| 原材料價(jià)格和人力資源成本越來(lái)越高,，消費(fèi)者越來(lái)越挑剔,，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越白熱化，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用越來(lái)越高漲不下,，身處如此“水深火熱”的市場(chǎng)環(huán)境,，已經(jīng)功成名就的行業(yè)領(lǐng)先品牌可以憑借雄厚的資源實(shí)力、強(qiáng)大的品牌張力和規(guī)模效益從容面對(duì),，而位于行業(yè)前10名甚至前5名開(kāi)外的大量中小型企業(yè)就苦不堪言了——行業(yè)巨頭“黑云壓城”,，經(jīng)營(yíng)成本持續(xù)上漲，利潤(rùn)收入日漸微薄,，甚至瀕臨虧損和覆滅的邊緣,。 僅僅在4年前，這種困境就是圣元公司生存狀態(tài)的寫(xiě)照,。 前世今生 青島圣元乳業(yè)有限公司（后改名為圣元國(guó)際,，以下簡(jiǎn)稱(chēng)圣元）成立于1998年底，主要產(chǎn)品為嬰幼兒配方奶粉和成人營(yíng)養(yǎng)奶粉，產(chǎn)品線(xiàn)有30多個(gè)單品,，市場(chǎng)覆蓋中國(guó)26個(gè)省,，采用廠(chǎng)家——經(jīng)銷(xiāo)商——終端的典型渠道模式。經(jīng)過(guò)最初幾年的全國(guó)市場(chǎng)覆蓋成長(zhǎng)后,，到2002,、2003年，圣元進(jìn)入了一個(gè)平臺(tái)期,，不僅增長(zhǎng)乏力,，2003年更是虧損2000多萬(wàn)元。同期市場(chǎng)上,，行業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)品牌有多美滋,、美贊臣、惠氏,、雅培,、雀巢等外資品牌，同時(shí)也面對(duì)伊利,、三鹿,、南山、雅士利,、飛鶴等內(nèi)資品牌的競(jìng)爭(zhēng),，圣元的行業(yè)排名僅為第9。 此時(shí)的圣元,，發(fā)展思路模糊,，找不到增長(zhǎng)方向。更讓人憂(yōu)慮的是,，銷(xiāo)售隊(duì)伍經(jīng)過(guò)幾年打拼后心態(tài)趨于疲憊和低迷,，骨干中層干部或跳槽、或自己創(chuàng)業(yè),、或利用職權(quán)中飽私囊等現(xiàn)象頻頻發(fā)生,。圣元董事長(zhǎng)憂(yōu)心忡忡，迫切希望突破瓶頸,，跳離平臺(tái)期,，重新激發(fā)發(fā)展活力。 2003年12月,，圣元做出了一個(gè)非常之舉：與優(yōu)識(shí)營(yíng)銷(xiāo)管理和信息技術(shù)公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)優(yōu)識(shí)）簽訂了為期3年的戰(zhàn)略合作協(xié)議,，將營(yíng)銷(xiāo)管理外包給優(yōu)識(shí)，由后者空降一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)執(zhí)掌圣元的營(yíng)銷(xiāo)人權(quán)和財(cái)權(quán),，帶領(lǐng)圣元營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)完成2004～2006年5億元,、7億元,、10億元的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。 結(jié)果如何呢,？2004年,，圣元實(shí)際完成5億元銷(xiāo)售額，年度同比增長(zhǎng)40%,；2005年,，實(shí)際完成8.5億元銷(xiāo)售額，年度同比增長(zhǎng)70%,；2006年,，實(shí)際完成14.6億元銷(xiāo)售額，年度同比增長(zhǎng)72%,。 2005年6月14日,，圣元在美國(guó)Nasdaq上市，上市股價(jià)僅為1.8美元/股,。之后,，隨著圣元每年盈利狀況大幅攀升，股價(jià)一路高歌猛進(jìn),，截止到2007年9月6日，已經(jīng)高達(dá)29美元/股,，企業(yè)總市值超過(guò)110億元人民幣,。 從一個(gè)年虧損2000多萬(wàn)元的中小企業(yè)，一躍成為Nasdaq的明星,，在與各路強(qiáng)手的對(duì)壘中,，圣元在顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)的直接執(zhí)掌下，憑借什么戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)了快速增長(zhǎng),？ 2004：攘外必先安內(nèi) 2003年12月,，在圣元與優(yōu)識(shí)簽訂協(xié)議時(shí)，雙方共同商定了2004年的營(yíng)銷(xiāo)策略：重點(diǎn)市場(chǎng)重點(diǎn)發(fā)展,，即在全國(guó)選取35個(gè)市場(chǎng)容量大且銷(xiāo)售基礎(chǔ)不錯(cuò)的城市,，集中圣元有限的營(yíng)銷(xiāo)資源傾斜投放，以圖各個(gè)擊破,，以點(diǎn)帶面,。 出臺(tái)這個(gè)策略，是基于當(dāng)時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及圣元自身的資源：當(dāng)時(shí)圣元已經(jīng)鋪開(kāi)到全國(guó)26個(gè)省,、200多個(gè)城市,，戰(zhàn)線(xiàn)拉得過(guò)長(zhǎng)，資源過(guò)于分散,，到處力不從心,，而瞄準(zhǔn)這35個(gè)市場(chǎng)集中資源猛攻,，使這些重點(diǎn)市場(chǎng)年度增長(zhǎng)翻番，其他市場(chǎng)只要保持2003年的水平不變,，即可完成2004年的增長(zhǎng)目標(biāo),。 但實(shí)際上，這個(gè)策略出臺(tái)后僅僅1個(gè)多月就夭折了,。 內(nèi)外交困 2004年1月,，優(yōu)識(shí)真正進(jìn)入圣元后，一系列影響策略執(zhí)行的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題立即撲面而來(lái),，一時(shí)間讓人感到壓抑,、窒息和茫然。 