絲寶“求道”

2007-10-31 08:00| 查看: 106377| 評論: 0|原作者: 林森

摘要: 每談到“中國企業(yè)”,，人們幾乎總是自覺或不自覺地將跨國公司作為其競爭長短的對比，而這種對比最為鮮明的，也許莫過于日化行業(yè)了：寶潔和聯(lián)合利華像兩座大山橫亙在所有本土日化企業(yè)的面前，而且不斷企圖吞噬更大的領(lǐng)地。

每談到“中國企業(yè)”，人們幾乎總是自覺或不自覺地將跨國公司作為其競爭長短的對比，而這種對比最為鮮明的,，也許莫過于日化行業(yè)了：寶潔和聯(lián)合利華像兩座大山橫亙在所有本土日化企業(yè)的面前，而且不斷企圖吞噬更大的領(lǐng)地,。
在日化行業(yè),，人們談及最多的企業(yè)之一是絲寶集團。憑借根植于本土的“終端制勝”戰(zhàn)略,，在洗護發(fā)產(chǎn)品市場,，這家公司成為迄今惟一可以與兩大跨國巨頭貼身競爭的本土企業(yè)。
2007年10月2日,，絲寶集團與德國拜爾斯道夫公司簽署合作協(xié)議,，拜爾斯道夫以3.17億歐元（折合人民幣約33.7億元）購入絲寶集團旗下絲寶日化85%的股份，涉及絲寶日化的舒蕾,、美濤,、風(fēng)影、順?biāo)拇笙醋o發(fā)品牌,。協(xié)議約定,，拜爾斯道夫?qū)⒗米陨淼馁Y金優(yōu)勢、跨國研發(fā)實力和品牌運作經(jīng)驗,，絲寶日化將利用在中國市場的營銷網(wǎng)絡(luò)和品牌優(yōu)勢,，共同提升和鞏固四大品牌的價值和市場地位。
從1996年舒蕾上市,，絲寶日化藉“終端制勝”異軍突起,，到其后的擴張、變革,，直至今天的跨國合作,，絲寶日化在與跨國公司的競爭與融合中,，在企業(yè)發(fā)展的堅持與求索中,，書寫了中國式營銷進化發(fā)展的一個重要篇章。

崢嶸歲月

如果編撰一部中國市場營銷發(fā)展史,，絲寶日化無疑會在其中占有重要的一席之地,。絲寶日化所創(chuàng)立的“終端制勝”，不僅在世紀(jì)之交的中國市場創(chuàng)造了一個以弱擊強的市場奇跡,，而且開創(chuàng)了中國企業(yè)一個競爭時代的先河,，成為中國式營銷的一個典型代表,。
1996年之前，絲寶日化年度銷售額始終徘徊在2億元上下,。1996年3月,，舒蕾護理洗發(fā)露上市，在“終端制勝”的指導(dǎo)思想下,，通過“終端整體包裝”,、“終端有效攔截”、“終端立體促銷”等一系列策略,，5年間舒蕾年銷售額迅速超越10億元,，擊敗寶潔海飛絲奪得市場份額第二的位置。到2001年,，絲寶日化已發(fā)展出舒蕾,、美濤、風(fēng)影,、順?biāo)拇笙醋o發(fā)品牌,，銷售規(guī)模逾20億元。
中國取得快速發(fā)展的企業(yè)有一個共同特征：他們抓住了市場演變的重要機遇,，發(fā)展出了一套行之有效的針對性戰(zhàn)略,、戰(zhàn)術(shù)。絲寶日化這個時期的成功,，同樣具有這樣的特征,。2003年9月號的《銷售與市場》曾發(fā)表了一篇研究絲寶日化的文章，作者吳志剛先生對此做了深入分析,。
這篇文章指出,，1997年開始的通貨緊縮、過剩經(jīng)濟的來臨以及洗發(fā)水產(chǎn)品同質(zhì)化,，使消費者對價格更加敏感,，消費心態(tài)趨于謹(jǐn)慎，品牌轉(zhuǎn)換成為消費者的基本購買驅(qū)動因素,。同時,，傳統(tǒng)電視媒體數(shù)目逐年增加，單一媒介覆蓋率下降,，使得以電視為核心的傳統(tǒng)廣告邊際效用遞減,。而最大的變化來自零售渠道，傳統(tǒng)批發(fā)渠道萎縮,，新興現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)的市場地位日益重要,，終端逐步成為快速消費品營銷競爭的戰(zhàn)略性資源。此時,，絲寶日化創(chuàng)新的終端營銷模式正契合了競爭環(huán)境的改變,，由于具備差異化競爭,、高效直接傳播、激發(fā)沖動購買,、有效抑制對手等特征而優(yōu)勢凸顯,。
