| 螞蟻絆大象：營(yíng)銷史上的趣例多多 2006年12月20日,，eBay和TOM在上海宣布雙方將合資成立電子商務(wù)公司,，eBay持有合資公司49%股份，而TOM在線持股51%,。這標(biāo)志著eBay撤出中國(guó)市場(chǎng),，eBay和阿里巴巴旗下的淘寶網(wǎng)3年多的市場(chǎng)霸主之爭(zhēng)以淘寶網(wǎng)的勝出而告終。 eBay公司的掌門人惠特曼在接受媒體采訪時(shí)說(shuō)：“……在對(duì)接eBay全球交易平臺(tái)的過(guò)程中,，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抓到了可乘之機(jī),。我們……遇到了強(qiáng)大而靈活的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。”馬云則有不同認(rèn)識(shí)：“不是淘寶做得足夠好,，而是eBay給了我們太多機(jī)會(huì),。” 類似的案例還有很多，比如在小型復(fù)印機(jī)市場(chǎng)上,，小佳能打敗大施樂(lè),；在韓國(guó)手機(jī)市場(chǎng)上，三星公司后來(lái)居上打敗摩托羅拉,，在日本啤酒市場(chǎng)上,，朝日啤酒咸魚翻身戰(zhàn)勝麒麟啤酒；在汽車市場(chǎng)上,，日本汽車廠商成功實(shí)現(xiàn)從低端向高端的突破,，令美國(guó)對(duì)手好景不在；在玩具產(chǎn)品市場(chǎng)上,，MGA公司成功撼動(dòng)芭比娃娃的市場(chǎng)地位,；在全球手機(jī)市場(chǎng)上，諾基亞后來(lái)居上擊敗摩托羅拉…… 不對(duì)稱創(chuàng)新：螞蟻扳倒大象有絕招 基于對(duì)戰(zhàn)略,、營(yíng)銷和創(chuàng)新的理論跨領(lǐng)域研究,，以及在對(duì)近百個(gè)以弱勝?gòu)?qiáng)的商戰(zhàn)案例系統(tǒng)總結(jié)的基礎(chǔ)上，我們發(fā)現(xiàn)：相對(duì)弱勢(shì)企業(yè)的生存發(fā)展機(jī)會(huì),，一方面取決于在市場(chǎng)機(jī)會(huì)面前自身的努力,，另外一方面則取決于強(qiáng)大對(duì)手是否給你這樣的機(jī)會(huì)。 為什么在同樣的機(jī)會(huì)面前，強(qiáng)大對(duì)手有時(shí)會(huì)無(wú)動(dòng)于衷,？在具備優(yōu)勢(shì)資源實(shí)力或優(yōu)越的市場(chǎng)地位的條件下,，他們反而與機(jī)會(huì)失之交臂呢？筆者的大量研究表明,，成功的挑戰(zhàn)者所采取的戰(zhàn)略行動(dòng),，都是在有意或無(wú)意之中，一方面為客戶創(chuàng)造了價(jià)值,，另外一方面則利用了強(qiáng)大對(duì)手優(yōu)勢(shì)中所固有的弱點(diǎn),，創(chuàng)造出了令強(qiáng)大對(duì)手無(wú)法有效回應(yīng)的不對(duì)稱局勢(shì)，從而在實(shí)力不對(duì)稱的競(jìng)爭(zhēng)中贏得了生存,、發(fā)展和壯大的機(jī)會(huì),。這種既能為客戶創(chuàng)造價(jià)值，又能創(chuàng)造不對(duì)稱局勢(shì)的戰(zhàn)略行動(dòng),，就是不對(duì)稱創(chuàng)新,。 為客戶創(chuàng)造價(jià)值容易理解，那么什么是不對(duì)稱局勢(shì)呢,？ 不對(duì)稱局勢(shì),，是指挑戰(zhàn)者利用強(qiáng)大對(duì)手所固有的弱點(diǎn)而采取的一系列戰(zhàn)略行動(dòng)，讓后者無(wú)法做出有效的反應(yīng)而形成的有利于挑戰(zhàn)者,、不利于強(qiáng)大對(duì)手的非競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì),。 領(lǐng)先者優(yōu)勢(shì)中所固有的弱點(diǎn)主要包括成功模式帶來(lái)的認(rèn)知盲點(diǎn)、“趨利避害”的理性動(dòng)機(jī)弱點(diǎn)以及領(lǐng)先者建立成功模式形成的能力剛性,。 以淘寶和eBay為例,，淘寶取勝的關(guān)鍵就是充分利用了對(duì)手成功模式所形成的認(rèn)知盲點(diǎn)和“避害”的理性動(dòng)機(jī)弱點(diǎn)。 基于過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn),，自信的eBay將其在全球其他市場(chǎng)中的成功模式復(fù)制過(guò)來(lái),，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)中的主流客戶不聞不見(jiàn)，而選擇了現(xiàn)階段只占少數(shù)的對(duì)國(guó)際電子商務(wù)交易有濃厚興趣的客戶作為目標(biāo)客戶,，從而形成認(rèn)知盲點(diǎn),，最終曲高和寡，市場(chǎng)份額拱手讓人,。