外部問(wèn)題： ·圣元品牌在全國(guó)的知名度僅為16%,，在一,、二線(xiàn)城市更低，在35個(gè)目標(biāo)城市最高的也僅為22%,。 ·以多美滋,、美贊臣為代表的外資品牌陣營(yíng)，已經(jīng)牢牢占據(jù)了一,、二線(xiàn)城市的高端市場(chǎng),，在35個(gè)目標(biāo)城市中的一、二線(xiàn)市場(chǎng),，圣元根本沒(méi)有與外資品牌較量的任何實(shí)力和機(jī)會(huì),。 ·以伊利、三鹿為代表的內(nèi)資品牌陣營(yíng),，已經(jīng)深入到了廣大縣城,、鄉(xiāng)鎮(zhèn)和村落，圣元與這些品牌相比也沒(méi)有比較優(yōu)勢(shì),。 ·圣元在35個(gè)目標(biāo)城市的銷(xiāo)量主要出在市轄下的縣城,，市內(nèi)銷(xiāo)量占比很低，而在縣城市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)品牌數(shù)量繁多,，競(jìng)爭(zhēng)不規(guī)范,，假冒偽劣產(chǎn)品橫行。 內(nèi)部問(wèn)題： ·市場(chǎng)部不清楚該如何做事,。部門(mén)成立時(shí)間短,、人員少，除了做些POP和廣告投放外,，從未開(kāi)展過(guò)消費(fèi)者調(diào)研,，品牌戰(zhàn)略幾乎沒(méi)有，產(chǎn)品規(guī)劃缺失,，工作流程模糊凌亂,，人員基本工作技能欠缺很多,。 ·銷(xiāo)售部做事極不系統(tǒng)和規(guī)范。高級(jí)經(jīng)理每天的工作就是在辦公室審批文件,、費(fèi)用申請(qǐng)和報(bào)銷(xiāo)票據(jù),，從經(jīng)營(yíng)意識(shí)、市場(chǎng)洞察力,、管理水平到領(lǐng)導(dǎo)才能離統(tǒng)領(lǐng)千人隊(duì)伍的要求相去甚遠(yuǎn),；區(qū)域經(jīng)理各自為政；城市經(jīng)理普遍缺乏生意頭腦,，更不會(huì)系統(tǒng)操作當(dāng)?shù)厥袌?chǎng),，職業(yè)素養(yǎng)和執(zhí)行力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。 ·內(nèi)部跨部門(mén)協(xié)作意識(shí)較差,。市場(chǎng)部,、銷(xiāo)售部、財(cái)務(wù)部,、物流部矛盾重重,，互相指責(zé)和推諉。 ·前任總經(jīng)理離職創(chuàng)業(yè),，挖走圣元銷(xiāo)售部經(jīng)理,、市場(chǎng)部經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理,、城市經(jīng)理各級(jí)營(yíng)銷(xiāo)人員40多人,。 ·各類(lèi)意想不到的問(wèn)題層出不窮，歷史遺留懸疑費(fèi)用多,、產(chǎn)品不能及時(shí)供應(yīng)、人員之間存在派系和裙帶關(guān)系…… 面對(duì)這么多問(wèn)題,，是繼續(xù)堅(jiān)持既定方針,，還是尋求切合實(shí)際的解決方案呢？尤其是中高級(jí)經(jīng)理人員的大面積離職,，給企業(yè)上下帶來(lái)了相當(dāng)大的震動(dòng),，很多人員即便沒(méi)有離開(kāi)也處于搖擺不定的彷徨狀態(tài)，根本無(wú)心戀戰(zhàn),，“重點(diǎn)市場(chǎng)重點(diǎn)突破”的策略連貫徹執(zhí)行的基礎(chǔ)都沒(méi)有了,。 人是第一生產(chǎn)力 戰(zhàn)場(chǎng)上決定勝負(fù)的關(guān)鍵因素是人、是指揮官的謀略智慧和統(tǒng)帥指揮水平,、是士兵的斗志和戰(zhàn)斗力,。同樣，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng),，營(yíng)銷(xiāo)理念再先進(jìn),、營(yíng)銷(xiāo)手法再高明,，也需要有稱(chēng)職的管理者和基層人員來(lái)付諸實(shí)施。員工是企業(yè)生命力的基礎(chǔ),，再好的戰(zhàn)略如果沒(méi)有每個(gè)部門(mén),、每個(gè)員工的堅(jiān)決執(zhí)行，就不會(huì)有預(yù)期的理想結(jié)果,。 圣元的一系列問(wèn)題,，追根溯源都是人的問(wèn)題！是人的態(tài)度問(wèn)題,、意識(shí)問(wèn)題,、技能問(wèn)題。人不行,，事情就做不好,；事情做不好，各種問(wèn)題就接踵而至,。 所以,，解決所有問(wèn)題的第一步，就是先從人的問(wèn)題入手,。 2004年第一季度,，圣元營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)上上下下彌漫著一種低迷、疲軟,、消極的氣氛,，深入調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有幾個(gè)根本原因?qū)е麓蠹覜](méi)有斗志： 1.公司發(fā)展前景不明朗,，增長(zhǎng)乏力,，連年虧損，在圣元工作看不到前景,。 2.營(yíng)銷(xiāo)人員工資收入偏低（區(qū)域經(jīng)理月薪僅2600元,，城市經(jīng)理僅1000元），獎(jiǎng)金只是按照負(fù)責(zé)市場(chǎng)年銷(xiāo)售額的0.4%計(jì)提,，既不公平也沒(méi)有吸引力,。 3.基層人員在市場(chǎng)一線(xiàn)遇到很多實(shí)際問(wèn)題，但沒(méi)有渠道反映上來(lái),，或者反映上來(lái)后石沉大海,，工作怨氣很大。 4.高層人員每年雖有培訓(xùn)機(jī)會(huì),，但大多是空泛的理論,。中、基層人員僅在入職時(shí)參加過(guò)培訓(xùn),，此后再?zèng)]有系統(tǒng)的,、能有效幫助實(shí)際工作的培訓(xùn),。 5.前任總經(jīng)理離職后影響力仍在，接管的董事長(zhǎng)管理風(fēng)格迥異,，給大家?guī)?lái)認(rèn)知和習(xí)慣上的混亂,、迷茫。前任總經(jīng)理自立公司后頻頻以高薪等手段來(lái)挖人,，去留問(wèn)題讓很多員工心神不定,。 6.