該如何做事,。部門成立時(shí)間短,、人員少，除了做些POP和廣告投放外,，從未開展過消費(fèi)者調(diào)研,，品牌戰(zhàn)略幾乎沒有，產(chǎn)品規(guī)劃缺失,，工作流程模糊凌亂,，人員基本工作技能欠缺很多。
·銷售部做事極不系統(tǒng)和規(guī)范,。高級經(jīng)理每天的工作就是在辦公室審批文件,、費(fèi)用申請和報(bào)銷票據(jù)，從經(jīng)營意識,、市場洞察力,、管理水平到領(lǐng)導(dǎo)才能離統(tǒng)領(lǐng)千人隊(duì)伍的要求相去甚遠(yuǎn)；區(qū)域經(jīng)理各自為政,；城市經(jīng)理普遍缺乏生意頭腦,，更不會系統(tǒng)操作當(dāng)?shù)厥袌觯殬I(yè)素養(yǎng)和執(zhí)行力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足,。
·內(nèi)部跨部門協(xié)作意識較差,。市場部、銷售部,、財(cái)務(wù)部,、物流部矛盾重重,，互相指責(zé)和推諉。
·前任總經(jīng)理離職創(chuàng)業(yè),，挖走圣元銷售部經(jīng)理,、市場部經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理,、城市經(jīng)理各級營銷人員40多人,。
·各類意想不到的問題層出不窮，歷史遺留懸疑費(fèi)用多,、產(chǎn)品不能及時(shí)供應(yīng),、人員之間存在派系和裙帶關(guān)系……

面對這么多問題，是繼續(xù)堅(jiān)持既定方針,，還是尋求切合實(shí)際的解決方案呢,？尤其是中高級經(jīng)理人員的大面積離職，給企業(yè)上下帶來了相當(dāng)大的震動,，很多人員即便沒有離開也處于搖擺不定的彷徨狀態(tài),，根本無心戀戰(zhàn)，“重點(diǎn)市場重點(diǎn)突破”的策略連貫徹執(zhí)行的基礎(chǔ)都沒有了,。

人是第一生產(chǎn)力
戰(zhàn)場上決定勝負(fù)的關(guān)鍵因素是人,、是指揮官的謀略智慧和統(tǒng)帥指揮水平、是士兵的斗志和戰(zhàn)斗力,。同樣,，商場如戰(zhàn)場，營銷理念再先進(jìn),、營銷手法再高明,，也需要有稱職的管理者和基層人員來付諸實(shí)施。員工是企業(yè)生命力的基礎(chǔ),，再好的戰(zhàn)略如果沒有每個(gè)部門,、每個(gè)員工的堅(jiān)決執(zhí)行，就不會有預(yù)期的理想結(jié)果,。
圣元的一系列問題,，追根溯源都是人的問題！是人的態(tài)度問題,、意識問題,、技能問題。人不行,，事情就做不好；事情做不好,，各種問題就接踵而至,。
所以,，解決所有問題的第一步，就是先從人的問題入手,。
2004年第一季度,，圣元營銷團(tuán)隊(duì)上上下下彌漫著一種低迷、疲軟,、消極的氣氛,，深入調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有幾個(gè)根本原因?qū)е麓蠹覜]有斗志：
1.公司發(fā)展前景不明朗,，增長乏力,，連年虧損，在圣元工作看不到前景,。
2.營銷人員工資收入偏低（區(qū)域經(jīng)理月薪僅2600元,，城市經(jīng)理僅1000元），獎金只是按照負(fù)責(zé)市場年銷售額的0.4%計(jì)提,，既不公平也沒有吸引力,。
3.基層人員在市場一線遇到很多實(shí)際問題，但沒有渠道反映上來,，或者反映上來后石沉大海,，工作怨氣很大。
4.高層人員每年雖有培訓(xùn)機(jī)會,，但大多是空泛的理論,。中、基層人員僅在入職時(shí)參加過培訓(xùn),，此后再沒有系統(tǒng)的,、能有效幫助實(shí)際工作的培訓(xùn)。
5.前任總經(jīng)理離職后影響力仍在,，接管的董事長管理風(fēng)格迥異,，給大家?guī)碚J(rèn)知和習(xí)慣上的混亂、迷茫,。前任總經(jīng)理自立公司后頻頻以高薪等手段來挖人,，去留問題讓很多員工心神不定。
6.其他如不公開,、不公平,、不透明的溝通機(jī)制引發(fā)小道消息泛濫，真假信息讓遠(yuǎn)在全國各地的銷售人員無所適從……
