七條路徑走向“強(qiáng)大”

2007-11-5 08:00| 查看: 65344| 評論: 0|原作者: 牛根生

摘要: 市場占有率在世界數(shù)一數(shù)二，但利潤點(diǎn)卻盤踞在低端產(chǎn)品上——這是當(dāng)前最受詬病的一類中國企業(yè),。

作為戰(zhàn)略選擇,，動態(tài)來看“大”與“強(qiáng)”的辯證關(guān)系至少可以細(xì)分為以下7種情況：
第一種：強(qiáng)則必大——高競爭力，高效益,，這樣的企業(yè)做大是必然的,，做不大是偶然的。
“強(qiáng)”意味著在市場上有核心競爭力，有好的盈利模式,，這樣的企業(yè)必然是與時俱進(jìn)的,，在萬千企業(yè)的馬拉松長跑中，“弱”的企業(yè)不停地掉隊,，“強(qiáng)”的企業(yè)不停地超越,，做不大是沒有道理的。
上世紀(jì)40年代末,，瑞典利樂公司嘗試推出一種食品包裝新技術(shù)——高溫瞬時滅菌輔以無菌紙包裝,，結(jié)果使牛奶的保鮮期由六七天延長至六七個月，從而掀起了“牛奶保鮮技術(shù)的第二次革命”（巴氏殺菌是“牛奶保鮮技術(shù)的第一次革命”）,，于是風(fēng)靡世界,，占據(jù)了全球3/4的市場份額！一個小國的一個曾經(jīng)的小企業(yè),，憑借其核心競爭力與獨(dú)特的盈利模式,，一步步走向全球，生動地詮釋了“強(qiáng)則必大”的商業(yè)邏輯,。
第二種：強(qiáng)而速大——高競爭力,，但刻意降低利潤，以求市場的迅速擴(kuò)大,、品牌集中度的迅速提高,，簡稱“以利潤換市場”。
假設(shè)一個情境,，你是第一個生產(chǎn)彩色電視機(jī)的企業(yè),，你顯然比已經(jīng)統(tǒng)治了市場多年的黑白電視機(jī)“強(qiáng)”出許多，但你毫無價格優(yōu)勢,，因?yàn)槟悴坏貌辉诋a(chǎn)品中攤銷龐大的研發(fā)費(fèi)用或支付高額的專利費(fèi)用,。這時候，你就會面臨著“優(yōu)先要市場”還是“優(yōu)先保利潤”的抉擇——你要的利潤越小,，相對而言,，市場就越容易做大，企業(yè)的規(guī)模就越可能迅速擴(kuò)大……眼前看,，你作了很大的犧牲,；但長遠(yuǎn)看，規(guī)模效益使你在總利潤上可能并不吃虧,。
當(dāng)然,，最緊要的還不僅僅是利潤問題，而是你搶在其他競爭隊友崛起之前,，先入為主,，牢牢地把守了一份自己的市場“領(lǐng)地”,，它可能成為你未來的“利潤源”，使你下一個新產(chǎn)品獲得了潛在的播種地,，讓品牌集中度進(jìn)一步提高,。
第三種：強(qiáng)而慢大——高競爭力，但恃此攫取高額利潤,，因此市場擴(kuò)大緩慢,。
選擇這種戰(zhàn)略的企業(yè)，資本收益率是蠻高的,，真所謂每一文錢掉在地上都能砸個坑,！
它可能部分適用于開發(fā)稀缺性資源的企業(yè)，如石油企業(yè),、煤炭企業(yè),、稀土企業(yè)等。
但如果是一家憑借技術(shù)吃飯的企業(yè),，過度依賴這種戰(zhàn)略的話，可能在你尚沉醉于“頭三壺美酒”的時候,，替代性技術(shù)已經(jīng)崛起,，并迅速摧垮了你原有的技術(shù)優(yōu)勢，其結(jié)果等于錯過了憑借領(lǐng)先優(yōu)勢迅速壯大的機(jī)遇,。
即使是資源型企業(yè),，有時也會遭受類似際遇——天下石油雖然稀缺，卻并非獨(dú)家所有,；當(dāng)你奇貨可居的時候,，如果有競爭者走“強(qiáng)而速大”的道路，那么,，下一口油井,，你可能就無力問津了。
第四種：強(qiáng)而不大——在一些狹窄的市場領(lǐng)域,，一些企業(yè)生產(chǎn)出了拳頭產(chǎn)品,，但其市場總?cè)萘坑邢蓿谑浅霈F(xiàn)了“戰(zhàn)無對手,，市僅果腹”的奇特局面……這樣的企業(yè),，如果跨行業(yè)對比，它不算大,，但在其所在的狹窄市場里,，它已頂尖了。
一些“隱形冠軍”就居于這種位置,。比如,，杭州有家全世界最大的賽艇生產(chǎn)公司,，連2004年雅典奧運(yùn)會都選用過它的產(chǎn)品，但在賽艇行當(dāng),，它大起來的機(jī)會就非常渺茫——滿打滿算,，全世界每年能夠需要多少新的賽艇？
這類企業(yè)要想做大,，就需要革新自己的盈利模式,，將“利潤點(diǎn)”擴(kuò)展為“利潤面”，例如,，做與賽艇有關(guān)的旅游項目,、文化項目、會議項目,、海洋項目等,。
第五種：不強(qiáng)反大——中競爭力，低利潤,，換取規(guī)模,。
