突圍在黎明時分

2007-11-6 08:00| 查看: 99604| 評論: 0|原作者: 卜凡

摘要: 傳統(tǒng)百貨商場,、家電連鎖賣場,、家居建材連鎖賣場及其他業(yè)界早已經(jīng)是跨區(qū)域的橫向發(fā)展態(tài)勢,，而眾多廚衛(wèi)小家電企業(yè)在區(qū)域市場對渠道成員的管理則仍是縱向的，這種矛盾無法根本解決,。如何在新的市場格局形成之前,，突出重圍，找到并搶占最佳位置,？

陷入重圍,，廉頗老矣？
廚衛(wèi)小家電行業(yè)的曾經(jīng)高利潤,，使得這個行業(yè)短短幾年時間里一度涌現(xiàn)出很多新品牌,。這些品牌伴隨著激烈的市場磨礪默默耕耘，逐漸成長為一匹又一匹的業(yè)界黑馬,，個別黑馬不僅在局部區(qū)域市場取得了優(yōu)勢地位,，而且在廚衛(wèi)小家電行業(yè)中立足并發(fā)展迅猛。這充分驗證了廚衛(wèi)小家電行業(yè)空間并不是我們想象的那樣飽和,，同樣市場機會并不是我們所看到的那樣越來越少,；同時也說明了部分黑馬品牌企業(yè)通過對國內(nèi)廚衛(wèi)小家電市場的深刻理解與洞察，逐步找到了廚衛(wèi)小家電行業(yè)與市場的另一片藍海,。
在廚衛(wèi)小家電行業(yè),，有的企業(yè)以打造品牌為基點，有的企業(yè)以明確的戰(zhàn)略規(guī)劃為目標,，有的企業(yè)以有效管理為基準,，有的企業(yè)以產(chǎn)品業(yè)務選擇為切入點，有的企業(yè)以價格競爭為導向,，有的企業(yè)以推廣模式為手段……它們都曾經(jīng)分得了市場的一塊蛋糕,，從而確立了自身現(xiàn)有的行業(yè)地位。
但是,，當前越來越多的廚衛(wèi)小家電企業(yè)都不同程度地出現(xiàn)利潤日漸稀薄和各種成本費用飛快上升的現(xiàn)象,，整個行業(yè)品牌集中度和成熟度越來越高，市場細分定位與產(chǎn)品創(chuàng)新組合速度不斷加快,，這一切都預示著廚衛(wèi)小家電行業(yè)的新一輪顛覆性巨變即將到來,，同時也仿佛在告誡廚衛(wèi)小家電企業(yè),，必須在新的市場格局形成之前，突出重圍,，找到并搶占最佳位置,。
令人欣喜的是，廚衛(wèi)小家電企業(yè)迫于發(fā)展與生存的壓力,，都在積極尋找并急于確立自己的競爭優(yōu)勢。那么,，廚衛(wèi)小家電企業(yè)的未來出路到底在哪里呢,？在此，筆者從廚衛(wèi)小家電行業(yè)和市場現(xiàn)狀及渠道終端特征來進行分析,。
如圖一所示：
通過研究剖析廚衛(wèi)小家電行業(yè)主要品牌的渠道運營模式,，我們不難發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)品牌目前實施的還是粗放而初級的代銷,、代理或經(jīng)銷的操作模式,。他們當中，有的企業(yè)依托家電連鎖賣場在一,、二級城市采用代銷的形式來實現(xiàn)產(chǎn)品銷售,，有的企業(yè)則在二、三級城市尋找代理商或經(jīng)銷商實現(xiàn)市場分銷,，有的企業(yè)積極橫向開發(fā)其他銷售渠道如進駐家居建材市場或超市等,，有的企業(yè)則在區(qū)域市場自建直營或加盟的專營店或?qū)Ｙu店。在市場策略上,，價格競爭,、贈送禮品等是廚衛(wèi)小家電企業(yè)普遍采用的競爭手段。
從企業(yè)管理職能上來看,，很多廚衛(wèi)小家電企業(yè)還都停留在與經(jīng)銷商的簡單交易基礎上,，非常缺乏深層次的分公司或辦事處的自建分銷網(wǎng)絡、區(qū)域經(jīng)銷商全面升級管理,、分公司或辦事處的區(qū)域核算,、終端專項提升體系建設、連鎖專賣經(jīng)營管理,、借渠整渠拓展模式,、分銷商協(xié)銷與市場推廣管理等市場系統(tǒng)的營銷實操管理能力或經(jīng)驗。
從渠道終端運營上來看,，由于傳統(tǒng)百貨商場,、家電連鎖賣場、家居建材連鎖賣場及其他業(yè)界早已經(jīng)是跨區(qū)域的橫向發(fā)展態(tài)勢,，而眾多廚衛(wèi)小家電企業(yè)在區(qū)域市場對渠道成員的管理則是縱向的,，這種渠道發(fā)展趨勢與企業(yè)現(xiàn)有管理模式的矛盾無法根本解決,。很自然地，為了與橫向發(fā)展的現(xiàn)代渠道終端模式相適應,，廚衛(wèi)小家電行業(yè)的渠道現(xiàn)有模式面臨革新或顛覆,。