絲寶日化的成功產(chǎn)生了巨大的示范效應(yīng)，本土企業(yè)蜂擁效仿,，從而拉開了中國企業(yè)營銷“終端為王”時代的帷幕,，甚至日化行業(yè)的巨頭寶潔也感受到了來自終端的壓力，并開始啟動終端營銷策略,。一時間,，終端資源的爭奪開始進入白熱化。
然而,，效仿者一個個并不成功的教訓(xùn)告訴人們:“終端決勝”并非易事,。很多貌似以終端推進為策略的企業(yè)事實上并未掌握終端營銷的精髓，盡管克隆了絲寶終端的外在表現(xiàn),，比如終端陳列,、促銷、現(xiàn)場氣氛營造等,，但是銷量并沒有達到預(yù)期的效果,，甚至由于過度推介導(dǎo)致了消費者逆反心理。許多效仿者所謂的“終端營銷”淪為低層次的硬性推銷,，最終以落敗收場,。
另一方面，終端資源的稀缺性也導(dǎo)致了終端資源獲取成本增加,、零售企業(yè)議價能力提升,，削弱了終端資源的盈利能力。一些效仿者因盈利下降對終端營銷產(chǎn)生了動搖,，“終端困局”,、“終端自縛”等質(zhì)疑此起彼伏，“終端制勝”似乎走到了盡頭,。
在陣陣質(zhì)疑聲中,，作為終端營銷模式的先行者，絲寶日化再一次站在了終端變革與升級的最前沿,。

終端變革

絲寶日化深刻認(rèn)識到,，終端的精髓和價值在于與消費者的“溝通”。“溝通”并不只是終端陳列,、促銷,、現(xiàn)場氣氛營造等外在形式那么簡單，而是一個系統(tǒng)工程,。終端表現(xiàn)形式背后的管理,、品牌文化等“軟件”的支撐，才是打造終端模式綜合競爭力的關(guān)鍵所在,。
2003年元月,，在絲寶集團的兩個年度大會上，絲寶集團董事長梁亮勝發(fā)表了題為《順勢調(diào)整》和《求實奮進》的兩個講話,。這一年,，成為絲寶日化全面調(diào)整的一年，也是打造終端綜合競爭力的奠基之年,。
梁亮勝強調(diào),，調(diào)整并不是要放棄終端，而是要通過學(xué)習(xí)競爭對手的長處,，加強對終端的創(chuàng)新,，來提升終端對市場的反應(yīng)力，強化,、鞏固終端的優(yōu)勢,。同時，絲寶的調(diào)整需要優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),，提升工作效率,；集中精力，提升品牌拉力,；優(yōu)化市場渠道,，通過大型連鎖超市和批發(fā)商合作兩條腿走路，提高經(jīng)營效益,。絲寶選擇了終端變革之路——明確洗護主業(yè),，通過對組織、品牌,、終端,、渠道進行整合優(yōu)化，用系統(tǒng)化的運營和管理能力鍛造“終端制勝”可持續(xù)的尖刀優(yōu)勢,。
為確保調(diào)整落實到位,，絲寶確定了當(dāng)年8項工作重點：
第一，提升品牌拉力,。除廣告投入成倍增加外,，采用第三方數(shù)據(jù)按品牌忠誠度、美譽度等指標(biāo)考核品牌策劃公司工作,，同時從品牌建設(shè)角度指導(dǎo),、考核其他各部門工作。