其他如不公開(kāi)、不公平,、不透明的溝通機(jī)制引發(fā)小道消息泛濫,，真假信息讓遠(yuǎn)在全國(guó)各地的銷(xiāo)售人員無(wú)所適從…… 這些影響士氣的實(shí)際問(wèn)題，是業(yè)績(jī)提升的關(guān)鍵障礙,，如果不能很好解決,，整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)勢(shì)必在一種低士氣的狀態(tài)下工作，不僅“重點(diǎn)市場(chǎng)重點(diǎn)突破”的策略無(wú)法落地,，連基本的市場(chǎng)推廣,、渠道建設(shè)、終端管理,、促銷(xiāo)活動(dòng)等日常工作也將大打折扣,。為此，狠抓團(tuán)隊(duì)管理和人員素質(zhì),，就成為解決全局問(wèn)題的突破點(diǎn),，并作為一項(xiàng)長(zhǎng)期的基本工作長(zhǎng)抓不懈，不斷精進(jìn),。 2004年2月,，圣元推出新的銷(xiāo)售人員考核和薪酬機(jī)制，大幅度提升各級(jí)經(jīng)理的底薪和獎(jiǎng)金額度,。如區(qū)域經(jīng)理月薪提升到4000元,，城市經(jīng)理根據(jù)能力提升到1500〜2000元，并根據(jù)每年考核情況逐級(jí)遞增,；獎(jiǎng)金根據(jù)年業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)額和增長(zhǎng)率的權(quán)重計(jì)算,，相比原來(lái)有2〜3倍的額度提升,。這樣改革的目的有三：（1）解決大家最基本的日常生活保障問(wèn)題,；（2）給大家多勞多得的希望和公平的環(huán)境；（3）最大限度降低流失率,。此舉一出,，立即受到各級(jí)銷(xiāo)售人員的歡迎，低迷氣氛有所緩解,。 2004年2月,，設(shè)立周公告欄制度,。公司發(fā)生的重大事件和總部的最新思想、政策,、市場(chǎng)計(jì)劃等,，在每周一以公告欄的形式集中發(fā)布，以正面姿態(tài)讓全國(guó)各地的銷(xiāo)售人員定期,、完整,、連貫地了解公司的動(dòng)態(tài)和要求，減弱小道消息的負(fù)面影響,。 2004年4月,，上線(xiàn)KASP系統(tǒng)。KASP系統(tǒng)是一套建立在互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)上的營(yíng)銷(xiāo)管理系統(tǒng),，可以發(fā)揮銷(xiāo)售檔案管理,、數(shù)據(jù)分析、快速溝通,、無(wú)紙辦公的作用,。利用KASP的E溝通模塊，圣元鼓勵(lì)各級(jí)銷(xiāo)售人員暢所欲言,，把實(shí)際困難反映上來(lái),，把自己的心聲表白出來(lái)。在這個(gè)平臺(tái)上,，總經(jīng)理,、總監(jiān)、部門(mén)經(jīng)理等高層領(lǐng)導(dǎo)可以和最基層的員工通過(guò)BBS,、在線(xiàn)短信,、郵件等多種手段無(wú)障礙溝通，達(dá)到了上情下達(dá),、下情上傳的目的,，公開(kāi)、透明的溝通氣氛逐漸形成,。 2004年4月底,，迅速響應(yīng)阜陽(yáng)劣質(zhì)奶粉事件。阜陽(yáng)劣質(zhì)奶粉事件可以說(shuō)是一次行業(yè)地震,，圣元由于反應(yīng)迅速,、應(yīng)對(duì)得當(dāng)，率先向事件受害家庭提供贊助,，一舉建立了良好的企業(yè)公益形象,。很多圣元的銷(xiāo)售人員和經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)這一義舉感到鼓舞，開(kāi)始對(duì)圣元的未來(lái)有了信心。 2004年5月至6月,，在全國(guó)開(kāi)展聲勢(shì)浩大的“心心相印,，關(guān)愛(ài)中國(guó)寶貝健康”大型路演活動(dòng)。圣元以“健康,、活力,、關(guān)愛(ài)”的新品牌形象結(jié)合地面消費(fèi)者活動(dòng)，在籠罩全行業(yè)的阜陽(yáng)事件陰影下率先打出國(guó)產(chǎn)奶粉品牌的質(zhì)量牌,、關(guān)愛(ài)牌,、公益牌，動(dòng)員了全國(guó)的經(jīng)銷(xiāo)商和銷(xiāo)售人員,，高層領(lǐng)導(dǎo)均下到各市場(chǎng)親臨一線(xiàn),。這次活動(dòng)既達(dá)到了品牌宣傳目的，也一舉全面扭轉(zhuǎn)了營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的低迷狀態(tài),，開(kāi)始形成一致對(duì)外的凝聚力,。 2004年7月至2006年年底，展開(kāi)全員培訓(xùn),。借助優(yōu)識(shí)公司的培訓(xùn)資源,，3年中圣元對(duì)各營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、各級(jí)人員進(jìn)行正式培訓(xùn)40余場(chǎng),，并通過(guò)各種會(huì)議,、溝通、市場(chǎng)走訪(fǎng)等機(jī)會(huì),，不斷以 言傳身教的方式給營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)以簡(jiǎn)單實(shí)用的營(yíng)銷(xiāo)理念,、知識(shí)、技能和案例培訓(xùn),。由此,，通過(guò)一次次系統(tǒng)化的培訓(xùn)，逐步建立了各級(jí)銷(xiāo)售人員的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)和技能,。 整個(gè)2004年,，圣元“重點(diǎn)市場(chǎng)重點(diǎn)突破”的策略基本沒(méi)有執(zhí)行，可為什么銷(xiāo)量還能完成預(yù)期目標(biāo),？其實(shí),，最關(guān)鍵的是把各級(jí)營(yíng)銷(xiāo)人員的心聚攏了起來(lái)，讓大家看到多勞多得的激勵(lì)機(jī)制,，感覺(jué)到努力上進(jìn)的希望,。人有了希望，就有了努力工作的原動(dòng)力,；有了原動(dòng)力,，自然就能想方設(shè)法去提升業(yè)績(jī)。