這是目前我國最受輿論詬病的一類企業(yè)。它們做到了相當(dāng)規(guī)模,，有的市場占有率甚至在世界上也是數(shù)一數(shù)二的,，但它們的“利潤點(diǎn)”只盤踞在低端產(chǎn)品上，并以低價取勝——這也正是它們獲得規(guī)模的原因,，卻使企業(yè)技術(shù)開發(fā)后繼無力,，甚至長期掙扎在虧損線上。
但是,，毋庸置疑,，在技術(shù)條件、資金實(shí)力,、管理經(jīng)驗(yàn)普遍落后于跨國企業(yè)的情況下,，中國新生企業(yè)，特別是民營企業(yè),，它們中的大多數(shù)根本沒有可能走“強(qiáng)而速大”的路子,，“不強(qiáng)反大”往往是它們走向“強(qiáng)大”的過程中無法繞行的“前奏音樂”、“滑行跑道”——不奏完這一段,，“正曲”難以登臺,；不滑完這一程，“翔天”無從實(shí)現(xiàn),。
第六種：大則易強(qiáng)——有規(guī)模,，有效益，從而容易爭得競爭優(yōu)勢,。
毛澤東為什么提出“農(nóng)村包圍城市”,？是因?yàn)閷κ痔珡?qiáng)大,，自己太弱小嘛！如果自己足夠強(qiáng)大,，哪還用繞著山溝溝打游擊,，飛機(jī)對飛機(jī)、坦克對坦克地硬碰硬就可以了,。
“不強(qiáng)反大”為何成為中國許多企業(yè)的無奈選擇,？也是由于跨國企業(yè)這個對手太強(qiáng)大的緣故。攻強(qiáng)手要打弱點(diǎn),。市場上最容易突破的地方當(dāng)然是利潤最低的領(lǐng)域,。如果我們在低端產(chǎn)品上占盡規(guī)模，那么,，調(diào)動后續(xù)資源的實(shí)力就增大,，閃轉(zhuǎn)騰挪的空間也擴(kuò)大，這就有了向中端產(chǎn)品與高端產(chǎn)品進(jìn)攻的“根據(jù)地”,。這是在市場經(jīng)濟(jì)中所走的“農(nóng)村包圍城市”的路子,。
比如，在冰淇淋領(lǐng)域,，過去國外品牌長期盤踞高端市場與中端市場,，國內(nèi)品牌只能在低端市場上“攪稀稠”……但這樣“攪”了十幾年后，今天哪個洋品牌還敢小覷國產(chǎn)品牌,？在目前的中國市場上,，冰淇淋銷量的冠軍,、亞軍都是國產(chǎn)品牌,，國產(chǎn)品牌已經(jīng)逐漸向中高端市場滲透，洋品牌也不得不轉(zhuǎn)過身來經(jīng)營低端市場,。
第七種：大而不強(qiáng)——有規(guī)模,，低效益，低競爭力,。
這實(shí)際上有兩種情況,，一種是在走完“不強(qiáng)反大”的歷程后，始終無法跳過“大則易強(qiáng)”的龍門,；另一種情況是,，走完“強(qiáng)則必大”的路子后，不能持續(xù)創(chuàng)新,，后繼乏力,，開始走下坡路。不管由哪一個路徑實(shí)現(xiàn)的“大”,，都是一筆寶貴的資產(chǎn),。在“小而不強(qiáng)”與“大而不強(qiáng)”之間,，顯然“大而不強(qiáng)”已經(jīng)產(chǎn)生了革命性的質(zhì)變，它欠的只是“畫龍點(diǎn)睛”的功夫了,。
如何“點(diǎn)睛”呢,？這還得采取《孫子兵法》的通用戰(zhàn)略：集中優(yōu)勢兵力突破一點(diǎn)，由“點(diǎn)強(qiáng)”走向“面強(qiáng)”,。假如企業(yè)競爭是“五指對五指”,，那么，“做大”意味著你有了“五指”,，“不強(qiáng)”意味著你“五指”皆弱——這時候,，全面競爭是危險的，但你若把“五指”資源集中起來對抗強(qiáng)者的某“一指”,，勝算就極大,。這個“突破點(diǎn)”，可以是研發(fā),，可以是渠道,，可以是人才，可以是服務(wù)……第一個關(guān)鍵點(diǎn)強(qiáng)了,，再去強(qiáng)第二個關(guān)鍵點(diǎn),，依此類推，直到各點(diǎn)皆強(qiáng),，這時候,，一個全面強(qiáng)大的企業(yè)就誕生了。
“強(qiáng)”與“大”是動態(tài)關(guān)聯(lián)的,，“強(qiáng)”不是完美的,，“大”也不是完美的，“強(qiáng)大”才是一種理想的組合,，實(shí)現(xiàn)的路徑,，有時候是“先強(qiáng)后大”，有時候是“先大后強(qiáng)”,，還有時候是“邊大邊強(qiáng)”——但任何一次“強(qiáng)大”都無法成為“終結(jié)”,。歷史長河浩浩蕩蕩，順勢則昌,，逆勢則亡,，對于企業(yè)來說，只有逗號,，沒有句號,，強(qiáng)無封頂，大無邊界,！

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