第二,，創(chuàng)新銷售模式,。“既要講市場之霸氣,，也要講策略之靈氣”，要求各級領(lǐng)導(dǎo)走出“只要求回款,，只會做回款”的模式,，學(xué)會計劃管理，學(xué)會用腦子打仗,，做好隊伍建設(shè),、品牌建設(shè)和市場建設(shè)。
第三,，加強隊伍建設(shè),。全面展開崗位職務(wù)描述和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，加快學(xué)習(xí)型組織建設(shè),，提高員工素質(zhì),，實行人事專業(yè)化管理。
第四,，導(dǎo)入ERP系統(tǒng),。通過企業(yè)戰(zhàn)略確認(rèn)、組織與業(yè)務(wù)流程再造,，優(yōu)化供應(yīng)鏈,，推行程序化、標(biāo)準(zhǔn)化管理,，提高市場反應(yīng)速度和管理效率,。
第五，加快產(chǎn)品研發(fā),。圍繞市場需求和品牌建設(shè)要求,，縮短研發(fā)周期，提高產(chǎn)品科技含量,。
第六,，確保物流暢通。產(chǎn)品和物質(zhì)集中管理,、直接供應(yīng),，達到滿足需求、保障供應(yīng),、減少庫存,、節(jié)約費用、提高綜合效益的要求,。
第七,，全面推行預(yù)算管理。提高集團整體運作能力和經(jīng)濟效益，保障在競爭中持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展,。
第八,，嚴(yán)格責(zé)任考評。說了事情有人做,，做了的事情有考評,，按管理目標(biāo)和經(jīng)濟效益指標(biāo)獎優(yōu)罰劣,，優(yōu)勝劣汰,。
到2004年年底，絲寶集團在調(diào)整,、規(guī)范的過程中已經(jīng)出臺了138項管理制度,，ERP項目針對財務(wù)、銷售及配送,、采購及物料管理,、生產(chǎn)控制四方面進行了108項流程優(yōu)化。調(diào)整的努力在2004年收到了明顯成效,，其第二大洗護發(fā)產(chǎn)品制造商的地位得以鞏固,，舒蕾、順?biāo)放频氖袌龇蓊~明顯提升,，而在美發(fā)定型市場整體萎縮的情況下,，美濤卻逆勢躍升為該品類市場第一品牌。
對絲寶日化來說,，變革的意義不僅在于銷量提升,，更重要的是鞏固了“終端制勝”的競爭價值。通過對終端營銷模式的升級和變革,，絲寶日化再一次強化了終端競爭力,，把植根于中國本土的終端營銷模式向前推進了關(guān)鍵的一步。相對于成熟的線上廣告?zhèn)鞑サ牟呗运悸�,，發(fā)展終端營銷模式是一次創(chuàng)新,，踐行者只有在探索中時刻保持敏銳的創(chuàng)新精神才能贏得真正的成功，絲寶日化做到了這一點,。
絲寶日化把這種選擇稱為“中國式營銷的智慧”——在其他企業(yè)要么因循固守要么放棄之間,，選擇了變革之路。很多人只在贏和輸上面選擇,，絲寶則要在其間找到最適合自己的路,。

系統(tǒng)化力量

循著自己的選擇，絲寶在“終端制勝”的道路上一直走到了今天,，不過今天絲寶的“終端制勝”已經(jīng)不同于往日,。早在2003年調(diào)整伊始，絲寶集團董事長梁亮勝就提出，企業(yè)要從資源支撐型發(fā)展階段,，轉(zhuǎn)為內(nèi)功支撐的持續(xù)型發(fā)展階段,。數(shù)年來，為了夯實,、強化終端這個核心競爭力,，絲寶集團下大力氣在理念、管理與組織上發(fā)展其終端支持系統(tǒng),，如果說其以前的終端營銷是一把把尖刀,，今天已經(jīng)是一個系統(tǒng)支持下體系化運轉(zhuǎn)的刀陣了。