不甘沉淪，惡練新功
廚衛(wèi)小家電企業(yè)如何在新一輪市場競爭中獲得先機,？筆者認為,，廚衛(wèi)小家電企業(yè)與渠道成員的簡單合作關(guān)系必將由現(xiàn)有的沖突最終演變成雙方構(gòu)建起長久穩(wěn)固的渠道商業(yè)聯(lián)盟戰(zhàn)略體系，建立起“雙贏價值鏈”內(nèi)核利益分配機制,，實現(xiàn)提升渠道整體效率的最高渠道管理目標,，這是廚衛(wèi)小家電企業(yè)的渠道創(chuàng)新模式發(fā)展的最終趨勢。
因此,，筆者對廚衛(wèi)小家電企業(yè)的渠道創(chuàng)新出路作如下探索,。
如圖二所示：
為了區(qū)別于當下轟轟烈烈的廚衛(wèi)小家電企業(yè)的專賣革命，筆者暫定義渠道創(chuàng)新的名稱為：渠道商業(yè)聯(lián)盟化,、價值鏈全贏利益分配化,、渠道整體效率化新思維。我們分別從以下幾方面展開陳述：

成立綜合性運營管理平臺,，實現(xiàn)渠道均衡的多體合一
我們先看看格力的區(qū)域股份制合資銷售機構(gòu),。格力之所以取得市場成功，第一,，從管理角度看,，格力管控著不同渠道成員和終端價格；第二,，從職能角度看,，格力和各級渠道成員分工明確；第三,，從營銷角度看,，格力各渠道層級及其密度適合中國多級市場發(fā)展不均衡的狀況和多種業(yè)態(tài)并存的現(xiàn)狀；第四,，從競爭角度看,，格力把各渠道成員間的競爭整合成為競合；第五,，從市場角度看,，格力能滿足各渠道成員的銷量與利潤目標。
通過對格力獨創(chuàng)的渠道運營管理模式進行分析,，我們不難發(fā)現(xiàn),，單純的商品買賣關(guān)系早已不能適應現(xiàn)代市場的全方位營銷，因此，要求廚衛(wèi)小家電企業(yè)在渠道的股本與權(quán)屬上必須大膽做出合理創(chuàng)新和分工合作,，同時幫助各個渠道成員站在新高度來認識渠道價值鏈分配形式,，而不是讓他們僅僅關(guān)心進銷差價。只有廠商思想統(tǒng)一,、市場經(jīng)營理念一致,、經(jīng)營管理意識統(tǒng)一，廚衛(wèi)小家電企業(yè)與各個渠道成員才能緊密捆綁成一個綜合市場運營管理共同體,，才能共擔渠道商業(yè)風險,，共同提高經(jīng)營效率，開創(chuàng)共贏的良好局面,。
在新的市場形勢下,，廚衛(wèi)小家電企業(yè)必須跳出品牌、戰(zhàn)略,、管理,、產(chǎn)品,、價格,、推廣、服務等某個單點的思考圍城,，來全面客觀地重新審視渠道,，明確廠與商的差異定位，使所有渠道參與者明晰渠道職能與職責,。比如某個廚衛(wèi)小家電企業(yè)僅僅專于產(chǎn)品,，而在人才儲備、市場運作,、管理經(jīng)驗等方面能力略顯不足,，這就需要企業(yè)必須做出合理分工定位和渠道資源整合，從而達到“以權(quán)漁利”的渠道戰(zhàn)略目標收益,。