最關(guān)鍵的人的問(wèn)題解決了,，就為接下來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)策略推進(jìn)奠定了群眾基礎(chǔ),。 抓團(tuán)隊(duì)素質(zhì)和技能，雖然看起來(lái)艱苦,、不易短期見(jiàn)效,，但卻是企業(yè)核心的競(jìng)爭(zhēng)力，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的原動(dòng)力,。 2005：星星之火,，可以燎原 早在2004年2月底，圣元決定撤出上海市場(chǎng),，停止與家樂(lè)福的全國(guó)廠(chǎng)家直供合作,，改為地方經(jīng)銷(xiāo)商單店合作。上海市場(chǎng)是當(dāng)時(shí)全公司投入產(chǎn)出最不合理的市場(chǎng),，而與家樂(lè)福的合作更讓人痛苦不堪：2003年全年銷(xiāo)售額200多萬(wàn)元,，同期費(fèi)用也達(dá)到200多萬(wàn)元，完全是入不敷出,。撤出上海市場(chǎng),、停止與家樂(lè)福的直接合作，某種程度上充滿(mǎn)了壯士斷腕般的凄涼和無(wú)奈,，很多人質(zhì)問(wèn)：好不容易擠進(jìn)去的市場(chǎng)和全國(guó)KA,，為什么要自毀長(zhǎng)城？ 圣元當(dāng)時(shí)的考慮是,，這兩項(xiàng)舉措,，全年可以節(jié)省下近600萬(wàn)元的市場(chǎng)費(fèi)用，按照2004年公司全國(guó)市場(chǎng)平均的投入產(chǎn)出比計(jì)算,，這些錢(qián)投在基礎(chǔ)好的市場(chǎng)用心操作,，可以帶來(lái)將近4000萬(wàn)元的銷(xiāo)售額，而上海市場(chǎng)和家樂(lè)福加起來(lái),，2004年最多也只能創(chuàng)造1000多萬(wàn)元的銷(xiāo)售額,，之間3000萬(wàn)元的差距，對(duì)當(dāng)年5億元的銷(xiāo)售目標(biāo)絕不是一個(gè)小數(shù)字,。而且,，優(yōu)識(shí)的空降顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)深知，上海市場(chǎng)和家樂(lè)福雖然市場(chǎng)地位和影響力舉足輕重,，但它們是大品牌,、有錢(qián)人的跑馬場(chǎng)，是小品牌,、沒(méi)錢(qián)人的傷心地,。對(duì)圣元來(lái)說(shuō)，上海市場(chǎng)和家樂(lè)福并不是永遠(yuǎn)不做，而當(dāng)下則需要戰(zhàn)略性收縮,。 到了2004年年底,，圣元的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)遍及全國(guó)除內(nèi)蒙、新疆,、西藏,、青海、寧夏,、海南之外的各個(gè)省市,，表面看來(lái)該做的市場(chǎng)都做了，但戰(zhàn)線(xiàn)拉得很長(zhǎng),，營(yíng)銷(xiāo)資源明顯不足,。再深入研究，圣元的主要銷(xiāo)量是來(lái)源于三,、四線(xiàn)城市的外埠和下轄縣城,。例如，2004年1月武漢市場(chǎng)完成銷(xiāo)售額近80萬(wàn)元,，其中70萬(wàn)元來(lái)自武漢外圍郊縣,，諾大的武漢市內(nèi)只有可憐的10萬(wàn)元。武漢的狀況基本代表了圣元當(dāng)時(shí)在全國(guó)各大城市的情形：一,、二線(xiàn)城市知名度極低（不超過(guò)10%）,，銷(xiāo)量大多慘不忍睹，即使在三,、四線(xiàn)城市的市內(nèi),，銷(xiāo)量也好不到哪里去。 擺在圣元面前的問(wèn)題是：2005年要比2004年實(shí)現(xiàn)40%的凈增長(zhǎng),，增長(zhǎng)點(diǎn)在哪里,？企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用并不充足，要操作全國(guó)市場(chǎng),，如何投入才能有最理想的產(chǎn)出,？ 向左，還是向右 向大城市進(jìn)軍,？ 一,、二線(xiàn)城市是奶粉行業(yè)最大的市場(chǎng)，有調(diào)查數(shù)據(jù)表明,，一,、二線(xiàn)城市的KA店占據(jù)了整個(gè)行業(yè)80%的銷(xiāo)售份額，同時(shí)一,、二線(xiàn)城市也是圣元薄弱的市場(chǎng),，市場(chǎng)空間看起來(lái)很大,。但是，現(xiàn)實(shí)的困難也擺在面前： 圣元品牌在一,、二線(xiàn)城市知名度很低,，消費(fèi)者基礎(chǔ)異常薄弱。例如,，上海的奶粉市場(chǎng)總?cè)萘可僬f(shuō)有7億元以上，而圣元在上海2003年全年銷(xiāo)售額僅僅366萬(wàn)元,，連1%都不到,，但全年市場(chǎng)費(fèi)用卻開(kāi)銷(xiāo)了254萬(wàn)元，費(fèi)用率高達(dá)81%,。相反,，外資品牌在一、二線(xiàn)城市牢牢占據(jù)了大部分市場(chǎng)份額,，在人才,、品牌、媒體,、渠道,、終端、活動(dòng),、消費(fèi)者服務(wù)等各方面表現(xiàn)強(qiáng)勢(shì),。同時(shí)，一,、二線(xiàn)市場(chǎng)渠道的門(mén)檻很高,，各種終端費(fèi)用是圣元支付不起的，而且圣元操作一,、二線(xiàn)市場(chǎng)的銷(xiāo)售人員素質(zhì)和技能,，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到與市場(chǎng)相對(duì)應(yīng)的水準(zhǔn)。此時(shí)的圣元,，如果進(jìn)入一,、二線(xiàn)城市的市內(nèi)，只能是陪外資品牌讀書(shū),，為KA店貢獻(xiàn)費(fèi)用,。 向鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)進(jìn)軍？ 鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)地廣人稀,，消費(fèi)習(xí)慣和檔次都不理想,，很多地區(qū)消費(fèi)者還沒(méi)有對(duì)嬰幼兒配方奶粉的認(rèn)知，或者使用一般的全脂奶粉,，或者使用鮮奶,。