在這個刀陣的最前沿,，是絲寶遍布全國的終端顧問團隊和業(yè)務(wù)員團隊,。終端導(dǎo)購人員的高流動率是讓許多企業(yè)頭痛的問題，在絲寶日化這個數(shù)字卻低至6％,，相形之下,，其隊伍的技能積累和戰(zhàn)斗力得以占有優(yōu)勢。這種高穩(wěn)定性,，與絲寶日化長期堅持的“親和力,、凝聚力”文化密不可分。然而,，支持絲寶日化“終端制勝”更重要的力量還不在于此,，而是這個隊伍背后的理念、管理與組織體系,，這也是絲寶日化的終端營銷區(qū)別于其他企業(yè)的關(guān)鍵所在,。
產(chǎn)品和服務(wù)無縫連接，品牌文化和銷售推廣相融合,。在絲寶日化的理念中,，終端制勝的關(guān)鍵是向顧客提供附加價值服務(wù)，而不是終端包裝等硬件投入,。產(chǎn)品的增值是有限的,，服務(wù)的增值卻有巨大的空間，這些服務(wù)最好的體現(xiàn),，就是和產(chǎn)品互相連接起來,。
從2005年開始，絲寶日化將“終端導(dǎo)購員”正式更名為“終端顧問”,，看似稱謂的變更,，實質(zhì)上改變了終端工作的屬性，從簡單,、對立的產(chǎn)品推銷轉(zhuǎn)變?yōu)榛谛枨髢r值和問題解決的顧客輔導(dǎo),，溝通的內(nèi)容不再局限于單向的產(chǎn)品功能介紹,，也融入了相關(guān)的生活知識與技巧，終端顧問不僅要幫助顧客順利購買,，還要給予顧客所需要的附加價值,。同時，這種轉(zhuǎn)變使終端顧問與顧客的每一次溝通,，成為點對點傳播絲寶品牌與文化的機會,，匯聚在一起，就是一種持續(xù),、巨大而又無形的“廣告投放”,。
與客戶達成心理聯(lián)盟。與客戶達成的合作程度,，是決定企業(yè)終端效率的一個重要制約因素,。企業(yè)慣常的客戶溝通方式,，往往落腳于利益談判,，絲寶日化認(rèn)為這種溝通方式已經(jīng)越來越?jīng)]有優(yōu)勢，需要與客戶進行更深入的溝通,。
利用花園式工廠,、絲寶藝術(shù)館等獨有的資源，絲寶日化要求業(yè)務(wù)員時常邀請客戶到公司參觀做客,，改進與客戶的溝通方式,，將關(guān)注點由利益博弈引向客戶需求，不僅關(guān)注現(xiàn)在,，同時關(guān)注未來,，通過雙方企業(yè)乃至個人在追求、理念上的影響,，達成在心理層面的認(rèn)同,，從而使雙方的合作提高到一個新的層級。這種溝通方式,，有效提升了絲寶日化與客戶的溝通成果,。
網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)支持企業(yè)快速反應(yīng)。做終端營銷,，快速的市場反應(yīng)是不可或缺的條件,，雖然企業(yè)的規(guī)模越做越大，但絲寶日化要求自己對市場依然要保持小企業(yè)的反應(yīng)速度,，即使對市場某一個點上的變化也要能做出最快的反應(yīng),。
根據(jù)銷售網(wǎng)點和銷量的分布權(quán)重，絲寶日化在全國設(shè)置了2000多個數(shù)據(jù)源,，通過OSA系統(tǒng),，各地的銷售數(shù)據(jù)等信息實時反饋到總部,，經(jīng)過進一步整理、分析,，銷售和品牌人員可以及時掌握促銷活動執(zhí)行,、產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)、銷售盈利波動等處于何種狀況,，及時做出策略反應(yīng),，同時新產(chǎn)品開發(fā)也能獲得有效的市場參考。此外,，絲寶日化還通過匹配的信息管理系統(tǒng)從終端收集各種信息,，如消費者對產(chǎn)品的反饋、消費者購買行為的特點,、競品的動態(tài),、終端經(jīng)營狀況與潛力，以及店主或店長,、柜長,、主要店員的檔案。憑借這些信息,，絲寶日化對各地市場的消費,、競爭特征與變化得以保持敏銳反應(yīng)。