這些影響士氣的實(shí)際問題,，是業(yè)績提升的關(guān)鍵障礙,，如果不能很好解決，整個(gè)營銷團(tuán)隊(duì)勢必在一種低士氣的狀態(tài)下工作，不僅“重點(diǎn)市場重點(diǎn)突破”的策略無法落地,，連基本的市場推廣,、渠道建設(shè)、終端管理,、促銷活動等日常工作也將大打折扣,。為此，狠抓團(tuán)隊(duì)管理和人員素質(zhì),，就成為解決全局問題的突破點(diǎn),，并作為一項(xiàng)長期的基本工作長抓不懈，不斷精進(jìn),。
2004年2月,，圣元推出新的銷售人員考核和薪酬機(jī)制，大幅度提升各級經(jīng)理的底薪和獎金額度,。如區(qū)域經(jīng)理月薪提升到4000元,，城市經(jīng)理根據(jù)能力提升到1500〜2000元，并根據(jù)每年考核情況逐級遞增,；獎金根據(jù)年業(yè)績增長額和增長率的權(quán)重計(jì)算,，相比原來有2〜3倍的額度提升。這樣改革的目的有三：（1）解決大家最基本的日常生活保障問題,；（2）給大家多勞多得的希望和公平的環(huán)境,；（3）最大限度降低流失率。此舉一出,，立即受到各級銷售人員的歡迎,，低迷氣氛有所緩解。
2004年2月,，設(shè)立周公告欄制度,。公司發(fā)生的重大事件和總部的最新思想、政策,、市場計(jì)劃等,，在每周一以公告欄的形式集中發(fā)布，以正面姿態(tài)讓全國各地的銷售人員定期,、完整,、連貫地了解公司的動態(tài)和要求，減弱小道消息的負(fù)面影響,。
2004年4月,，上線KASP系統(tǒng)。KASP系統(tǒng)是一套建立在互聯(lián)網(wǎng)平臺上的營銷管理系統(tǒng),，可以發(fā)揮銷售檔案管理,、數(shù)據(jù)分析、快速溝通、無紙辦公的作用,。利用KASP的E溝通模塊,，圣元鼓勵(lì)各級銷售人員暢所欲言，把實(shí)際困難反映上來,，把自己的心聲表白出來。在這個(gè)平臺上,，總經(jīng)理,、總監(jiān)、部門經(jīng)理等高層領(lǐng)導(dǎo)可以和最基層的員工通過BBS,、在線短信,、郵件等多種手段無障礙溝通，達(dá)到了上情下達(dá),、下情上傳的目的,，公開、透明的溝通氣氛逐漸形成,。
2004年4月底,，迅速響應(yīng)阜陽劣質(zhì)奶粉事件。阜陽劣質(zhì)奶粉事件可以說是一次行業(yè)地震,，圣元由于反應(yīng)迅速,、應(yīng)對得當(dāng)，率先向事件受害家庭提供贊助,，一舉建立了良好的企業(yè)公益形象,。很多圣元的銷售人員和經(jīng)銷商對這一義舉感到鼓舞，開始對圣元的未來有了信心,。
2004年5月至6月,，在全國開展聲勢浩大的“心心相印，關(guān)愛中國寶貝健康”大型路演活動,。圣元以“健康,、活力、關(guān)愛”的新品牌形象結(jié)合地面消費(fèi)者活動,，在籠罩全行業(yè)的阜陽事件陰影下率先打出國產(chǎn)奶粉品牌的質(zhì)量牌,、關(guān)愛牌、公益牌,，動員了全國的經(jīng)銷商和銷售人員,，高層領(lǐng)導(dǎo)均下到各市場親臨一線。這次活動既達(dá)到了品牌宣傳目的,，也一舉全面扭轉(zhuǎn)了營銷團(tuán)隊(duì)的低迷狀態(tài),，開始形成一致對外的凝聚力。
2004年7月至2006年年底，展開全員培訓(xùn),。借助優(yōu)識公司的培訓(xùn)資源,，3年中圣元對各營銷部門、各級人員進(jìn)行正式培訓(xùn)40余場,，并通過各種會議,、溝通、市場走訪等機(jī)會,，不斷以言傳身教的方式給營銷團(tuán)隊(duì)以簡單實(shí)用的營銷理念,、知識、技能和案例培訓(xùn),。由此,，通過一次次系統(tǒng)化的培訓(xùn)，逐步建立了各級銷售人員的專業(yè)素質(zhì)和技能,。
整個(gè)2004年,，圣元“重點(diǎn)市場重點(diǎn)突破”的策略基本沒有執(zhí)行，可為什么銷量還能完成預(yù)期目標(biāo),？其實(shí),，最關(guān)鍵的是把各級營銷人員的心聚攏了起來，讓大家看到多勞多得的激勵(lì)機(jī)制,，感覺到努力上進(jìn)的希望,。人有了希望，就有了努力工作的原動力,；有了原動力,，自然就能想方設(shè)法去提升業(yè)績。最關(guān)鍵的人的問題解決了,，就為接下來的營銷策略推進(jìn)奠定了群眾基礎(chǔ),。