以連鎖專賣經(jīng)營管理為重點,，打造模式標準化的體系和操作系統(tǒng)化的流程規(guī)范
連鎖的本質(zhì)是標準、體系,、統(tǒng)一,、可復制性等流程化，專賣的本質(zhì)是管理,、運營,、督導、培訓等系統(tǒng)化,，因此,，連鎖專賣經(jīng)營管理必須是標準簡單與專業(yè)、作業(yè)流程與系統(tǒng)。這就要求廚衛(wèi)小家電企業(yè)在渠道戰(zhàn)略目標規(guī)劃,、渠道成員選擇,、區(qū)域市場分級定位、渠道設計與管理,、終端建設與執(zhí)行,、渠道產(chǎn)品組合與定價、渠道推廣促銷與廣告公關(guān),、渠道信息管理與物流配送,、渠道成員激勵與服務等各方面都要有相對成熟而完善的作業(yè)流程和管理細則。
然而,，以上這些恰恰是目前廚衛(wèi)小家電企業(yè)甚至整個家電行業(yè)一直欠缺的地方,。包括格力在內(nèi)的現(xiàn)有渠道操作模式并非完美，比如在一,、二級市場格力專賣店等終端整體銷量與家電連鎖賣場相比較小等現(xiàn)象,，表明了格力同樣缺乏連鎖專賣經(jīng)營管理的模式標準化、管理規(guī)范化,、作業(yè)體系化等完善的渠道運營管理系統(tǒng),。
另外，連鎖專賣分為直營連鎖,、加盟連鎖和自由連鎖三種類型,。我們可以仔細分析一下，大凡成功的中外連鎖專賣企業(yè),，比如國美,、蘇寧、肯德基,、星巴克,、ZARA、H&M等,，都是直營連鎖多于加盟連鎖,；而國內(nèi)很多操作連鎖專賣遲遲不能成功的家電及其他行業(yè)企業(yè)，根本談不上市場定位與渠道管理,、后續(xù)支持等運營要素,，大多是懷著投機的心理到處招商，而不是在企業(yè)自身的內(nèi)功上潛心修煉,。格力的成功也可以說是其行業(yè)的領導地位和強大的品牌拉力作用的結(jié)果,，而其在連鎖專賣方面也僅僅是個點多面廣、分散經(jīng)營,、多服務少管理的自由連鎖形式,。

做好市場分級與區(qū)域規(guī)劃,，縱深拓展市場、穩(wěn)步提升總體銷量
廚衛(wèi)小家電企業(yè)要根據(jù)自身的品牌與產(chǎn)品定位,，進行科學而合理的市場分級及區(qū)域規(guī)劃,。
首先，根據(jù)市場容量與增長潛量等指標進行區(qū)域市場的分級,，為渠道戰(zhàn)略目標規(guī)劃,、渠道成員選擇、渠道設計與管理等提供參考依據(jù),。
其次,，根據(jù)全國市場差異巨大的特性，在摸透行業(yè)渠道動向,、消費群體認知偏好和消費習慣等基礎上,，確定哪些區(qū)域是核心市場、哪些區(qū)域是側(cè)翼市場,、哪些區(qū)域是戰(zhàn)略市場,，找合適的合作商共同搭建渠道管理運營平臺，并制定出差異化的渠道拓展與資源投放策略,。
再次,，根據(jù)目前的競品市場份額和銷售渠道成熟度，找到增長潛力大的區(qū)域市場進行重點拓展,，以低成本迅速提升市場銷售,。比如可先重點布局二,、三,、四級市場，實現(xiàn)連鎖專賣網(wǎng)絡的快速拓展,，同時進一步評估出區(qū)域市場的增額,，結(jié)合考核與評比目標進行合理分解。
最后,，需要強調(diào)的是不能為市場分級與區(qū)域規(guī)劃的分級規(guī)劃而分級規(guī)劃,，必須及時制定相關(guān)跟進策略。