絲寶日化一方面著力發(fā)展自身的信息系統(tǒng),，另一方面注重同客戶信息平臺的對接與合作建設(shè),，通過共享客戶信息獲取市場數(shù)據(jù)。相對于本土同行,，絲寶日化的信息系統(tǒng)在健全性和規(guī)范性上已處于領(lǐng)先水平,；相對于跨國對手，絲寶日化通過對社會資源的共享利用,，有效擴展了自己的信息觸角,。
預(yù)算管理協(xié)調(diào)管控與靈活。終端制勝的特點要求企業(yè)在競爭策略上保持高度的靈活性,，但企業(yè)組織的統(tǒng)籌運轉(zhuǎn)又要求必須具有全局的可控性,。為達成這個目的，絲寶日化改進了“一刀切”的費用管理模式,，在費用管理的基礎(chǔ)上導(dǎo)入,、推進預(yù)算管理，“年初下費用,，每月報預(yù)算”,。在絲寶日化，預(yù)算就是各地根據(jù)每個月度競爭環(huán)境變化制定的競爭策略,，原有業(yè)務(wù)預(yù)算要控制在費用框架之內(nèi),，通過預(yù)算管理目標(biāo)指導(dǎo)下級工作,，創(chuàng)新性的業(yè)務(wù)預(yù)算則可以適當(dāng)有所突破。
這種管理革新一方面保證了企業(yè)的重點業(yè)務(wù)需要,，另一方面調(diào)動了區(qū)域市場營銷創(chuàng)新的積極性,。通過各地上報的預(yù)算，總部可以發(fā)現(xiàn)許多創(chuàng)新閃光點,，而“開發(fā)藍海”也使區(qū)域的費用結(jié)構(gòu)乃至銷售結(jié)構(gòu)發(fā)生了良性變化,，對改善效益起到了積極作用。同時,，這種管理方式與絲寶日化的區(qū)域特色化營銷相得益彰,，在保障總部目標(biāo)一致的前提下，各地得以根據(jù)不同的區(qū)域文化,、渠道特點,，發(fā)展針對性的營銷思路與工作方案，比如開發(fā)東北的浴室渠道,、西南的化妝品專營小店,，以及針對華南假貨多而采取三級市場的車鋪方式等，使基于區(qū)域差異的操作靈活性與基于有序發(fā)展的全局統(tǒng)籌性并行不悖,。
學(xué)習(xí)型組織保證團隊競爭力,。終端做得好的企業(yè)有一個共同特點，就是團隊的精神面貌和學(xué)習(xí)能力相對其他企業(yè)更為突出,，這是決勝終端的基本保證。保持團隊始終處于積極狀態(tài),，也就成為終端型企業(yè)的重要工作,。因此，絲寶日化努力將“建設(shè)學(xué)習(xí)型組織”這個許多企業(yè)流于形式的“概念”切實落地,，要求從高管到終端顧問,，每一個成員保持“空杯心態(tài)”，通過有組織的學(xué)習(xí)共享組織知識,，明確學(xué)習(xí)要求,，提升學(xué)習(xí)的能力和精神；同時,，排除自大與自卑的心態(tài),，不斷取行業(yè)競爭者之長，補自之短,，將別人的亮點有選擇地集于己身,。學(xué)習(xí)型組織帶來的是組織運行、員工心態(tài)和各級溝通更加順暢,，決策的執(zhí)行,、反饋,、調(diào)整更加高效，體現(xiàn)在終端的競爭力得以持續(xù)和提高,。
互動式傳播塑造終端品牌力,。外界對絲寶日化有這樣的看法：由于絲寶日化把主要資金投入到終端模式中，因此從一個完整的營銷體系來考量,，它在終端支持系統(tǒng)上的努力使其競爭力的“長板”得以不斷強化,，但在品牌力的塑造上將捉襟見肘，品牌力將成為它的“短板”,。