淘寶成功的關(guān)鍵在于正確選擇了主流的目標(biāo)客戶：對(duì)目標(biāo)客戶定位的認(rèn)知不對(duì)稱,，而非比對(duì)手在服務(wù)同一目標(biāo)客戶時(shí)做得更好——小淘寶打敗大eBay的根本原因——令其無(wú)法與其爭(zhēng)鋒，從而取得了最后的勝利,。 eBay另一個(gè)認(rèn)知盲點(diǎn)就是對(duì)于自己屢試不爽的收費(fèi)模式和先發(fā)優(yōu)勢(shì)理念過(guò)于自信。淘寶采用免費(fèi)策略來(lái)破壞eBay的盈利模式,，抓住對(duì)手“避害”而遲遲不愿回應(yīng)的動(dòng)機(jī)弱點(diǎn),，讓淘寶的優(yōu)勢(shì)不斷擴(kuò)大。在長(zhǎng)時(shí)間經(jīng)歷市場(chǎng)份額不斷下滑的痛苦后，eBay最后宣布取消交易服務(wù)費(fèi),，但大勢(shì)已去,。 五種不對(duì)稱創(chuàng)新模式 利用對(duì)手優(yōu)勢(shì)中所固有的弱點(diǎn)，挑戰(zhàn)者可以創(chuàng)造的不對(duì)稱局勢(shì)有五種類型： 1．信息不對(duì)稱局勢(shì),，是指挑戰(zhàn)者和強(qiáng)大對(duì)手之間“我知道你,，你不知道我”的非競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)。創(chuàng)造這種局勢(shì),，挑戰(zhàn)者能夠躲在“對(duì)手的雷達(dá)掃描半徑之外”,，在資源和能力相對(duì)薄弱的情況下，獲得寶貴的生存發(fā)展機(jī)會(huì),。比如,，國(guó)內(nèi)有一家日化消費(fèi)品企業(yè)，該企業(yè)的策略就是要成為強(qiáng)大對(duì)手的“隱形競(jìng)爭(zhēng)者”,，竭力避免出現(xiàn)在日化消費(fèi)品的市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告中的銷售前十位之中,，從而做到“形人而我無(wú)形”。當(dāng)企業(yè)服務(wù)的客戶是普通大眾時(shí),，信息不對(duì)稱局勢(shì)具有一定的局限性,，一般只能作為早期特定階段的整體戰(zhàn)略構(gòu)成的一部分。 2．認(rèn)知不對(duì)稱局勢(shì),，是指挑戰(zhàn)者利用強(qiáng)大對(duì)手現(xiàn)有的成功模式這副“有色眼鏡”蘊(yùn)含的認(rèn)知盲點(diǎn),，選擇強(qiáng)大對(duì)手不會(huì)玩的新游戲，或者在競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)造屬于自己并且讓強(qiáng)大對(duì)手看不明白或不認(rèn)可的全新游戲規(guī)則,，來(lái)達(dá)到擺脫競(jìng)爭(zhēng)的目的,。薩姆·沃頓于1962年開(kāi)設(shè)第一家沃爾瑪商店時(shí)，就創(chuàng)造了這種認(rèn)知不對(duì)稱局勢(shì),。當(dāng)時(shí)的美國(guó)幾大零售巨頭都認(rèn)為,，在美國(guó)南方5000～25000人規(guī)模的農(nóng)村小城鎮(zhèn)，運(yùn)營(yíng)折扣零售店是不可能盈利的,，因?yàn)檫@種做法同折扣零售業(yè)的“行業(yè)常識(shí)”相違背,。沃爾瑪就是這樣在沒(méi)有強(qiáng)大對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)快速發(fā)展起來(lái)。 3．優(yōu)先級(jí)不對(duì)稱局勢(shì),，是指挑戰(zhàn)者和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間對(duì)同樣一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的重要性,，給予不同的優(yōu)先順序從而形成不對(duì)稱局勢(shì)。通過(guò)選擇對(duì)手看不上眼,、優(yōu)先級(jí)別低的領(lǐng)域,，讓對(duì)手不重視，挑戰(zhàn)者就可以避免和對(duì)手過(guò)早地發(fā)生正面沖突,，同時(shí)找到自己生存發(fā)展的空間,。優(yōu)先級(jí)不對(duì)稱局勢(shì)的應(yīng)用在中國(guó)市場(chǎng)最典型的表現(xiàn)就是“農(nóng)村包圍城市”策略：如華為,、納愛(ài)斯、奇強(qiáng),、舒蕾,、華龍、聯(lián)想,、力帆,、娃哈哈非常可樂(lè)等企業(yè),，都是選擇了強(qiáng)大對(duì)手所不重視——也就是優(yōu)先級(jí)低的市場(chǎng)作為突破口,，從而贏得了最初生存的空間。 