中國式營銷的出路

2007-10-31 08:00| 查看: 110114| 評論: 0|原作者: 劉春雄

摘要: 現(xiàn)在是該反思中國式營銷的出路的時候了,。中國營銷的啟蒙時代已經(jīng)基本結(jié)束,，標(biāo)桿時代也即將過去——標(biāo)桿固然要研究,，但極難模仿，因為標(biāo)桿一旦成功,，就會成為模仿者的“深溝壁壘”——中國式營銷必須找到自己的出路才能實現(xiàn)超越,。

現(xiàn)在是該反思中國式營銷的出路的時候了。中國營銷的啟蒙時代已經(jīng)基本結(jié)束,，標(biāo)桿時代也即將過去——標(biāo)桿固然要研究,，但極難模仿，因為標(biāo)桿一旦成功,，就會成為模仿者的“深溝壁壘”——中國式營銷必須找到自己的出路才能實現(xiàn)超越,。
要探討中國式營銷的出路，我們必須回到營銷的原點,。營銷的原點是什么？是消費者,，是消費者的需求,，是未被發(fā)現(xiàn)或未被滿足的消費者的需求，是消費者需求的變化,。不管以往的標(biāo)桿們是如何成功的,，或者把成功的經(jīng)驗定位于何處，所有營銷的成功一定能夠從營銷的原點找到原因，因為只有原點才是營銷的源泉,，營銷的所有機會都產(chǎn)生于原點,。
當(dāng)我們檢視營銷有原點時，發(fā)現(xiàn)以往標(biāo)桿們賴以成功的原點需求已經(jīng)發(fā)生了變化,，中國式營銷的機會來了,。

中國式營銷實踐

創(chuàng)維的核心競爭力是什么？是“與消費者打交道的能力”,。他們發(fā)現(xiàn)了消費者“購買家電的行為模式”,，因此具備了在終端成功把其他品牌的擁躉變成創(chuàng)維的購買者的能力。2007年6月,，創(chuàng)維電器總經(jīng)理楊東文在《銷售與市場》撰文,，認(rèn)為“與消費者打交道的能力”才是企業(yè)最值得投資的領(lǐng)域。
海爾的核心競爭力是什么,？張瑞敏曾經(jīng)給出一句精彩的回答,，是“對消費者的深刻理解”，道出了營銷的核心所在,。海爾基于對消費者的深刻理解,，經(jīng)常開發(fā)出現(xiàn)讓消費者“意料之外，情理之中”的新產(chǎn)品,。海爾暢銷美國的“透明冰箱”,，簡單得不能再簡單，但如果沒有對消費者的深刻理解絕對設(shè)計不出來——這款冰箱不僅僅是“好看”,，重要的是“部分透明”的設(shè)計能夠把冰箱中“最值得炫耀的東西”展示給客人,，起到了“炫耀”作用。技術(shù)本來就是為滿足人類需求服務(wù)的,，沒有對消費者人性的深刻理解,，技術(shù)再好又有何用？
娃哈哈的核心競爭力是什么,？是對消費者的“感性認(rèn)識”,。因為發(fā)現(xiàn)了消費者認(rèn)知的差異化，娃哈哈的差異化做得很好,，無論是產(chǎn)品名稱,、包裝，抑或是廣告,，都是對消費者感覺深刻理解的結(jié)果,。
這些中國的領(lǐng)先企業(yè)，或許他們很多方面都做得很好,，但真正能為消費者接受的,，恰恰是他們對消費者的理解能力,。中國企業(yè)發(fā)展這樣的能力，沒有規(guī)模的深溝壁壘,，沒有品牌的障礙,，沒有技術(shù)的鴻溝。當(dāng)中國企業(yè)嘗試過規(guī)模經(jīng)濟,、技術(shù)領(lǐng)先,、通路驅(qū)動、品牌驅(qū)動,、終端為王等眾多營銷手段后,，回歸原點，發(fā)現(xiàn)與消費者打交道的能力才是中國式營銷的出路,。