抓團(tuán)隊(duì)素質(zhì)和技能，雖然看起來艱苦,、不易短期見效,，但卻是企業(yè)核心的競爭力，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的原動力,。

2005：星星之火,，可以燎原

早在2004年2月底，圣元決定撤出上海市場,，停止與家樂福的全國廠家直供合作,，改為地方經(jīng)銷商單店合作。上海市場是當(dāng)時(shí)全公司投入產(chǎn)出最不合理的市場,，而與家樂福的合作更讓人痛苦不堪：2003年全年銷售額200多萬元,，同期費(fèi)用也達(dá)到200多萬元,，完全是入不敷出。撤出上海市場,、停止與家樂福的直接合作,，某種程度上充滿了壯士斷腕般的凄涼和無奈，很多人質(zhì)問：好不容易擠進(jìn)去的市場和全國KA,，為什么要自毀長城,？
圣元當(dāng)時(shí)的考慮是，這兩項(xiàng)舉措,，全年可以節(jié)省下近600萬元的市場費(fèi)用,，按照2004年公司全國市場平均的投入產(chǎn)出比計(jì)算，這些錢投在基礎(chǔ)好的市場用心操作,，可以帶來將近4000萬元的銷售額，而上海市場和家樂福加起來,，2004年最多也只能創(chuàng)造1000多萬元的銷售額,，之間3000萬元的差距，對當(dāng)年5億元的銷售目標(biāo)絕不是一個(gè)小數(shù)字,。而且,，優(yōu)識的空降顧問團(tuán)隊(duì)深知，上海市場和家樂福雖然市場地位和影響力舉足輕重,，但它們是大品牌,、有錢人的跑馬場，是小品牌,、沒錢人的傷心地,。對圣元來說，上海市場和家樂福并不是永遠(yuǎn)不做,，而當(dāng)下則需要戰(zhàn)略性收縮,。
到了2004年年底，圣元的銷售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)遍及全國除內(nèi)蒙,、新疆,、西藏、青海,、寧夏,、海南之外的各個(gè)省市，表面看來該做的市場都做了,，但戰(zhàn)線拉得很長,，營銷資源明顯不足。再深入研究,，圣元的主要銷量是來源于三,、四線城市的外埠和下轄縣城,。例如，2004年1月武漢市場完成銷售額近80萬元,，其中70萬元來自武漢外圍郊縣,，諾大的武漢市內(nèi)只有可憐的10萬元。武漢的狀況基本代表了圣元當(dāng)時(shí)在全國各大城市的情形：一,、二線城市知名度極低（不超過10%）,，銷量大多慘不忍睹，即使在三,、四線城市的市內(nèi),，銷量也好不到哪里去。
擺在圣元面前的問題是：2005年要比2004年實(shí)現(xiàn)40%的凈增長,，增長點(diǎn)在哪里,？企業(yè)的營銷費(fèi)用并不充足，要操作全國市場,，如何投入才能有最理想的產(chǎn)出,？

向左，還是向右
向大城市進(jìn)軍,？
一,、二線城市是奶粉行業(yè)最大的市場，有調(diào)查數(shù)據(jù)表明,，一,、二線城市的KA店占據(jù)了整個(gè)行業(yè)80%的銷售份額，同時(shí)一,、二線城市也是圣元薄弱的市場,，市場空間看起來很大。但是,，現(xiàn)實(shí)的困難也擺在面前：
圣元品牌在一,、二線城市知名度很低，消費(fèi)者基礎(chǔ)異常薄弱,。例如,，上海的奶粉市場總?cè)萘可僬f有7億元以上，而圣元在上海2003年全年銷售額僅僅366萬元,，連1%都不到,，但全年市場費(fèi)用卻開銷了254萬元，費(fèi)用率高達(dá)81%,。相反,，外資品牌在一、二線城市牢牢占據(jù)了大部分市場份額,，在人才,、品牌,、媒體、渠道,、終端,、活動、消費(fèi)者服務(wù)等各方面表現(xiàn)強(qiáng)勢,。同時(shí),，一、二線市場渠道的門檻很高,，各種終端費(fèi)用是圣元支付不起的,，而且圣元操作一、二線市場的銷售人員素質(zhì)和技能,，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到與市場相對應(yīng)的水準(zhǔn),。此時(shí)的圣元，如果進(jìn)入一,、二線城市的市內(nèi),，只能是陪外資品牌讀書，為KA店貢獻(xiàn)費(fèi)用,。
向鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場進(jìn)軍？
鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場地廣人稀,，消費(fèi)習(xí)慣和檔次都不理想,，很多地區(qū)消費(fèi)者還沒有對嬰幼兒配方奶粉的認(rèn)知，或者使用一般的全脂奶粉,，或者使用鮮奶,。即使有嬰幼兒奶粉消費(fèi)習(xí)慣，除了江蘇,、浙江,、廣東等發(fā)達(dá)省份的鄉(xiāng)鎮(zhèn)外，大多數(shù)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的主流產(chǎn)品價(jià)位在10元左右,，有的甚至低到五六元錢一袋,。這么低的零售價(jià)格，正規(guī)品牌廠家根本無利可圖,，再加上消費(fèi)者辨別能力弱,，貪圖小恩小惠，忠誠度差,，造成正規(guī)品牌廠家不愿意做,、假冒偽劣產(chǎn)品大行其道的市場局面。
圣元的主力產(chǎn)品優(yōu)聰系列,，零售價(jià)是20多元一袋,，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場是絕對的高價(jià)產(chǎn)品了,，貿(mào)然進(jìn)入這種市場曲高和寡，成功的幾率有多大,？況且,，很多地方的鄉(xiāng)鎮(zhèn)之間路途遙遠(yuǎn)，交通不便,，維護(hù)和配送成本也都是不小的費(fèi)用,。當(dāng)時(shí)，圣元的經(jīng)銷商實(shí)力并不雄厚,，二級分銷網(wǎng)絡(luò)非常稀松,，即使想做也沒有人員和車輛條件。市場環(huán)境,、消費(fèi)習(xí)慣,、產(chǎn)品價(jià)格、分銷渠道,、專職人員,、配送車輛等條件，一時(shí)間看起來都不成熟,。
在這兩個(gè)截然相反的市場開拓方向之間,，圣元權(quán)衡再三。相對來講,，往鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場進(jìn)軍的難度小一點(diǎn),，既能節(jié)省營銷費(fèi)用，還能借助已有的縣城市場基礎(chǔ),，做市場下沉的延伸,。但是，鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場到底空間有多大,、是否值得重兵投入,、渠道如何操作、用什么開拓模式,，此時(shí)還都是未知數(shù),。

善謀者借勢
2004年8月，鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的轉(zhuǎn)機(jī)來了,。
2004年的阜陽奶粉事件,，對奶粉行業(yè)假冒偽劣產(chǎn)品是個(gè)沉重打擊，從此,，很多雜牌子,、假牌子從鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場絕跡。鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的消費(fèi)者也從中吸取了深刻的教訓(xùn),，認(rèn)為10元以下的嬰幼兒配方奶粉質(zhì)量不可信,，轉(zhuǎn)而尋求正規(guī)廠家12～15元一袋的產(chǎn)品,，品牌意識開始增強(qiáng)。2004年6月,，圣元在“心心相印,，關(guān)愛中國寶貝健康”全國大型路演活動完成后，發(fā)現(xiàn)了這個(gè)市場的新動向,。
為慎重起見,，圣元先期成立了鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場開拓試點(diǎn)項(xiàng)目小組，對鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場做全面摸底和試驗(yàn),，探索鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場開拓模式,，以盡快摸索出一套簡單易行的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場推廣方案在全國推廣。