| 30年發(fā)展模式：增長(zhǎng),、價(jià)格,、規(guī)模 近30年的改革開放,，中國(guó)經(jīng)濟(jì)基本實(shí)現(xiàn)由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型,。在這樣一個(gè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中,。 中國(guó)本土企業(yè)跨向了一個(gè)以市場(chǎng)為導(dǎo)向的自然增長(zhǎng)過(guò)程。這是一種爆發(fā)式的高速增長(zhǎng),，所帶來(lái)的直接結(jié)果就是企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)大,。我把這種發(fā)展模式稱為：“增長(zhǎng)、價(jià)格,、規(guī)模”模式,。其核心是：由于市場(chǎng)的自然擴(kuò)大，帶動(dòng)企業(yè)的高速增長(zhǎng)和規(guī)模的擴(kuò)大,，當(dāng)規(guī)模達(dá)到一定平臺(tái)后,，企業(yè)通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)、規(guī)模戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)再次促進(jìn)增長(zhǎng),、規(guī)模擴(kuò)大,。也正因?yàn)榇�,，該階段的關(guān)注焦點(diǎn)是產(chǎn)能問(wèn)題、制造問(wèn)題,。 少有例外,，幾乎所有企業(yè)都沉迷于這種“增長(zhǎng)、價(jià)格,、規(guī)模”的模式中,，直到集體遭遇下一個(gè)階段性問(wèn)題——產(chǎn)品嚴(yán)重同質(zhì)化、規(guī)模不經(jīng)濟(jì),、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)不效益,、大產(chǎn)能變成大包袱、成本降到極限質(zhì)量問(wèn)題大量出現(xiàn)等,。 彩電行業(yè)的發(fā)展過(guò)程非常典型： 從20世紀(jì)80年代末到90年代中,，由于市場(chǎng)短缺，各彩電廠當(dāng)時(shí)的主要任務(wù)就是生產(chǎn),，只要生產(chǎn)出來(lái)就不怕賣不出去,，當(dāng)時(shí)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是你的工廠有多大、配套能力有多強(qiáng),。于是一批有產(chǎn)能優(yōu)勢(shì)的企業(yè)和品牌隨著市場(chǎng)的自然增長(zhǎng)而崛起,，如熊貓、金星,、牡丹,、長(zhǎng)城等，幾乎每省一個(gè),。 90年代中到90年代末,，由于市場(chǎng)已全面啟動(dòng)，各企業(yè)的當(dāng)前任務(wù)是如何在前期規(guī)模平臺(tái)上再上一個(gè)規(guī)模,，就要考慮在產(chǎn)能基礎(chǔ)上,，加上一定的市場(chǎng)手段，這就是價(jià)格戰(zhàn)了,。于是這階段的價(jià)格戰(zhàn)成為市場(chǎng)主題,，通過(guò)降價(jià)推動(dòng)需求與獲得競(jìng)爭(zhēng)力，有些企業(yè)再次實(shí)現(xiàn)迅速增長(zhǎng),，規(guī)模又上了一個(gè)新的臺(tái)階，而有些企業(yè)則開始丟失市場(chǎng)份額,。這時(shí)的代表企業(yè)是長(zhǎng)虹和康佳,。 從2000年到2005年，由于市場(chǎng)擴(kuò)大已明顯放緩,，供過(guò)于求,，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)在保證成本,、價(jià)格優(yōu)勢(shì)的前提下，開始轉(zhuǎn)向市場(chǎng)資源的爭(zhēng)奪,，控制渠道,、終端成為市場(chǎng)主題。當(dāng)然價(jià)格戰(zhàn)始終是主題,。具備這些競(jìng)爭(zhēng)能力的企業(yè)顯然占據(jù)了優(yōu)勢(shì),，它們獲得了新的增長(zhǎng)點(diǎn)和規(guī)模。這時(shí)的代表企業(yè)是TCL,、創(chuàng)維,、海信。 今天,，中國(guó)市場(chǎng)彩電行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局基本上就此形成,。