4．意愿不對(duì)稱局勢(shì),，是挑戰(zhàn)者利用強(qiáng)大對(duì)手“避害”的理性動(dòng)機(jī)弱點(diǎn),，通過(guò)采取進(jìn)攻性的戰(zhàn)略行動(dòng)，讓對(duì)手因不情愿做“自我殘害”的事情而猶豫不決,，讓強(qiáng)大對(duì)手考慮到自身的既得利益而陷于尷尬兩難的境地：無(wú)所作為,，就會(huì)讓挑戰(zhàn)者發(fā)展壯大或自己丟失份額；反擊跟進(jìn),，則會(huì)影響自己的收入,、破壞自己積累的有形或者無(wú)形資產(chǎn)。因?yàn)橐庠覆粚?duì)稱局勢(shì),，在進(jìn)入MP3時(shí)代后索尼把市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)位置拱手讓給了蘋果公司,。MP3技術(shù)對(duì)索尼來(lái)說(shuō)易如反掌，但是索尼的唱片業(yè)務(wù)令其陷入尷尬境地,。由于MP3音樂(lè)可通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)免費(fèi)下載,，所以索尼如推出MP3播放器，就意味著對(duì)其唱片業(yè)務(wù)構(gòu)成傷害,。因此索尼遲遲不能順應(yīng)市場(chǎng)大勢(shì),，不肯推出自己的MP3播放器，從而錯(cuò)失大好時(shí)機(jī),。 5．能力不對(duì)稱局勢(shì),，是利用強(qiáng)大對(duì)手在發(fā)展壯大、建立成功模式的過(guò)程中所形成的能力上的內(nèi)在弱點(diǎn),，做對(duì)手做不了或者做不好的事情,。佳能成功挑戰(zhàn)施樂(lè)，就是通過(guò)選擇小型桌面復(fù)印機(jī)這個(gè)全新的市場(chǎng),，從而讓施樂(lè)的優(yōu)勢(shì)能力不能在新的戰(zhàn)場(chǎng)上派上用場(chǎng),。施樂(lè)的工程師擅長(zhǎng)設(shè)計(jì)性能卓越、功能復(fù)雜的高速大型復(fù)印機(jī),，但是為了迎接佳能的挑戰(zhàn),，不得不學(xué)習(xí)研制構(gòu)造更為簡(jiǎn)單,、成本低廉的小型復(fù)印機(jī)。施樂(lè)過(guò)去一直采用直銷方式,，擅長(zhǎng)管理直銷隊(duì)伍，但是現(xiàn)在不得不同時(shí)管理直銷和分銷隊(duì)伍,，并學(xué)習(xí)如何管理分銷網(wǎng)絡(luò),。此外，施樂(lè)的營(yíng)銷部門面對(duì)新的變化,，還需要研究怎樣在低端復(fù)印機(jī)市場(chǎng)上提升施樂(lè)的品牌知名度,。在巨大的市場(chǎng)壓力下，施樂(lè)最終放棄了這部分市場(chǎng),。 概括起來(lái),，在上述五種不對(duì)稱局勢(shì)中，創(chuàng)造信息不對(duì)稱局勢(shì)和優(yōu)先級(jí)不對(duì)稱局勢(shì)就是想辦法如何“躲”,，而創(chuàng)造認(rèn)知不對(duì)稱局勢(shì),、意愿不對(duì)稱局勢(shì)和能力不對(duì)稱局勢(shì)則是想辦法如何“打”。 強(qiáng)調(diào)不對(duì)稱局勢(shì),，但是也不能忽略客戶價(jià)值,。只注重創(chuàng)造不對(duì)稱局勢(shì)，僅僅鎖定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,，而忽略為客戶創(chuàng)造價(jià)值,，不對(duì)稱創(chuàng)新沒(méi)有任何意義。只注重創(chuàng)造客戶價(jià)值,，而忽略不對(duì)稱局勢(shì)的創(chuàng)造,，對(duì)于挑戰(zhàn)者來(lái)說(shuō)，就等于是自己“栽樹(shù)”,，讓領(lǐng)先者“乘涼”,。 要想以弱勝?gòu)?qiáng)、后來(lái)居上,，挑戰(zhàn)者所采取的任何戰(zhàn)略行動(dòng),，必須堅(jiān)持創(chuàng)造不對(duì)稱局勢(shì)和客戶價(jià)值并重的原則——進(jìn)行不對(duì)稱創(chuàng)新。 更多資訊請(qǐng)關(guān)注銷售與市場(chǎng)微信公眾號(hào),。  責(zé)任編輯: 趙艷麗 責(zé)任校對(duì): 肖亞超 審核：徐昊晨 免責(zé)聲明：本網(wǎng)部分文章來(lái)源于第三方平臺(tái),，不代表本網(wǎng)觀點(diǎn)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系我們刪除,！ |
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