2個(gè)月后,，一套車載路演推廣模式瓜熟蒂落,，同時(shí)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場開拓和維護(hù)的很多經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù),、技巧也被系統(tǒng)地總結(jié)出來,。例如，鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場每公里的油耗,、平均一次路演的費(fèi)用,、鄉(xiāng)鎮(zhèn)消費(fèi)者最喜聞樂見的宣傳方式和促銷活動方式是哪些、幾個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)應(yīng)該配置一名專職銷售人員,、什么條件下一個(gè)鎮(zhèn)只開設(shè)一家店而什么條件下可以開設(shè)多家店等,。試點(diǎn)項(xiàng)目為2005年圣元鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場全面開拓積累了大量實(shí)際而鮮活的數(shù)據(jù)、經(jīng)驗(yàn)和成功案例,。
2005年1月，圣元發(fā)出了進(jìn)軍鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的總號令,，向全體營銷人員詳細(xì)分析了鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的空間,、發(fā)展趨勢、消費(fèi)特點(diǎn),、操作方式和困難,，讓大家對鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場建立全面和正確的認(rèn)識，并著重指出鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場對2005年各區(qū)域市場的戰(zhàn)略重要性,，為鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的全面啟動做輿論鋪墊,。
2005年4月，鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場燎原戰(zhàn)役打響,，有車開拓模式和無車開拓模式全面鋪開,，同時(shí)提出了開拓10000個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)和建設(shè)萬元鎮(zhèn)的進(jìn)度指標(biāo)。截止到2005年8月,，圣元自購路演車16輛,，圣元經(jīng)銷商自行購置的路演車達(dá)60多輛,，在圣元100多個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場主力拓展區(qū)域奔波，帶動全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場開拓的燎原之勢,。到2005年10月,，國內(nèi)各主要奶粉品牌看到圣元鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場開拓的成功，紛紛殺入鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場,，而此時(shí)圣元已借助先入為主的先機(jī),，牢牢占據(jù)了鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場中檔嬰幼兒奶粉品牌的頭名。
優(yōu)秀的營銷策略不在于多么新穎,，而在于能不能審時(shí)度勢,，順理成章。2005年,，圣元僅憑鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場一項(xiàng)策略的堅(jiān)決貫徹,，就實(shí)現(xiàn)了全年近2億元的凈增長。2006年,，鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場更成為圣元業(yè)績增長的一個(gè)主力戰(zhàn)場,。