創(chuàng)維、康佳,、TCL,、長(zhǎng)虹、海信等五大家的規(guī)模其實(shí)都差不多,，銷售額都在100億元左右,。除了規(guī)模接近外還有一個(gè)方面是高度相同的，那就是盈利能力都很差,，稅后凈利潤(rùn)率都不到2%,。 為什么會(huì)這樣呢？毫不意外,，過(guò)程決定結(jié)果——正是前面講的“增長(zhǎng),、規(guī)模、價(jià)格”模式自然導(dǎo)致了這個(gè)結(jié)果,。規(guī)模是有了,，但規(guī)模不經(jīng)濟(jì)了，產(chǎn)品更加同質(zhì)化了,，而價(jià)格戰(zhàn)帶來(lái)的只是純粹的規(guī)模和虧損,，而工廠越多則反而越成為包袱…… 進(jìn)入到2005年，應(yīng)該說(shuō)不僅彩電行業(yè)如此,，幾乎所有本土企業(yè)都開始感覺到,，過(guò)去的那種高速增長(zhǎng)沒有了。 增長(zhǎng)碰到了瓶頸,，規(guī)模觸到了天花板,。不可能再放價(jià)格，那樣只能會(huì)導(dǎo)致效益的下降甚至于虧損,。也就是說(shuō)在這個(gè)階段碰到一個(gè)增長(zhǎng),、規(guī)模和效益的悖論,，許多企業(yè)因此陷入困境。 為解決這個(gè)悖論,，本土企業(yè)通常的做法是： 一是走向多元化：從一個(gè)產(chǎn)品到多個(gè)產(chǎn)品,，繼續(xù)追求“增長(zhǎng)、規(guī)模,、價(jià)格”之路,。5年下來(lái)結(jié)果如何呢？應(yīng)該說(shuō)成功的不多,。例如彩電廠做電腦不成功,，做手機(jī)不成功，做空調(diào)也不成功,。因?yàn)�,，這些新涉足的行業(yè)其實(shí)都已經(jīng)歷了和彩電行業(yè)同樣的過(guò)程，競(jìng)爭(zhēng)同樣激烈,。 二是走向國(guó)際化：從飽和的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)到大有可為的國(guó)際市場(chǎng),，同樣繼續(xù)采取“增長(zhǎng)、規(guī)模,、價(jià)格”的模式,，只不過(guò)把同樣的方式放到了國(guó)際市場(chǎng)。這同樣是一條艱辛之路,，結(jié)果并不理想,。目前看，只有堅(jiān)持走專業(yè)化的聯(lián)想比較成功,。 也就是說(shuō),，30年的增長(zhǎng)與規(guī)模都是在市場(chǎng)規(guī)模迅速擴(kuò)大過(guò)程中，消費(fèi)需求被不斷激發(fā)的過(guò)程中所出現(xiàn)的,；是純粹為增長(zhǎng)而增長(zhǎng),、為規(guī)模而規(guī)模的行為，這導(dǎo)致企業(yè)創(chuàng)新能力的弱化與休眠,。而今天,，中國(guó)市場(chǎng)已進(jìn)入了消費(fèi)者時(shí)代！ 模式突破：跨向第三個(gè)市場(chǎng)階段 那么,，讓規(guī)模創(chuàng)造效益,、讓企業(yè)由大到強(qiáng)的途徑在哪里？ 我們需要認(rèn)清楚我們近30年走過(guò)的路徑,。以彩電業(yè)為例,，我個(gè)人覺得在2000年以前是純粹的產(chǎn)品導(dǎo)向階段，在這個(gè)階段由于產(chǎn)品短缺,、供不應(yīng)求,，競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)是制造能力和產(chǎn)能；2000年～2005年應(yīng)該是渠道導(dǎo)向階段,，這個(gè)階段的特點(diǎn)是供需基本平衡,，誰(shuí)抓住了客戶和渠道，誰(shuí)的渠道管理能力強(qiáng),，誰(shuí)有價(jià)格優(yōu)勢(shì),，就能贏得市場(chǎng)的占有率；今天,，彩電行業(yè)則進(jìn)入了消費(fèi)者導(dǎo)向階段,，這個(gè)階段的特點(diǎn)就是供過(guò)于求，這意味著以前的經(jīng)營(yíng)模式和思路都不行了,，而要解開這個(gè)死結(jié),，就要改變經(jīng)營(yíng)模式，要徹底揚(yáng)棄“增長(zhǎng),、規(guī)模,、價(jià)格”的做法，真正轉(zhuǎn)到以消費(fèi)者為導(dǎo)向的新的經(jīng)營(yíng)模式上來(lái),。 如何轉(zhuǎn),？我個(gè)人的體會(huì)是，企業(yè)要逐步轉(zhuǎn)到“產(chǎn)品,、創(chuàng)新,、系統(tǒng)、資本”的新模式上來(lái),。具體來(lái)說(shuō),，以下幾點(diǎn)非常關(guān)鍵： 1．