出路就在原點

在考察國內(nèi)外市場并對比國內(nèi)外企業(yè)后,，我發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)的競爭力，是以“快速營銷體系”應(yīng)對發(fā)達國家的“經(jīng)典營銷體系”,。
“經(jīng)典營銷體系”是對消費者典型需求準(zhǔn)確把握的結(jié)果,，它能夠把握消費者的最典型、最本質(zhì)的需求,。因此,，發(fā)達國家不僅有百年品牌，也有百年產(chǎn)品,。“快速營銷體系”是對消費者需求變化特征把握的結(jié)果,，它能夠以更快的方式反應(yīng)消費者的需求變化，盡管在“快速營銷體系”中,，新品的成功率要低于“經(jīng)典營銷體系”,。與國外超市的經(jīng)典產(chǎn)品相比，中國超市的產(chǎn)品更豐富,，變化更迅速,，消費者經(jīng)常有這樣的驚喜：這就是我要的產(chǎn)品，自己都沒有意識到,，廠家就生產(chǎn)出來了,。這體現(xiàn)出中國企業(yè)對消費者需求把握的細(xì)致和敏銳。
消費者需求的變遷大致經(jīng)歷了三個階段：追求功能更強大的產(chǎn)品——追求更強大的品牌帶來的消費安全感和心理滿足——追求帶來驚喜的產(chǎn)品,。當(dāng)功能強大到“功能過剩”時,，當(dāng)品牌帶來的心理滿足逐步“審美疲勞”時，消費者的需求就轉(zhuǎn)向能夠帶來驚喜的產(chǎn)品,。能夠帶來驚喜的產(chǎn)品不構(gòu)成產(chǎn)品的核心功能,，但卻能夠起到“畫龍點睛”的效果。以前,，滿足這種需求通常被認(rèn)為是“雕蟲小技”,，現(xiàn)在卻逐步成為新品開發(fā)并打動消費者的主流。
我們在很多行業(yè)都發(fā)現(xiàn)這種現(xiàn)象,。華龍和白象的單品銷量遠不如康師傅,，但產(chǎn)品數(shù)倍于后者；中國潤滑油企業(yè)的規(guī)模遠不及跨國公司,，但品規(guī)數(shù)卻數(shù)十倍于跨國公司,。很多中國企業(yè)的新品雖然不入跨國公司的“法眼”，但卻能打動消費者,。以往,，我們曾認(rèn)為這些是中國企業(yè)的“毛病”，但以消費者導(dǎo)向分析,，可能就是中國企業(yè)的優(yōu)勢,。
韓國三星曾經(jīng)做到很大的規(guī)模，但仍然經(jīng)常被美國人當(dāng)作嘲笑的對象,。欠發(fā)達國家企業(yè)進入發(fā)達國家市場,，消費者對它的“身份”能否認(rèn)同是必然遭遇的問題。三星認(rèn)為,，自己難以在技術(shù)上超越美國成為行業(yè)領(lǐng)先者,，并不是自己做不到，而是美國人不認(rèn)同,。于是,，它強調(diào)自己的核心競爭力是設(shè)計在“一剎那間感動消費者”的“魅力產(chǎn)品”的能力，關(guān)注于“產(chǎn)品魅力”而不是“產(chǎn)品功能”,。規(guī)模的崛起和技術(shù)的突破沒有改變?nèi)堑?ldquo;身份”,，恰恰是因為在“產(chǎn)品魅力”上感動了消費者，才改變了三星的“身份”,。
以目前世界對中國企業(yè)的“身份”認(rèn)知,，中國企業(yè)進入國際市場必須找到突破的路徑。規(guī)模不是中國企業(yè)的優(yōu)勢,，技術(shù)突破也不一定獲得“身份”認(rèn)同,，要想獲得世界對中國品牌的“身份”認(rèn)同還需要相當(dāng)長時間，而通過發(fā)現(xiàn)消費者多樣化,、不斷變化的需求,，通過魅力產(chǎn)品滿足消費者的需求，中國企業(yè)并不存在“身份”認(rèn)同的障礙,。
當(dāng)營銷的視野回歸原點時,，我們發(fā)現(xiàn)消費者的主流需求在發(fā)生重大變化，新的消費者導(dǎo)向與中國企業(yè)的營銷能力出現(xiàn)了吻合,，中國企業(yè)的“快速營銷體系”發(fā)揮了作用,，中國式營銷也從營銷的原點找到了出路,。
特別鏈接
跨國公司：被隱藏的核心競爭力