即使有嬰幼兒奶粉消費(fèi)習(xí)慣,，除了江蘇、浙江,、廣東等發(fā)達(dá)省份的鄉(xiāng)鎮(zhèn)外,，大多數(shù)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的主流產(chǎn)品價(jià)位在10元左右，有的甚至低到五六元錢(qián)一袋,。這么低的零售價(jià)格,，正規(guī)品牌廠(chǎng)家根本無(wú)利可圖，再加上消費(fèi)者辨別能力弱,，貪圖小恩小惠,，忠誠(chéng)度差，造成正規(guī)品牌廠(chǎng)家不愿意做,、假冒偽劣產(chǎn)品大行其道的市場(chǎng)局面,。 圣元的主力產(chǎn)品優(yōu)聰系列，零售價(jià)是20多元一袋,，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)是絕對(duì)的高價(jià)產(chǎn)品了,，貿(mào)然進(jìn)入這種市場(chǎng)曲高和寡，成功的幾率有多大,？況且,，很多地方的鄉(xiāng)鎮(zhèn)之間路途遙遠(yuǎn)，交通不便,，維護(hù)和配送成本也都是不小的費(fèi)用,。當(dāng)時(shí)，圣元的經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)力并不雄厚,，二級(jí)分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)非常稀松,，即使想做也沒(méi)有人員和車(chē)輛條件。市場(chǎng)環(huán)境,、消費(fèi)習(xí)慣,、產(chǎn)品價(jià)格、分銷(xiāo)渠道,、專(zhuān)職人員,、配送車(chē)輛等條件，一時(shí)間看起來(lái)都不成熟,。 在這兩個(gè)截然相反的市場(chǎng)開(kāi)拓方向之間,，圣元權(quán)衡再三。相對(duì)來(lái)講,，往鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)進(jìn)軍的難度小一點(diǎn),，既能節(jié)省營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，還能借助已有的縣城市場(chǎng)基礎(chǔ),，做市場(chǎng)下沉的延伸,。但是,，鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)到底空間有多大、是否值得重兵投入,、渠道如何操作,、用什么開(kāi)拓模式，此時(shí)還都是未知數(shù),。 善謀者借勢(shì) 2004年8月,，鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)機(jī)來(lái)了。 2004年的阜陽(yáng)奶粉事件,，對(duì)奶粉行業(yè)假冒偽劣產(chǎn)品是個(gè)沉重打擊,，從此，很多雜牌子,、假牌子從鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)絕跡,。鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的消費(fèi)者也從中吸取了深刻的教訓(xùn),，認(rèn)為10元以下的嬰幼兒配方奶粉質(zhì)量不可信,，轉(zhuǎn)而尋求正規(guī)廠(chǎng)家12～15元一袋的產(chǎn)品，品牌意識(shí)開(kāi)始增強(qiáng),。2004年6月,，圣元在“心心相印，關(guān)愛(ài)中國(guó)寶貝健康”全國(guó)大型路演活動(dòng)完成后,，發(fā)現(xiàn)了這個(gè)市場(chǎng)的新動(dòng)向,。 為慎重起見(jiàn)，圣元先期成立了鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)開(kāi)拓試點(diǎn)項(xiàng)目小組,，對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)做全面摸底和試驗(yàn),，探索鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)開(kāi)拓模式，以盡快摸索出一套簡(jiǎn)單易行的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)推廣方案在全國(guó)推廣,。2個(gè)月后,，一套車(chē)載路演推廣模式瓜熟蒂落，同時(shí),，鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)開(kāi)拓和維護(hù)的很多經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù),、技巧也被系統(tǒng)地總結(jié)出來(lái)。例如,，鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)每公里的油耗,、平均一次路演的費(fèi)用、鄉(xiāng)鎮(zhèn)消費(fèi)者最喜聞樂(lè)見(jiàn)的宣傳方式和促銷(xiāo)活動(dòng)方式是哪些,、幾個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)應(yīng)該配置一名專(zhuān)職銷(xiāo)售人員,、什么條件下一個(gè)鎮(zhèn)只開(kāi)設(shè)一家店而什么條件下可以開(kāi)設(shè)多家店等。試點(diǎn)項(xiàng)目為2005年圣元鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)全面開(kāi)拓積累了大量實(shí)際而鮮活的數(shù)據(jù),、經(jīng)驗(yàn)和成功案例,。 