對此,，絲寶日化則認(rèn)為，這種看法是人們的慣性思維所致,，而事實并非如此,。因為在絲寶日化的品牌戰(zhàn)略中，更注重用產(chǎn)品來滿足消費者的需求,，一方面以品質(zhì)形成消費忠誠,，另一方面以單品的獨特利益滿足消費者，從而帶動品牌的增長,。而在傳播上,，自己可供投入的資源遠遜于寶潔這樣的競爭者，因此必須找到適合自己的傳播方式,，形成相對于跨國品牌和其他本土品牌的比較優(yōu)勢,。在大量強制性記憶、單向傳播的電視廣告等傳統(tǒng)傳播方式開始讓消費者產(chǎn)生厭煩情緒的時候,，以終端模式為主導(dǎo)的絲寶日化選擇離消費者最近的終端展開一系列讓消費者主動參與的,、互動式的品牌傳播方式。在線上,，絲寶日化避開對手在傳統(tǒng)媒體上的投放優(yōu)勢,，開發(fā)分眾、售點,、戶外等不同的傳播渠道,；在線下，絲寶日化更注重品牌和消費者在終端的互動,，很多活動在賣場,、一線進行，強調(diào)通過活動,、事件,、公關(guān)等手段加強消費者的溝通和體驗。一個典型的代表,，就是舒蕾10周年展開的“健康最美”主題系列傳播,，利用線上與線下相結(jié)合,、利用傳播方式的創(chuàng)新，區(qū)別于行業(yè)競爭者,，沖擊跨國對手的廣告規(guī)模優(yōu)勢,。絲寶認(rèn)為，這樣的策略使有限的資金得到了更充分,、有效的利用,，同時還兼顧到了區(qū)域差別較大的中國市場特征。
當(dāng)然,，提高品牌力不只是加強傳播這么簡單,，絲寶日化同時也在完善其品牌管理體系。在絲寶日化的每個品牌之下分設(shè)有專業(yè)公司,，負責(zé)消費者研究,、品牌定位、產(chǎn)品開發(fā),、產(chǎn)品推廣,、促銷設(shè)計和專業(yè)培訓(xùn)職能，同時外部由4A公司提供配套品牌服務(wù),。為促使品牌工作落到實處,，絲寶日化還加強了品牌與銷售兩條線的整合，品牌人員參與銷售工作例會以了解銷售情況和策略,，而品牌層面的每一項活動銷售層面都要有承接,，通過兩個部門中的市場推廣人員實現(xiàn)職能對接。兩部門的預(yù)算雖然相對獨立,，但可以視項目需要相互調(diào)整預(yù)算,，從而使預(yù)算作用最大化。此外,，獨立于各品牌的信息研究部，則對每個品牌的工作予以輔助與監(jiān)控,，不僅配合這些品牌進行消費者研究和產(chǎn)品開發(fā),、測試等專項研究，更重要的是以第三方身份,，對各品牌進行診斷和調(diào)研,，評估品牌知名度和美譽度變化，監(jiān)測廣告和促銷效果,，發(fā)揮出獨立評價機構(gòu)的作用,。
絲寶日化所發(fā)展的系統(tǒng)效應(yīng)，不僅在于實現(xiàn)以“終端制勝”為導(dǎo)向的系統(tǒng)化支持,，同時體現(xiàn)在對全國范圍內(nèi)終端投入產(chǎn)出效益的控制上,。由于中國市場各區(qū)域之間存在很大的差異性,，各地消費者對品牌的接受程度、終端開發(fā)程度都有所不同,，因此絲寶日化從全局考慮,，優(yōu)化資源分配，實施了區(qū)域差異化管理,。根據(jù)終端營銷模式的特點,，絲寶日化首先將終端投入向一級市場和上規(guī)模的零售賣場傾斜，對重點賣場進行重點投入,，確保品牌宣傳,、陳列、促銷居于優(yōu)勢地位,，而針對競爭對手對重點終端的大力投入,，則開發(fā)出多種新的終端攔截方式有效削弱、化解對手優(yōu)勢,。同時,，以能夠為賣場吸引更多客流量的個性化促銷活動方案爭取商家支持，降低獲取終端資源的成本,。