橫向渠道聯(lián)合統(tǒng)一,，完善終端建設與管理,，打造樣板市場工程
筆者認為，渠道終端的建設與管理是目前國內(nèi)很多廚衛(wèi)小家電企業(yè)在連鎖專賣道路上的軟肋,，大多企業(yè)只關(guān)注產(chǎn)品的生產(chǎn)模仿,、市場的跑馬圈地、價格競爭與促銷廣告,，而嚴重忽略產(chǎn)品本身的研發(fā)設計,、渠道產(chǎn)品的組合與定價、渠道成員的激勵與服務、渠道終端的建設與執(zhí)行,、渠道的推廣與公關(guān),、渠道的信息管理與物流配送、渠道的組織結(jié)構(gòu)支持與管理體系保障等職責,。
一,、橫向的渠道聯(lián)合統(tǒng)一有兩層要義：
1.區(qū)域市場內(nèi)各渠道層級的橫向聯(lián)合統(tǒng)一。這就必須做到把分散的經(jīng)營主體整合組織起來凸顯規(guī)模優(yōu)勢,。具體是統(tǒng)一配貨以節(jié)約費用與時間,、統(tǒng)一經(jīng)營管理以提高店鋪經(jīng)營水平、統(tǒng)一品牌標識以樹立公司良好整體形象,、統(tǒng)一價格和服務以吸引潛在消費群與提升消費者忠誠度,、統(tǒng)一資金以提升流轉(zhuǎn)速度和使用效果、統(tǒng)一物流信息以降低成本和提高作業(yè)效率等,，股份制聯(lián)合體與連鎖專賣店必須做到相互協(xié)作,、緊密互動。
2.除了建立連鎖經(jīng)營渠道終端,，用科學的營銷管理體系來優(yōu)化提升經(jīng)營外,，廚衛(wèi)小家電企業(yè)還可以跟跨行業(yè)品牌攜手建立橫向銷售聯(lián)盟，與關(guān)聯(lián)性行業(yè)結(jié)盟聯(lián)姻共享渠道等,。比如歐派曾與格蘭仕攜手建立銷售聯(lián)盟,，與大自然、GBK數(shù)碼屋,、馬可波羅,、箭牌衛(wèi)浴等結(jié)盟聯(lián)姻共享渠道。
二,、終端門店的專業(yè)經(jīng)營與細化管理唯有單點之強方可造就鏈條之壯,。對于廚衛(wèi)小家電及整個家電行業(yè)來說，人才與經(jīng)驗暫缺是一回事兒,，更可怕的是企業(yè)自身對渠道發(fā)展趨勢的把握與市場操作意識的缺失,。家電連鎖專賣對于大家來說并不陌生，從國內(nèi)最早的五交化,、供銷社等轉(zhuǎn)化而來的諸多電器商行之所以不能成功形成家電連鎖專賣渠道,，而是被“外行”的黃光裕造就的國美和張近東造就的蘇寧等巨頭占據(jù)家電行業(yè)零售主導，這充分驗證了廚衛(wèi)小家電企業(yè)對渠道各成員的引導把握和對市場操作理念認識的嚴重不足,。
服裝,、餐飲等傳統(tǒng)行業(yè)連鎖專賣渠道的終端建設與管理，諸如專賣店開發(fā)計劃,、店址網(wǎng)點選擇,、開設過程操辦,、形象標識設計、產(chǎn)品搭配組合,、價格促銷策略,、人員培訓管理、店面陳列管理,、服務禮儀技巧,、貨品管理、經(jīng)營績效考評等系統(tǒng)內(nèi)容同樣適用于廚衛(wèi)小家電行業(yè),。在現(xiàn)今家電渠道變革浪潮中,，優(yōu)秀的終端在業(yè)績提升、示范推廣,、品牌傳播,、消費互動中都具有無比巨大的功效。廚衛(wèi)小家電企業(yè)欲在渠道創(chuàng)新之路上有所作為,，必須做到對終端建設與管理有獨到理解和實踐,，唯此方可在渠道創(chuàng)新中彰顯自我本色，實現(xiàn)業(yè)績利潤與品牌的同步提升,。
三,、樣板市場工程必須做到連而緊鎖、區(qū)域協(xié)同,。筆者認為廚衛(wèi)小家電企業(yè)應結(jié)合股份制共同體的資源,，采用優(yōu)勢區(qū)域重點打造、樣板市場快速復制,、成功模式延伸推廣的策略迅速實現(xiàn)連鎖專賣的局部集群規(guī)模效應,，力爭不給競爭對手留下較大的空間和機會。
在樣板市場快速復制過程中,，廚衛(wèi)小家電企業(yè)選擇區(qū)域市場,，除了要注意企業(yè)品牌較有認知度,、區(qū)域具有相對優(yōu)勢,、市場成熟度高、區(qū)域市場有輻射帶動性,、區(qū)域市場容量較大,、區(qū)域市場內(nèi)的連鎖專賣能夠聯(lián)動等幾個因素外，還要注意把握不同區(qū)域市場之間的差異性,，總結(jié)可遵循的實操經(jīng)驗,，做到完善考核體系的量化、拓展流程與作業(yè)系統(tǒng)的細化等,。