2005年1月,，圣元發(fā)出了進(jìn)軍鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的總號(hào)令，向全體營(yíng)銷(xiāo)人員詳細(xì)分析了鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的空間,、發(fā)展趨勢(shì),、消費(fèi)特點(diǎn)、操作方式和困難,，讓大家對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)建立全面和正確的認(rèn)識(shí),，并著重指出鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)對(duì)2005年各區(qū)域市場(chǎng)的戰(zhàn)略重要性，為鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的全面啟動(dòng)做輿論鋪墊,。 2005年4月,，鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)燎原戰(zhàn)役打響，有車(chē)開(kāi)拓模式和無(wú)車(chē)開(kāi)拓模式全面鋪開(kāi),，同時(shí)提出了開(kāi)拓10000個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)和建設(shè)萬(wàn)元鎮(zhèn)的進(jìn)度指標(biāo),。截止到2005年8月，圣元自購(gòu)路演車(chē)16輛,，圣元經(jīng)銷(xiāo)商自行購(gòu)置的路演車(chē)達(dá)60多輛,，在圣元100多個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)主力拓展區(qū)域奔波，帶動(dòng)全國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)開(kāi)拓的燎原之勢(shì),。到2005年10月,，國(guó)內(nèi)各主要奶粉品牌看到圣元鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)開(kāi)拓的成功，紛紛殺入鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng),，而此時(shí)圣元已借助先入為主的先機(jī),，牢牢占據(jù)了鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)中檔嬰幼兒奶粉品牌的頭名。 優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)策略不在于多么新穎,，而在于能不能審時(shí)度勢(shì),，順理成章。2005年,，圣元僅憑鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)一項(xiàng)策略的堅(jiān)決貫徹,，就實(shí)現(xiàn)了全年近2億元的凈增長(zhǎng)。2006年,，鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)更成為圣元業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的一個(gè)主力戰(zhàn)場(chǎng),。 2006：品牌跨越，從低端到高端 2004年6月,，圣元的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目在阜陽(yáng)奶粉事件平息后拉開(kāi)序幕,。此前，圣元的品牌戰(zhàn)略幾乎不成體系,，存在諸多與自身發(fā)展階段不匹配的問(wèn)題： 1. 圣元旗下有圣元,、優(yōu)博、宜品三個(gè)品牌,，品牌傳播費(fèi)用本來(lái)就捉襟見(jiàn)肘,，多品牌操作更是有心無(wú)力,。2003年，宜品銷(xiāo)售占比只有12%,，優(yōu)博銷(xiāo)售占比更低到3%,。 2. 品牌定位模糊，圣元品牌同時(shí)又是企業(yè)品牌,，卻定位在了中檔產(chǎn)品線(xiàn)圣元2代上,，給將來(lái)企業(yè)形象和品牌上升空間設(shè)置了潛在障礙。 3. 品牌資產(chǎn)只有品牌藍(lán)色的基色和品牌口號(hào)“圣元,，偉大的開(kāi)始”,，空洞無(wú)物，缺乏讓人信服的功能利益和深入人心的情感利益,。 4. 產(chǎn)品線(xiàn)交叉重疊,，各產(chǎn)品系列缺乏整體感，產(chǎn)品設(shè)置不完整,，包裝陳舊,、落伍。 5. 產(chǎn)品價(jià)格定位不當(dāng),，性?xún)r(jià)比透支（即產(chǎn)品質(zhì)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)該價(jià)位其他品牌產(chǎn)品的平均水準(zhǔn)）,。優(yōu)博作為旗艦產(chǎn)品,，因銷(xiāo)售額太小,，并沒(méi)有發(fā)揮出應(yīng)有的感召作用。 6. 品牌傳播手段單一,，只有線(xiàn)上的電視廣告和幾本母嬰雜志,。雖然電視廣告創(chuàng)意制作不錯(cuò)，目標(biāo)對(duì)象卻是大城市的消費(fèi)者,，而真正的三,、四線(xiàn)市場(chǎng)的消費(fèi)者卻不知所云，有很大的心理距離,。電視廣告投放也主要落地在大城市,，真正的銷(xiāo)量市場(chǎng)經(jīng)常看不到,。 從長(zhǎng)久看,，圣元到底是甘心于中低端的定位，還是要往高端進(jìn)軍呢,？ 系統(tǒng)規(guī)劃,，全局思考 從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益著眼，中低檔產(chǎn)品的利潤(rùn)空間有限,，對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)缺乏支持,；從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)著眼,，掌控一、二線(xiàn)市場(chǎng)的外資品牌也有中低端產(chǎn)品,，雖然暫時(shí)他們對(duì)三,、四線(xiàn)市場(chǎng)沒(méi)有興趣，但未來(lái)會(huì)不會(huì)將市場(chǎng)重心下沉呢,？綜合考量,，與其將來(lái)被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)，不如現(xiàn)在主動(dòng)出擊,。 