徹底的產(chǎn)品主義。無(wú)論是彩電行業(yè)還是其他制造業(yè),，如果要真正以消費(fèi)者為導(dǎo)向,，就必須實(shí)行徹底的產(chǎn)品主義，如何為消費(fèi)者提供物有所值或者讓他們感到驚喜的產(chǎn)品,，才是真正保持企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的關(guān)鍵,。因?yàn)椋嬲袃r(jià)值的產(chǎn)品是確實(shí)為消費(fèi)者著想的,，是消費(fèi)者愿意付錢的,，在規(guī)模和價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)中能夠脫穎而出并為企業(yè)帶來(lái)效益的。創(chuàng)維最近推出的CoocaaTV就大受歡迎,，這是一款真正為消費(fèi)者帶來(lái)增值和消費(fèi)體驗(yàn)的產(chǎn)品,，它一舉改變了消費(fèi)者的家庭娛樂(lè)方式，具有酷影,、酷K,、酷樂(lè)三大娛樂(lè)功能,，可以輕松觀看網(wǎng)絡(luò)電影，進(jìn)行家庭卡拉OK,，也可以單獨(dú)聽音樂(lè),。產(chǎn)品一上市就供不應(yīng)求。所以在規(guī)模的前提條件下,，要帶來(lái)效益就是要回歸到產(chǎn)品本身,，堅(jiān)持產(chǎn)品的差異化，堅(jiān)持通過(guò)產(chǎn)品本身為消費(fèi)者帶來(lái)價(jià)值,，也為企業(yè)帶來(lái)效益,。 2．必須創(chuàng)新，避免同質(zhì)化,。也就是說(shuō)要避免純粹的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)手段,，唯一的辦法就是創(chuàng)新，回歸到以顧客和消費(fèi)者為中心,、為導(dǎo)向,，為顧客和消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值。而創(chuàng)新則是多方面的,，商業(yè)模式,、產(chǎn)品、流程,、文化,、制造、研發(fā)等,，都可以做大創(chuàng)新文章,。 3．必須提升系統(tǒng)能力。當(dāng)有一定規(guī)模之后,，企業(yè)往往是內(nèi)部的某一個(gè)板塊做得非常強(qiáng),，而另一個(gè)板塊可能不強(qiáng)，而就是這一個(gè)不強(qiáng)的板塊導(dǎo)致了系統(tǒng)能力的不強(qiáng),。所以如何提升系統(tǒng)效率是處理規(guī)模與效益由強(qiáng)到大的一個(gè)關(guān)鍵性的基礎(chǔ)工作,，這是現(xiàn)階段本土企業(yè)要盡快補(bǔ)上的一門基礎(chǔ)課。 4．必須資本化和國(guó)際化,。在商業(yè)模式上,，企業(yè)的業(yè)務(wù)模式如何與資本模式緊密結(jié)合變得越來(lái)越重要，如何讓有形的資產(chǎn)迅速地流動(dòng)或證券化,，并在流動(dòng)或證券化中實(shí)現(xiàn)最大的增值,，是新形勢(shì)下的重要課題。在全球化的浪潮下，任何企業(yè)都必須是國(guó)際化的企業(yè),，因此本土企業(yè)在戰(zhàn)略上必須進(jìn)行重新思考和安排,。比如說(shuō)資本國(guó)際化、市場(chǎng)國(guó)際化,，開辟新的市場(chǎng)也是保持企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的關(guān)鍵步驟,，當(dāng)然,，這要與企業(yè)的實(shí)際情況和核心競(jìng)爭(zhēng)力相吻合,，不能操之過(guò)急。 總之,，只有實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)的,、適度的、盈利性增長(zhǎng),，使得企業(yè)的規(guī)模變得真的有效益,、有價(jià)值，才能使企業(yè)由大變強(qiáng),。 更多資訊請(qǐng)關(guān)注銷售與市場(chǎng)微信公眾號(hào),。  責(zé)任編輯: 趙艷麗 責(zé)任校對(duì): 肖亞超 審核：徐昊晨 免責(zé)聲明：本網(wǎng)部分文章來(lái)源于第三方平臺(tái)，不代表本網(wǎng)觀點(diǎn),，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系我們刪除,！ |
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