2006：品牌跨越，從低端到高端

2004年6月,，圣元的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目在阜陽奶粉事件平息后拉開序幕,。此前，圣元的品牌戰(zhàn)略幾乎不成體系,，存在諸多與自身發(fā)展階段不匹配的問題：
1. 圣元旗下有圣元,、優(yōu)博、宜品三個(gè)品牌,，品牌傳播費(fèi)用本來就捉襟見肘,，多品牌操作更是有心無力。2003年,，宜品銷售占比只有12%,，優(yōu)博銷售占比更低到3%。
2. 品牌定位模糊,，圣元品牌同時(shí)又是企業(yè)品牌,，卻定位在了中檔產(chǎn)品線圣元2代上，給將來企業(yè)形象和品牌上升空間設(shè)置了潛在障礙,。
3. 品牌資產(chǎn)只有品牌藍(lán)色的基色和品牌口號“圣元,，偉大的開始”，空洞無物,，缺乏讓人信服的功能利益和深入人心的情感利益,。
4. 產(chǎn)品線交叉重疊，各產(chǎn)品系列缺乏整體感，產(chǎn)品設(shè)置不完整,，包裝陳舊,、落伍。
5. 產(chǎn)品價(jià)格定位不當(dāng),，性價(jià)比透支（即產(chǎn)品質(zhì)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過該價(jià)位其他品牌產(chǎn)品的平均水準(zhǔn)）,。優(yōu)博作為旗艦產(chǎn)品，因銷售額太小,，并沒有發(fā)揮出應(yīng)有的感召作用,。
6. 品牌傳播手段單一，只有線上的電視廣告和幾本母嬰雜志,。雖然電視廣告創(chuàng)意制作不錯(cuò),，目標(biāo)對象卻是大城市的消費(fèi)者，而真正的三,、四線市場的消費(fèi)者卻不知所云,，有很大的心理距離。電視廣告投放也主要落地在大城市,，真正的銷量市場經(jīng)�,？床坏健�
從長久看,，圣元到底是甘心于中低端的定位,，還是要往高端進(jìn)軍呢？

系統(tǒng)規(guī)劃,，全局思考
從企業(yè)的經(jīng)營效益著眼,，中低檔產(chǎn)品的利潤空間有限，對企業(yè)成長缺乏支持,；從市場競爭著眼,，掌控一、二線市場的外資品牌也有中低端產(chǎn)品,，雖然暫時(shí)他們對三,、四線市場沒有興趣，但未來會不會將市場重心下沉呢,？綜合考量，與其將來被動應(yīng)戰(zhàn),，不如現(xiàn)在主動出擊,。
但從中低端往高端去，圣元欠缺的東西太多了：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不理想,，產(chǎn)品形象不專業(yè),，資源不充足，人員信心也明顯不足。“霸王硬上弓”風(fēng)險(xiǎn)太大,，思來想去,，圣元決定用“兩年兩步走”來完成“夯實(shí)中端，進(jìn)軍高端”的品牌戰(zhàn)略,。
2004年6月的品牌戰(zhàn)略項(xiàng)目會議上,，圣元提出了“系統(tǒng)規(guī)劃，統(tǒng)一形象,，借勢造勢,，整合傳播”的品牌管理思想，以此指導(dǎo)各項(xiàng)品牌活動,，拉開了“夯實(shí)中端,，進(jìn)軍高端”的序幕。這次會議確立了如下品牌戰(zhàn)略：
·圣元大品牌戰(zhàn)略,。取消優(yōu)博獨(dú)立品牌,，將其歸并到圣元品牌下，致力于將圣元品牌打造成一個(gè)高檔的,、專業(yè)的母嬰奶粉專家形象,。
·將宜品的嬰幼兒產(chǎn)品剔除出去，只做成人奶粉,，將其定位成一個(gè)戰(zhàn)術(shù)性品牌,。
·圣元大品牌之下的產(chǎn)品線做好精細(xì)規(guī)劃：優(yōu)博系列——高檔嬰幼兒奶粉產(chǎn)品，代表圣元的品牌形象和專業(yè)技術(shù)水準(zhǔn),；優(yōu)聰系列——中檔嬰幼兒奶粉產(chǎn)品,；優(yōu)強(qiáng)系列——中低檔嬰幼兒奶粉產(chǎn)品；國標(biāo)系列——低端嬰幼兒奶粉產(chǎn)品,；優(yōu)愛系列——高檔成人奶粉產(chǎn)品,。
·全面更新品牌形象，品牌Logo改用更加國際化,、時(shí)尚化的設(shè)計(jì),，品牌口號改用“圣元，有健康,，就有可能,！”，“健康”是實(shí)實(shí)在在的功能利益,，“可能”則給人無限遐想的空間,，并且增強(qiáng)了圣元大品牌的包容性。
