如何運用領(lǐng)導(dǎo)力提升執(zhí)行力

2007-11-20 08:00| 查看: 193432| 評論: 0|原作者: 林正大

摘要: 對員工的信任是對員工最大的激勵,，超出任何物質(zhì)和非物質(zhì)的獎勵措施。獲得授權(quán)的下屬有較大的自主權(quán)，可自行決定如何完成任務(wù)并對結(jié)果負(fù)責(zé),，也就無從推諉,，只有竭盡全力達(dá)成目標(biāo),。

林正大
LMI創(chuàng)辦人,，整合型戰(zhàn)略家，林正大管理研究中心總裁,，北大,、清華、人大,、復(fù)旦客座教授,，亞太地區(qū)企業(yè)家協(xié)會高級顧問。曾為三百多家企業(yè)提供咨詢與系統(tǒng)培訓(xùn)服務(wù),，其中世界五百強(qiáng)約百家,。[email protected]
上一篇文章我們探討了“對事的管理”，本篇我們探討如何領(lǐng)導(dǎo)下屬,，也就是“對人的領(lǐng)導(dǎo)”,。在7KEY管理模式中，“對事的管理”,、“對人的領(lǐng)導(dǎo)”同屬于高效執(zhí)行模塊,。
個人認(rèn)為，評判領(lǐng)導(dǎo)力高低有兩個標(biāo)準(zhǔn):
其一,，領(lǐng)導(dǎo)力＝有效行動/耗費心力,。簡單地講，就是一個領(lǐng)導(dǎo)者讓下屬有效行動需要耗費多少心力,，耗費心力越小,，這一比值就越大，領(lǐng)導(dǎo)力就越高；
其二,，影響力的大小,。影響力是領(lǐng)導(dǎo)者影響下屬改變自我、遵循領(lǐng)導(dǎo)者的意圖,、朝同一目標(biāo)前進(jìn)的能力,。改造難度越大，需要的領(lǐng)導(dǎo)力越強(qiáng),。

情境領(lǐng)導(dǎo)：意愿與能力

一對一時,，領(lǐng)導(dǎo)成功與否，取決于對下屬意愿和能力的準(zhǔn)確判斷和評估,。不同的下屬,，意愿和能力是不同的,；同一個下屬,，在不同的事項、不同的時間,、不同的環(huán)境下,，意愿和能力也不同。
意愿和能力有四種組合（見表1）,，組合不同,，領(lǐng)導(dǎo)技巧也不同。
對于有意愿,、有能力的下屬,，只需有效授權(quán)；對于有意愿沒有能力的,，需要教導(dǎo),、指導(dǎo)、培訓(xùn),；對于有能力,、沒意愿的，授權(quán),、控制都不合適,，需要溝通以了解其心結(jié)所在，激勵以改變其能動性,；對于既沒意愿,、也沒能力的，原則上應(yīng)該淘汰,。如果因為種種客觀原因無法淘汰,，則只能是指揮與控制，給予一些程序性的事務(wù)，并采取強(qiáng)制性的手段來監(jiān)管,。
意愿低,，沒有動力，就難以產(chǎn)生有效行動,；有意愿,，沒能力，同樣難以產(chǎn)生有效行動,。領(lǐng)導(dǎo)這種狀態(tài)下的人,，所費心力甚大。

領(lǐng)導(dǎo)方式：DISC人格特質(zhì)