但從中低端往高端去,，圣元欠缺的東西太多了：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不理想，產(chǎn)品形象不專(zhuān)業(yè),，資源不充足,，人員信心也明顯不足。“霸王硬上弓”風(fēng)險(xiǎn)太大,，思來(lái)想去,，圣元決定用“兩年兩步走”來(lái)完成“夯實(shí)中端，進(jìn)軍高端”的品牌戰(zhàn)略,。 2004年6月的品牌戰(zhàn)略項(xiàng)目會(huì)議上,，圣元提出了“系統(tǒng)規(guī)劃，統(tǒng)一形象,，借勢(shì)造勢(shì),，整合傳播”的品牌管理思想，以此指導(dǎo)各項(xiàng)品牌活動(dòng),，拉開(kāi)了“夯實(shí)中端,，進(jìn)軍高端”的序幕。這次會(huì)議確立了如下品牌戰(zhàn)略： ·圣元大品牌戰(zhàn)略,。取消優(yōu)博獨(dú)立品牌,，將其歸并到圣元品牌下，致力于將圣元品牌打造成一個(gè)高檔的,、專(zhuān)業(yè)的母嬰奶粉專(zhuān)家形象,。 ·將宜品的嬰幼兒產(chǎn)品剔除出去，只做成人奶粉,，將其定位成一個(gè)戰(zhàn)術(shù)性品牌,。 ·圣元大品牌之下的產(chǎn)品線(xiàn)做好精細(xì)規(guī)劃：優(yōu)博系列——高檔嬰幼兒奶粉產(chǎn)品，代表圣元的品牌形象和專(zhuān)業(yè)技術(shù)水準(zhǔn),；優(yōu)聰系列——中檔嬰幼兒奶粉產(chǎn)品,；優(yōu)強(qiáng)系列——中低檔嬰幼兒奶粉產(chǎn)品；國(guó)標(biāo)系列——低端嬰幼兒奶粉產(chǎn)品；優(yōu)愛(ài)系列——高檔成人奶粉產(chǎn)品,。 ·全面更新品牌形象,，品牌Logo改用更加國(guó)際化、時(shí)尚化的設(shè)計(jì),，品牌口號(hào)改用“圣元,，有健康，就有可能,！”,，“健康”是實(shí)實(shí)在在的功能利益，“可能”則給人無(wú)限遐想的空間,，并且增強(qiáng)了圣元大品牌的包容性,。 ·全面更新產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)，一改原來(lái)凌亂,、陳舊,、老氣的形象，統(tǒng)一產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)的范式,，每個(gè)SKU既要自成個(gè)體,，同時(shí)每個(gè)系列的產(chǎn)品放在一起又要有非常強(qiáng)烈的整體陣勢(shì)，在終端表現(xiàn)搶眼,、醒目,。 ·提高部分產(chǎn)品系列的零售價(jià)格，讓產(chǎn)品的品質(zhì),、檔次能通過(guò)零售價(jià)格體現(xiàn)出來(lái),。 品牌和產(chǎn)品規(guī)劃好了，接下來(lái)就是傳播的功夫了： 2004年7月,，與迪士尼進(jìn)行品牌聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo),。圣元首席贊助“迪士尼100周年冰上巡演”北京站,，借助迪士尼深入中國(guó)消費(fèi)者人心的品牌形象和號(hào)召力,，在線(xiàn)上做聯(lián)合廣告，線(xiàn)下開(kāi)展促銷(xiāo)活動(dòng)和小型演出活動(dòng),。這是圣元第一次與國(guó)際品牌合作,，經(jīng)驗(yàn)不足加上時(shí)間比較倉(cāng)促，活動(dòng)效果并不太理想,。 2004年8月,，贊助中國(guó)體操隊(duì)。借雅典奧運(yùn)會(huì)的時(shí)機(jī)和中國(guó)體操隊(duì)的良好形象,，進(jìn)行集中的線(xiàn)上廣告投放,，通過(guò)借勢(shì)造勢(shì)迅速擴(kuò)大品牌知名度。圣元專(zhuān)門(mén)制作了3D的跳馬篇、吊環(huán)篇電視廣告,，并制作了大幅戶(hù)外廣告,，奧運(yùn)會(huì)一開(kāi)幕就形成鋪天蓋地的廣告攻勢(shì)。據(jù)調(diào)查,，圣元知名度在雅典奧運(yùn)會(huì)后提升很快,，全國(guó)平均達(dá)到24%。遺憾的是,，本屆奧運(yùn)會(huì)中國(guó)體操隊(duì)鎩羽而歸,，很大程度上影響了廣告投放效果。 2005年6月,，再度攜手迪士尼,。圣元第二次贊助“冰上巡演－叢林歷險(xiǎn)記”北京站，這一次圣元上下準(zhǔn)備充分,，線(xiàn)上傳播和線(xiàn)下活動(dòng)配合良好,，取得了比較好的品牌傳播效果和美譽(yù)度。 2006年1月,，和搜狐網(wǎng)站達(dá)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,。圣元品牌的全系列產(chǎn)品都印有搜狐的Logo，同時(shí),，搜狐網(wǎng)站為圣元5月份開(kāi)展的“非常寶貝非常Show”大型整合營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)提供網(wǎng)絡(luò)平臺(tái),。這次活動(dòng)吸引了全國(guó)各地300多萬(wàn)年輕父母的關(guān)注，10萬(wàn)多人上傳了自己寶寶的精彩照片,。 2006年6月,，和CCTV-少兒頻道合作，共同開(kāi)辦《動(dòng)感特區(qū)》綜藝節(jié)目,。圣元以植入營(yíng)銷(xiāo)的方式,，將品牌理念、品牌資產(chǎn)與目標(biāo)群體展開(kāi)了深入互動(dòng),。 通過(guò)這一系列品牌形象再造和傳播活動(dòng),，圣元品牌不斷地在借勢(shì)造勢(shì)的過(guò)程中發(fā)展壯大，知名度和美譽(yù)度不斷攀升,，產(chǎn)品物美質(zhì)優(yōu)的口碑也在三,、四級(jí)市場(chǎng)消費(fèi)者群體中廣泛傳播。 產(chǎn)品＋服務(wù)：做強(qiáng),、做大的脊梁 第一步“夯實(shí)中端”的計(jì)劃基本成功后,，2004年11月，圣元開(kāi)始對(duì)優(yōu)博產(chǎn)品進(jìn)行重新設(shè)計(jì),。因?yàn)閮?yōu)博產(chǎn)品已經(jīng)劃歸到圣元大品牌旗下,，并且肩負(fù)著未來(lái)高端品牌形象定位的關(guān)鍵任務(wù),，圣元對(duì)優(yōu)博的產(chǎn)品設(shè)計(jì)尤其謹(jǐn)慎。 