·全面更新產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì),，一改原來凌亂,、陳舊、老氣的形象，統(tǒng)一產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)的范式,，每個(gè)SKU既要自成個(gè)體,，同時(shí)每個(gè)系列的產(chǎn)品放在一起又要有非常強(qiáng)烈的整體陣勢，在終端表現(xiàn)搶眼,、醒目,。
·提高部分產(chǎn)品系列的零售價(jià)格，讓產(chǎn)品的品質(zhì),、檔次能通過零售價(jià)格體現(xiàn)出來,。
品牌和產(chǎn)品規(guī)劃好了，接下來就是傳播的功夫了：
2004年7月,，與迪士尼進(jìn)行品牌聯(lián)合營銷,。圣元首席贊助“迪士尼100周年冰上巡演”北京站，借助迪士尼深入中國消費(fèi)者人心的品牌形象和號召力,，在線上做聯(lián)合廣告,，線下開展促銷活動和小型演出活動。這是圣元第一次與國際品牌合作,，經(jīng)驗(yàn)不足加上時(shí)間比較倉促,，活動效果并不太理想。
2004年8月,，贊助中國體操隊(duì),。借雅典奧運(yùn)會的時(shí)機(jī)和中國體操隊(duì)的良好形象，進(jìn)行集中的線上廣告投放,，通過借勢造勢迅速擴(kuò)大品牌知名度,。圣元專門制作了3D的跳馬篇、吊環(huán)篇電視廣告,，并制作了大幅戶外廣告,，奧運(yùn)會一開幕就形成鋪天蓋地的廣告攻勢。據(jù)調(diào)查,，圣元知名度在雅典奧運(yùn)會后提升很快,，全國平均達(dá)到24%。遺憾的是,，本屆奧運(yùn)會中國體操隊(duì)鎩羽而歸,，很大程度上影響了廣告投放效果。
2005年6月,，再度攜手迪士尼,。圣元第二次贊助“冰上巡演－叢林歷險(xiǎn)記”北京站，這一次圣元上下準(zhǔn)備充分,，線上傳播和線下活動配合良好，取得了比較好的品牌傳播效果和美譽(yù)度。
2006年1月,，和搜狐網(wǎng)站達(dá)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,。圣元品牌的全系列產(chǎn)品都印有搜狐的Logo，同時(shí),，搜狐網(wǎng)站為圣元5月份開展的“非常寶貝非常Show”大型整合營銷活動提供網(wǎng)絡(luò)平臺,。這次活動吸引了全國各地300多萬年輕父母的關(guān)注，10萬多人上傳了自己寶寶的精彩照片,。
2006年6月,，和CCTV-少兒頻道合作，共同開辦《動感特區(qū)》綜藝節(jié)目,。圣元以植入營銷的方式,，將品牌理念、品牌資產(chǎn)與目標(biāo)群體展開了深入互動,。
通過這一系列品牌形象再造和傳播活動,，圣元品牌不斷地在借勢造勢的過程中發(fā)展壯大，知名度和美譽(yù)度不斷攀升,，產(chǎn)品物美質(zhì)優(yōu)的口碑也在三,、四級市場消費(fèi)者群體中廣泛傳播。

產(chǎn)品＋服務(wù)：做強(qiáng),、做大的脊梁
第一步“夯實(shí)中端”的計(jì)劃基本成功后,，2004年11月，圣元開始對優(yōu)博產(chǎn)品進(jìn)行重新設(shè)計(jì),。因?yàn)閮?yōu)博產(chǎn)品已經(jīng)劃歸到圣元大品牌旗下,，并且肩負(fù)著未來高端品牌形象定位的關(guān)鍵任務(wù)，圣元對優(yōu)博的產(chǎn)品設(shè)計(jì)尤其謹(jǐn)慎,。
優(yōu)博應(yīng)該定位成什么樣的產(chǎn)品,？應(yīng)該是最好的產(chǎn)品！什么產(chǎn)品最好呢,？縱觀市面上的外資,、內(nèi)資品牌，其最高端的產(chǎn)品什么賣點(diǎn)都有：DHA/AA,、乳白蛋白,、牛初乳、核苷酸……嬰幼兒配方奶粉中最值得炫耀的營養(yǎng)成分幾乎都被用光了,。