尋找機會,，重戰(zhàn)江湖
廚衛(wèi)小家電企業(yè)如何搭建起股份制共同體,、打造出連鎖專賣經(jīng)營管理為重點的渠道創(chuàng)新模式？這一問題看似簡單,，但很多企業(yè)都未充分領會和把握住股份制共同體和連鎖專賣經(jīng)營管理的精髓,，更沒有把連鎖專賣經(jīng)營的效用發(fā)揮到極致，相反還出現(xiàn)了很多失敗的實例,。其實這正是渠道創(chuàng)新最為關(guān)鍵的一環(huán),，也是本文花較大篇幅描述具體細節(jié)的要義所在。“美蘇”家電連鎖霸王,、肯德基和星巴克餐飲連鎖巨頭,、ZARA和H&M零售服裝連鎖龍頭等，它們固然有強勢因素,，但其標準化的體系和操作系統(tǒng)化的流程規(guī)范以及內(nèi)在強大的鏈條管理功能支持才是成功的堅強保障,。聯(lián)想到前仆后繼的渠道創(chuàng)新探索者之所以走得不順，筆者對這些中國企業(yè)的總結(jié)是：聯(lián)盟不聯(lián),、職責不明,、各取私利，連鎖不連,、無從管理,、形似神非，專賣不專,、單打獨斗,、各顯神通。
針對廚衛(wèi)小家電行業(yè)特征,，從長遠整體市場來看,，筆者認為，不管是現(xiàn)在還是未來,，多種渠道終端業(yè)態(tài)并存的狀況永遠存在,，誰都不可能替代誰！因此,，企業(yè)可以根據(jù)自身的發(fā)展階段,，選擇合適的營銷策略組合拳，在渠道終端類型上設置不同權(quán)重,，既能制約家電連鎖賣場的霸權(quán),，又可找到自己的未來市場發(fā)展空間！現(xiàn)今是市場營銷愈來愈體系與系統(tǒng)的時代,，不管哪個行業(yè)的企業(yè)渠道經(jīng)營模式都沒有好壞優(yōu)劣之分,，同樣，廚衛(wèi)小家電企業(yè)也沒有固定的渠道模式和市場策略可以直接生搬硬套,。
對于任何企業(yè)而言,，要想實現(xiàn)渠道商業(yè)聯(lián)盟化,、價值鏈全贏利益分配化、渠道整體效率化下的渠道共同體為根及連鎖專賣經(jīng)營管理為主的創(chuàng)新渠道經(jīng)營模式暫時還是可望而不可即的,，每個企業(yè)都有必要花些時間,，“跳出企業(yè)看行業(yè)、跳出行業(yè)看市場,、跳出市場看營銷,、跳出營銷看渠道”，然后再做出適合自己的抉擇,。渠道創(chuàng)新的道路需要所有企業(yè)不斷積極實踐,，先行者很有可能成功顛覆行業(yè)與市場，使自己脫穎而出,，但如果一味懶于思考行動,、被逼迫著才求變，那么我想這些企業(yè)到最后不會再有機會和時間,，只能面臨著被淘汰出局的命運,！不管是廚衛(wèi)小家電行業(yè)還是其他任何行業(yè)，渠道創(chuàng)新對推動整體市場的快速發(fā)展都具有極大的現(xiàn)實影響和積極作用,。

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