針對二,、三級市場和中小終端，絲寶日化開始逐步吸收其他營銷模式的優(yōu)點,，大力發(fā)展經(jīng)銷商,，由單純的終端營銷模式向終端、渠道結(jié)合的方向發(fā)展,，同時在產(chǎn)品上進行差異化配合,。比如在部分欠發(fā)達的農(nóng)村市場，針對經(jīng)銷商管理的部分中小終端,，絲寶日化開發(fā)了專供產(chǎn)品,，價位、包裝,、香型,、概念等均與原有產(chǎn)品不同，而且不允許這類產(chǎn)品進入其直接控制的終端,。通過這些針對性措施,，絲寶日化在直控終端與經(jīng)銷商控制的部分終端之間進行區(qū)隔，收到了很大成效,。

未來征程

當(dāng)前中國洗護發(fā)市場每年約200億元的“蛋糕”,，有70％的份額集中在寶潔、聯(lián)合利華與絲寶手中，其中寶潔獨占半壁江山,，聯(lián)合利華與絲寶日化各約占10％左右,。近年來，絲寶日化的增長速度保持在每年10％～20％之間,，略高于行業(yè)整體增長水平,，處于比較平穩(wěn)的增長狀態(tài)，然而相對于其規(guī)模,、相對于其競爭對手的量級來看,，這樣的速度還不能說令人滿意。絲寶日化對此也有清醒的認(rèn)識,，希望自己能夠取得突破性的增長,。
2007年年初，一場行業(yè)內(nèi)突發(fā)的風(fēng)暴給絲寶帶來了不小的震動,。2月底,，聯(lián)合利華的清揚洗發(fā)水上市，競爭矛頭直指寶潔海飛絲發(fā)動了聲勢浩大的攻擊,。兩大巨頭的血拚“殃及池魚”,，給包括絲寶日化在內(nèi)的本土企業(yè)造成了很大壓力，盡管其今年1～8月的增長同比達到了17％的水平,，但這種競爭環(huán)境不可控的變化無疑是一個威脅和壓力,，也對絲寶日化的發(fā)展提出了更迫切的要求。
但是,，突破的方向在哪里,？面對前面兩個如此強大的對手，絲寶日化不論是在資本還是品牌上仍然存在不小的差距,，實現(xiàn)這個目標(biāo)顯然是個艱巨的任務(wù),。
絲寶日化終端體系運作的指導(dǎo)思想基本可以概括為：保持優(yōu)勢網(wǎng)絡(luò)，擴大整體終端優(yōu)勢,，通過細分消費者尋找新的增長點,，同時以項目管理的方式推進需要集中資源的重點工作。這個方向總體上還是強化其現(xiàn)有優(yōu)勢基礎(chǔ),，還不能看到明顯的突破跡象,。
從行業(yè)發(fā)展看，隨著農(nóng)民收入水平提高,，未來市場最大的增長空間在于農(nóng)村市場，這是絲寶日化的一個努力方向,。因此,，絲寶日化把發(fā)展農(nóng)村市場視為自己最大的增長潛力，計劃大力加強對各類渠道和終端的滲透,，尤其是經(jīng)銷商渠道的發(fā)展,。不過,，農(nóng)村市場同樣是寶潔和聯(lián)合利華的目標(biāo)所在，寶潔對農(nóng)村市場的圖謀更是有目共睹,。
絲寶日化清楚彼此的短長,，所以仍然堅持適合自己的方法，“策略上一定不能跟寶潔走同一條路”,。這個方法,，就是挖掘現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)和隊伍的潛力。絲寶日化上萬人的終端顧問和近2000人的業(yè)務(wù)員隊伍是其競爭對手不具備的資源,，它希望利用自己隊伍更接近市場的特點,，利用12000名銷售人員的力量，求得市場的突破,。所以,，怎樣做好人的管理，怎樣使每個人發(fā)揮更大的作用,，怎樣提高整個隊伍的營運水平,，就成為絲寶日化最重要的任務(wù)。而完成這個任務(wù),，需要將工作細化到每一個環(huán)節(jié),、每一個步驟，這對絲寶日化的管理提出了新的挑戰(zhàn),。