答案還得從消費(fèi)者當(dāng)中找,。嬰幼兒吃什么最好？當(dāng)然是母乳,！如果有一種嬰幼兒配方奶粉能夠完全模擬出母乳的成分,，應(yīng)該就是上佳的好產(chǎn)品了,。順著這個(gè)思路，圣元根據(jù)專業(yè)研究機(jī)構(gòu)對母乳成分的權(quán)威試驗(yàn)數(shù)據(jù),，研發(fā)部,、供應(yīng)商、生產(chǎn)部,、品控部鼎力協(xié)作研發(fā),，雖然最終不能100%地按照母乳成分生產(chǎn)出成品，但已經(jīng)可以做到其中58種重要營養(yǎng)元素等于或接近母乳成分,，并可以進(jìn)行批量生產(chǎn),。印在優(yōu)博1段聽裝產(chǎn)品包裝上的營養(yǎng)元素平均分析表（母乳營養(yǎng)成分含量與優(yōu)博逐一對照標(biāo)識），使消費(fèi)者對產(chǎn)品的技術(shù)含量一目了然,。
優(yōu)博的產(chǎn)品形象該怎樣設(shè)計(jì),？既然是最好的產(chǎn)品，包裝設(shè)計(jì)就要足夠精美,、大氣符合身份,。圣元在香港聘請優(yōu)秀設(shè)計(jì)師精心設(shè)計(jì)優(yōu)博的包裝，從色調(diào),、字體到插畫力求精益求精,，并請來很多年輕媽媽測試評價(jià)，精雕細(xì)刻出了一整套尊貴,、溫馨,、漂亮、別致的優(yōu)博形象,。
優(yōu)博應(yīng)該定位在什么價(jià)位,？優(yōu)博的零售價(jià)是168元/聽，比當(dāng)時(shí)所有的外資,、內(nèi)資品牌的產(chǎn)品都貴,。很多人對此表示擔(dān)心：消費(fèi)者會信服嗎？渠道敢進(jìn)貨嗎,？而圣元如此定價(jià)的原因有四：其一,，產(chǎn)品最接近母乳配方，技術(shù)含量高,，加上用料精良,、生產(chǎn)工藝難度高，自然成本不菲,；其二,，優(yōu)博是圣元品牌的旗艦產(chǎn)品，不能簡單地按普通產(chǎn)品來思考,；其三,，產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)水準(zhǔn)有信心超過外資品牌,，定價(jià)不必跟隨外資品牌，這是一種敢于亮劍的氣魄,；其四,，圣元的主要市場是三、四線,，與一、二線市場的外資強(qiáng)勢品牌并不直接發(fā)生沖突,，只要把消費(fèi)者溝通工作做好,，應(yīng)該有很大的市場機(jī)遇。
如何向消費(fèi)者推廣優(yōu)博的高端價(jià)位,？只有好產(chǎn)品和廣告宣傳是不夠的,，更重要的是讓消費(fèi)者深刻感受到優(yōu)博物有所值，甚至物超所值,。為此,，2005年3月圣元籌建了營養(yǎng)教育部，負(fù)責(zé)對優(yōu)博的目標(biāo)消費(fèi)者及潛在消費(fèi)者做持續(xù)的教育工作,，使消費(fèi)者在售前就接受圣元的企業(yè)理念,、產(chǎn)品質(zhì)量和信譽(yù)，打消購買顧慮,。同時(shí),，圣元成立了營養(yǎng)咨詢服務(wù)部，負(fù)責(zé)對消費(fèi)者售后使用的跟蹤服務(wù),，并設(shè)立金,、銀卡會員制度，使購買優(yōu)博的消費(fèi)者一方面享受到營養(yǎng)咨詢,、嬰幼兒早教的免費(fèi)增值服務(wù),，另一方面享受到多買多實(shí)惠的切實(shí)好處。
新優(yōu)博在2005年1月正式上市,，配合教育營銷和服務(wù)營銷等專業(yè)化,、閉環(huán)式市場推廣的努力，2005年全年銷售額同比增長10倍,，2006年同比增長5倍,，實(shí)現(xiàn)了圣元品牌從中端到高端的跨越。

在圣元從困境到崛起的整個(gè)過程中,，并沒有什么神來之筆,，也沒有任何近年流行的種種營銷新概念。事實(shí)就是這樣,，圣元每一天的努力,，都是在做營銷管理的幾個(gè)基本要素：產(chǎn)品,、價(jià)格、渠道,、推廣,，再加上最重要的人和品牌，只是根據(jù)不同的市場情形,、不同的發(fā)展階段,，不斷地深化和精進(jìn)。期間,，有大量的事情需要決策,，決策的一瞬間是短暫的，而花在決策前的調(diào)查,、分析,、研究、思考的時(shí)間是大量的,，花在決策后的計(jì)劃,、部署、動員,、培訓(xùn),、跟進(jìn)的時(shí)間是大量的。其實(shí),，這就是營銷管理的基本過程,，將最基本的、看起來最簡單的事情做好,，結(jié)果就不再簡單,！

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