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本土品牌的“強大”路徑創(chuàng)新需要堅持,，需要勇氣

2007-10-31 08:00| 查看: 93506| 評論: 0|原作者: 屈紅林

摘要: 在一個不長的時間段中，繼小護士,、羽西,、大寶被收購后,，絲寶的收購案終于也塵埃落定了。中國本土品牌的宿命是全球化趨勢下資本的強大魔力使然,，還是“中國式營銷”創(chuàng)新難抵跨國公司之強大系統(tǒng),？

在一個不長的時間段中，繼小護士,、羽西,、大寶被收購后，絲寶的收購案終于也塵埃落定了,。中國本土品牌的宿命是全球化趨勢下資本的強大魔力使然,，還是“中國式營銷”創(chuàng)新難抵跨國公司之強大系統(tǒng)？
眾所周知,，原始投資獲利退出有兩種主要渠道,，一種是上市，另一種就是被收購,。如果絲寶能像上海家化,、索芙特一樣上市，這個故事可能會演繹出另外一個版本,，可惜,，國內的資本市場支持的主要還是國企。
至于跨國公司所謂的管理系統(tǒng)在中國市場的效力,，直到今天,，我們依然無法找到支持國際巨頭們在中國的運營效率、凈資產匯報率超過一線本土公司的數(shù)據(jù),，也沒有跡象顯示被收購的品牌在跨國公司手中變得生龍活虎了,，只是由于歷史的原因，這些“大款”們的體量超級地大,，能夠承擔更多的戰(zhàn)略性虧損而已,。他們能收購本土公司的原因往往很簡單,，那就是他們打通了全球資本的大門，徹底解決了收購的融資問題罷了,。大多數(shù)情況下,，他們并不會真的掏股東腰包，只是稀釋了股權罷了,。
所以,，我個人認為，絲寶被收購的原因首先應該不是營銷問題,，而是已經開始資金流動性過剩的中國,，實際并沒有解決創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的變現(xiàn)問題和收購的融資問題，也沒有通過資本市場,，將一些行業(yè)中的優(yōu)秀企業(yè)升級為有管理輸出能力的產業(yè)投資公司,。
那么，我們也沒有理由對絲寶的“中國式營銷”創(chuàng)新產生疑問,，我恰恰認為絲寶在其不同于寶潔的“終端制勝”營銷遇到瓶頸后,，更應該堅持差異化競爭戰(zhàn)略，為“終端”優(yōu)勢找到一條升級和創(chuàng)新之路,。我不認為學習跨國公司,、努力將自己的管理“規(guī)范化”能夠讓企業(yè)建立可持續(xù)的競爭力,，我擔心這會和大多數(shù)積極向“先進”看齊的中國公司一樣,，在完成了諸如管理方面上ERP、規(guī)范營銷預算體制,、人力資源上啟用類似跨國公司的專業(yè)經理,、品牌與廣告方面與國際4A公司合作等規(guī)范動作以后，恰恰會減弱戰(zhàn)斗力,。因為你在各個競爭單元上與主要跨國公司的模式已基本一致,，但又普遍弱于對手，整個系統(tǒng)防守有余,，突破力不足,，這意味著什么？
華爾街傳奇人物彼得·林奇曾經這樣總結為什么大多數(shù)基金經理業(yè)績都很平庸：“他們都是一樣的人,，都來自一批名校,、看一樣的書、相信一樣的理論,、周末去一樣的鄉(xiāng)村俱樂部……而市場需要差異才能把握,。”同樣的道理，沒有差異的營銷競爭將變成資源的比拼,，這從來不是本土企業(yè)的強項,。
絲寶的收購案并不能說明絲寶競爭歷史的失敗,，相反，33億元的收購價恰恰證明了其差異化實踐的成功價值,。只是,，我們暫時還沒有看到這個成功達到了改變舊規(guī)則、創(chuàng)造新秩序的巔峰,。我們希望,，這個案例帶給我們的，不只是模仿與合作的流行,，更希望本土企業(yè)保持繼續(xù)創(chuàng)新的勇氣——因為只有從營銷理論到實踐模式的全方位創(chuàng)新,，本土企業(yè)才可能在歷史資源不足的情況下超越對手。如果我們從這個案例中得到的結論只是更加虔誠的學習,，那么,，未來的商業(yè)評論家可能這樣描述我們這個時代——
“那本來應該是中國品牌崛起的戰(zhàn)略機遇期，可惜,，那也是一個缺乏競爭信心和創(chuàng)新勇氣,，經常落入了俗套的時代。”

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