跨國公司的競爭優(yōu)勢是什么？很多人能說出相似的答案：規(guī)模,、品牌,、核心技術(shù)。這些真的是跨國公司的核心優(yōu)勢嗎,？其實,，這些表象上的競爭優(yōu)勢，本土企業(yè)早已找到了應(yīng)對的招數(shù),，因此也就難以再稱之為優(yōu)勢,。
對于跨國公司的規(guī)模優(yōu)勢，本土企業(yè)發(fā)明了“用速度戰(zhàn)勝規(guī)模”的招數(shù),，在破解跨國公司規(guī)模優(yōu)勢的過程中,，逐漸形成了自己的規(guī)模；對于跨國公司的品牌優(yōu)勢,，本土企業(yè)發(fā)明了“渠道制勝”的招數(shù),，在破解跨國公司品牌優(yōu)勢的過程中，逐漸培育出了自己的品牌,；對于跨國公司擁有核心技術(shù)的優(yōu)勢,，本土企業(yè)發(fā)明了“買對手的子彈打敗對手”的招數(shù)，強化技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的能力,，從而在購買核心技術(shù)的過程中,，逐漸研發(fā)出了自己的專有技術(shù)。
還有人說,，擁有高素質(zhì)人才是跨國公司真正的核心競爭優(yōu)勢,，因為只要有了人才，品牌,、核心技術(shù),、規(guī)模就會隨之而來。但在中國,，跨國公司用的主要還是中國人,，如果說他們有人才優(yōu)勢的話，其秘訣不是擁有更杰出的人才,，而是能夠把社會共享的人才變成企業(yè)人才優(yōu)勢的能力,。
所以，規(guī)模,、品牌,、核心技術(shù)、人才都只是跨國公司看得見的表象競爭優(yōu)勢，而支持這些表象競爭優(yōu)勢的是被隱藏的核心競爭優(yōu)勢,，即人才組織能力和復(fù)雜流程的管理能力,。沒有這兩項能力，其他競爭優(yōu)勢就成為無本之木,。
中國企業(yè)不是做不大,，而是沒有支撐做大的結(jié)構(gòu)體系，導(dǎo)致做大后可能瞬間崩潰,。在中國，有太多的技術(shù)專家,、管理專家,，這些無疑是杰出的人才。但中國有杰出的流程專家嗎,？沒有流程專家,，如何把眾多優(yōu)秀專家集合在一起做復(fù)雜的事情呢？如果系統(tǒng)不足夠復(fù)雜,，普通企業(yè)都能夠模仿,，又怎么能夠拉開差距、提高門檻呢,？中國企業(yè)要想發(fā)展壯大,，就必須解決發(fā)展壯大后復(fù)雜的組織和流程管理問題。與跨國公司的競爭可能不是在市場上見勝負(fù),，后臺支持系統(tǒng)就決定了很多本土企業(yè)還沒有取得與跨國公司對等競爭的入門證,。
當(dāng)多數(shù)本土企業(yè)羨慕跨國公司人才濟濟時，卻不知自己與跨國公司的差別不僅在人才的數(shù)量和質(zhì)量,，更關(guān)鍵的是在人才的組織方式,。人才組織能力比擁有人才更重要。提到人才,，本土管理者多指“個人才能”,，而且對全能型人才有天然的鐘愛，因為全能型人才能夠彌補管理者的管理缺陷,。而跨國公司基本已實現(xiàn)了從“個人才能”向“組織人才”的跨躍,，根據(jù)管理流程把工作分成模塊，每個人才都只是構(gòu)成模塊的“積木”,，流程化管理系統(tǒng)就是搭“積木”的手,，他們根據(jù)不同的需要規(guī)劃流程，根據(jù)不同的流程選擇“積木”,，不同的“積木”組合就實現(xiàn)了不同的目標(biāo),。模塊化工作只需專業(yè)人才就可以勝任，培養(yǎng)專業(yè)人才比培養(yǎng)全能人才容易得多,。
規(guī)模,、品牌,、核心技術(shù)，這些都是跨國公司成功后的結(jié)果,，而成功的原因就是復(fù)雜流程的管理能力和人才組織能力,。本土企業(yè)與跨國公司的競爭，當(dāng)然要在品牌,、核心技術(shù)等前臺領(lǐng)域進行一場有硝煙的競爭,，但最核心的競爭其實是看不見的后臺支持系統(tǒng)的競爭，這是一場沒有硝煙的競爭,。對于跨國公司表象上的競爭優(yōu)勢,，因為有足夠的重視和研究，破解并不困難,，但如果沒有在最核心的領(lǐng)域展開競爭,，就永遠難以超越他們。

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