絲寶日化的“終端制勝”,，從單點突破演變到系統(tǒng)化優(yōu)勢，其中管理的發(fā)展升級起到了至關(guān)重要的作用,。如今,，新的挑戰(zhàn)要求其管理跨越上一個更高的臺階。在這個臺階上,，絲寶日化需要發(fā)育出新的組織能力和架構(gòu),，建立更加強勢的市場導(dǎo)向的組織平臺和文化平臺，使消費者和客戶的價值需求能夠無障礙地貫穿企業(yè)鏈條的每一個環(huán)節(jié),，使企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)能夠遵循市場要求彼此完全協(xié)同,，從而提高實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的能力。當(dāng)然,，要實現(xiàn)這樣的跨越,，并非一日之功。
對絲寶日化而言,，發(fā)展速度已經(jīng)是其必須重視的問題,，而在當(dāng)前市場態(tài)勢下，引進先進的品牌運作和管理經(jīng)驗，引進雄厚的資本和研發(fā)實力,，無疑是增強綜合競爭力,，贏得規(guī)模與速度突破最快速的途徑。競爭于已經(jīng)國際化的中國市場,，面對已經(jīng)國際化的競爭對手,，需要的是國際化的視野、思維和資源整合,，絲寶日化又一次做出了自己的選擇,。
絲寶日化基于本土市場環(huán)境發(fā)展起來的終端模式，在不斷演進中已經(jīng)走過了10多年歷程,。如今,，藉由絲寶日化與拜爾斯道夫的合作，接力棒傳到了“新絲寶日化”手中,，融合了跨國品牌管理經(jīng)驗和研發(fā)能力的“新絲寶日化”帶給了人們更多的想象,。在雙方的合作信息中，絲寶日化終端營銷模式的成功得到拜爾斯道夫高度認(rèn)可,，“新絲寶日化”的營銷隊伍,、營銷網(wǎng)絡(luò)以及終端營銷模式將維持不變，并有望得到進一步增強,，而且發(fā)出了“將穩(wěn)奪日化第二把交椅”的豪言,。“新絲寶日化”與“終端營銷模式”的未來征程，很多人都在拭目以待,。
絲寶之道：在與實力強大的跨國巨頭競爭中,，絲寶鍛煉出來了獨特的適應(yīng)環(huán)境的生存能力。在終端戰(zhàn)術(shù)突破以后,，絲寶及時將這一經(jīng)驗總結(jié),，使終端從戰(zhàn)術(shù)發(fā)展成為企業(yè)重點資源配置的單元，從而圍繞終端建立起企業(yè)的整個運營系統(tǒng),。當(dāng)其他企業(yè)還在為自己的流程是不是以市場為導(dǎo)向,、是不是以客戶為中心而煩惱時，絲寶基于終端的思考,，使得它天然地以客戶為中心,，以市場為導(dǎo)向，從而從外而內(nèi)建立起快速的反應(yīng)機制,。

絲寶之道：如果按照同業(yè)跨國公司的市場游戲規(guī)則而戰(zhàn),，絲寶今天恐怕早已經(jīng)不存在了。絲寶在實踐當(dāng)中,，穩(wěn)扎穩(wěn)打找到了適應(yīng)環(huán)境,、適合自己發(fā)展的模式,，以終端為中心，展開了資源配置和管理變革,。

絲寶之道：與拜爾斯道夫的合作，使得絲寶不僅加強了自己在終端方面的優(yōu)勢,，更為自己在科技研發(fā)方面注入了強大的力量,。此外，絲寶也開始了自己獨特的國際化之路,。

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