優(yōu)博應(yīng)該定位成什么樣的產(chǎn)品,？應(yīng)該是最好的產(chǎn)品,！什么產(chǎn)品最好呢？縱觀(guān)市面上的外資,、內(nèi)資品牌,，其最高端的產(chǎn)品什么賣(mài)點(diǎn)都有：DHA/AA、乳白蛋白,、牛初乳,、核苷酸……嬰幼兒配方奶粉中最值得炫耀的營(yíng)養(yǎng)成分幾乎都被用光了。 答案還得從消費(fèi)者當(dāng)中找,。嬰幼兒吃什么最好,？當(dāng)然是母乳！如果有一種嬰幼兒配方奶粉能夠完全模擬出母乳的成分,，應(yīng)該就是上佳的好產(chǎn)品了,。順著這個(gè)思路，圣元根據(jù)專(zhuān)業(yè)研究機(jī)構(gòu)對(duì)母乳成分的權(quán)威試驗(yàn)數(shù)據(jù),，研發(fā)部,、供應(yīng)商、生產(chǎn)部,、品控部鼎力協(xié)作研發(fā),，雖然最終不能100%地按照母乳成分生產(chǎn)出成品，但已經(jīng)可以做到其中58種重要營(yíng)養(yǎng)元素等于或接近母乳成分,，并可以進(jìn)行批量生產(chǎn),。印在優(yōu)博1段聽(tīng)裝產(chǎn)品包裝上的營(yíng)養(yǎng)元素平均分析表（母乳營(yíng)養(yǎng)成分含量與優(yōu)博逐一對(duì)照標(biāo)識(shí)），使消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的技術(shù)含量一目了然,。 優(yōu)博的產(chǎn)品形象該怎樣設(shè)計(jì),？既然是最好的產(chǎn)品，包裝設(shè)計(jì)就要足夠精美,、大氣符合身份,。圣元在香港聘請(qǐng)優(yōu)秀設(shè)計(jì)師精心設(shè)計(jì)優(yōu)博的包裝，從色調(diào),、字體到插畫(huà)力求精益求精,，并請(qǐng)來(lái)很多年輕媽媽測(cè)試評(píng)價(jià)，精雕細(xì)刻出了一整套尊貴,、溫馨、漂亮,、別致的優(yōu)博形象,。 優(yōu)博應(yīng)該定位在什么價(jià)位？?jī)?yōu)博的零售價(jià)是168元/聽(tīng)，比當(dāng)時(shí)所有的外資,、內(nèi)資品牌的產(chǎn)品都貴,。很多人對(duì)此表示擔(dān)心：消費(fèi)者會(huì)信服嗎？渠道敢進(jìn)貨嗎,？而圣元如此定價(jià)的原因有四：其一,，產(chǎn)品最接近母乳配方，技術(shù)含量高,，加上用料精良,、生產(chǎn)工藝難度高，自然成本不菲,；其二,，優(yōu)博是圣元品牌的旗艦產(chǎn)品，不能簡(jiǎn)單地按普通產(chǎn)品來(lái)思考,；其三,，產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)水準(zhǔn)有信心超過(guò)外資品牌，定價(jià)不必跟隨外資品牌,，這是一種敢于亮劍的氣魄,；其四，圣元的主要市場(chǎng)是三,、四線(xiàn),，與一、二線(xiàn)市場(chǎng)的外資強(qiáng)勢(shì)品牌并不直接發(fā)生沖突,，只要把消費(fèi)者溝通工作做好,，應(yīng)該有很大的市場(chǎng)機(jī)遇。 如何向消費(fèi)者推廣優(yōu)博的高端價(jià)位,？只有好產(chǎn)品和廣告宣傳是不夠的,，更重要的是讓消費(fèi)者深刻感受到優(yōu)博物有所值，甚至物超所值,。為此,，2005年3月圣元籌建了營(yíng)養(yǎng)教育部，負(fù)責(zé)對(duì)優(yōu)博的目標(biāo)消費(fèi)者及潛在消費(fèi)者做持續(xù)的教育工作,，使消費(fèi)者在售前就接受圣元的企業(yè)理念,、產(chǎn)品質(zhì)量和信譽(yù)，打消購(gòu)買(mǎi)顧慮,。同時(shí),，圣元成立了營(yíng)養(yǎng)咨詢(xún)服務(wù)部，負(fù)責(zé)對(duì)消費(fèi)者售后使用的跟蹤服務(wù),，并設(shè)立金,、銀卡會(huì)員制度,，使購(gòu)買(mǎi)優(yōu)博的消費(fèi)者一方面享受到營(yíng)養(yǎng)咨詢(xún)、嬰幼兒早教的免費(fèi)增值服務(wù),，另一方面享受到多買(mǎi)多實(shí)惠的切實(shí)好處,。 新優(yōu)博在2005年1月正式上市，配合教育營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)等專(zhuān)業(yè)化,、閉環(huán)式市場(chǎng)推廣的努力,，2005年全年銷(xiāo)售額同比增長(zhǎng)10倍，2006年同比增長(zhǎng)5倍,，實(shí)現(xiàn)了圣元品牌從中端到高端的跨越,。 在圣元從困境到崛起的整個(gè)過(guò)程中，并沒(méi)有什么神來(lái)之筆,，也沒(méi)有任何近年流行的種種營(yíng)銷(xiāo)新概念,。事實(shí)就是這樣，圣元每一天的努力,，都是在做營(yíng)銷(xiāo)管理的幾個(gè)基本要素：產(chǎn)品,、價(jià)格、渠道,、推廣,，再加上最重要的人和品牌，只是根據(jù)不同的市場(chǎng)情形,、不同的發(fā)展階段,，不斷地深化和精進(jìn)。期間,，有大量的事情需要決策,，決策的一瞬間是短暫的，而花在決策前的調(diào)查,、分析,、研究、思考的時(shí)間是大量的,，花在決策后的計(jì)劃,、部署、動(dòng)員,、培訓(xùn),、跟進(jìn)的時(shí)間是大量的。其實(shí),，這就是營(yíng)銷(xiāo)管理的基本過(guò)程,，將最基本的、看起來(lái)最簡(jiǎn)單的事情做好,，結(jié)果就不再簡(jiǎn)單,！ 更多資訊請(qǐng)關(guān)注銷(xiāo)售與市場(chǎng)微信公眾號(hào),。  責(zé)任編輯: 趙艷麗 責(zé)任校對(duì): 肖亞超 審核：徐昊晨 免責(zé)聲明：本網(wǎng)部分文章來(lái)源于第三方平臺(tái),，不代表本網(wǎng)觀(guān)點(diǎn),，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系我們刪除！ |
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