只考慮意愿與能力是不夠的,。下屬的個性,、性格，對完成工作有著深刻的影響,，此所謂“性格決定命運”,。雖然領(lǐng)導(dǎo)方式是由領(lǐng)導(dǎo)者的個性決定的，相對固定,，但對不同特質(zhì)的下屬,，領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)有一定的差異性。
心理學(xué)和行為學(xué)以性格是外向還是內(nèi)向,，行為注重人際關(guān)系還是工作（任務(wù)）本身這四個要素,，劃分出四類人格特質(zhì)：控制型（D）、社交型（I）,、穩(wěn)定型（S）,、分析型（C）。
這種劃分當(dāng)然不是絕對的,，但在實際工作中,，還是能判斷出傾向性（見圖1）。大家所熟悉的電視劇《亮劍》中的主人公李云龍,，就是典型的外向,、以任務(wù)為導(dǎo)向的控制型人，控制欲強(qiáng),、不注重人際關(guān)系,；而政委趙剛，性格相對內(nèi)向,、比較注重人際關(guān)系,，偏向于穩(wěn)定型人。
控制型的人一般具有很強(qiáng)的成就感,，領(lǐng)導(dǎo)者需要給他具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo),，不必交代細(xì)節(jié),，只要授權(quán)，給他發(fā)揮的空間,，甚至還可以使用激將法,。另外，他們不太注重群體內(nèi)部的人際關(guān)系,，容易得罪人,，干擾其他下屬的情緒，領(lǐng)導(dǎo)者要幫他協(xié)調(diào)人際關(guān)系,，處理一些善后的事情,；
社交型的下屬，人際關(guān)系處理得比較好,，做事比較樂觀,，過度承諾和不太注重細(xì)節(jié)是他們的缺點。給這類員工布置任務(wù)時,，要給予明確的目標(biāo)和期限,，而且要經(jīng)常催促，注重控制過程,；
穩(wěn)定型的人屬于輔助型,、幕僚型人才,，適合當(dāng)助手,，一般而言，主動性差,、重情感,、不適合嚴(yán)厲的斥責(zé)。因此,，布置任務(wù)要交代清楚細(xì)節(jié),，并多給予鼓勵；
分析型的人,，注重細(xì)節(jié),、流程，但比較保守,，不敢挑戰(zhàn)目標(biāo),，怕犯錯，創(chuàng)新精神不足,，任何事情都是先想問題而不是辦法,。領(lǐng)導(dǎo)者要給予更多的溝通和激勵。
另外,，給予不同意愿,、能力,、個性的下屬不同的位置和任務(wù)，是領(lǐng)導(dǎo)力高低一個重要的表現(xiàn),。任務(wù),、位置得當(dāng)，下屬的執(zhí)行力自然就高,，耗費領(lǐng)導(dǎo)者心力當(dāng)然就小,。

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：規(guī)避有害的四種風(fēng)格

銷售人員是最為典型的一類知識型員工。而在人力資源領(lǐng)域有一個基本規(guī)律：直接主管是知識型員工流失的最主要原因,。美國一家著名的管理公司調(diào)查表明,，66%以上的知識型員工流失是源于直接主管；美國另一家管理咨詢公司HEY調(diào)查表明,，57.7%的主管不是激勵下屬,，而是打壓下屬。
對知識型員工傷害最大的管理方式與風(fēng)格有四類：
1.粗暴簡單的管理方法,，這非常傷害員工的自尊心,；
2.管理者自己個人成就感太強(qiáng)，表現(xiàn)為自私,、只注重個人動機(jī),，下屬總有被出賣的感覺；
3.管理者不培養(yǎng)下屬,，害怕下屬超過自己,，下屬感覺難有出頭之日；
4.管理有余,、領(lǐng)導(dǎo)不足,，這類管理者更多地利用管理工具或職位賦予的權(quán)力來脅迫員工。
這四類管理方式有管理者能力,、品德以及個性方面的原因,，其中第二、第三類管理者根本就不是合格的管理者,。
團(tuán)隊的管理者有兩個最基本的使命：明確團(tuán)隊的目標(biāo)與培育下屬,。第一、第四類管理者通過自我修煉與學(xué)習(xí),，能夠提升管理能力,、技巧，并規(guī)避個性上的缺陷,。
知識型員工的管理者要更多地使用領(lǐng)導(dǎo)力,。管理與領(lǐng)導(dǎo)是不同的，領(lǐng)導(dǎo)力更多地表現(xiàn)為影響力,，對員工動機(jī),、成就欲,、行為的影響。

授權(quán)管理：信任型與指令型

卓越的領(lǐng)導(dǎo)離不開有效的授權(quán),，在實踐中,，指令型授權(quán)與信任型授權(quán)，是最為典型的兩種授權(quán)方式,。

1.指令型授權(quán),。
管理者堅持一人獨挑大梁，對下屬的工作不信任,，不放心,，為了取得良好的結(jié)果，特別注重過程管理,。
這種授權(quán)方式給下屬巨大的心理壓力,，同時也培養(yǎng)了下屬的依賴性。放不開手的屬下只有唯命是從,，不做任何決策,，不負(fù)任何責(zé)任。雖然管理者操心費神,，最終的結(jié)果只能是整個團(tuán)隊毫無生氣,、毫無創(chuàng)造力，目標(biāo)的達(dá)成與否全系于管理者一身,。
這樣的授權(quán),，其實就是沒有真正地授權(quán)，管理者必須亦步亦趨地監(jiān)督下屬,，而下屬離開管理者的指導(dǎo)就會不知所措,。這樣的團(tuán)隊怎么可能有執(zhí)行力呢,？
無論多么完美的計劃,，多么偉大的目標(biāo)，成功與否只能依賴管理者一個人,，這種狀況是相當(dāng)危險的,。
從另一個角度講，有多少管理者能夠如此事無巨細(xì)地管理下屬呢?還剩下多少時間供管理者思考一些全局性的事情呢,？

2.信任型授權(quán),。
這種授權(quán)方式不僅僅注重過程管理，更關(guān)心結(jié)果,，也可稱之為“目標(biāo)管理”型授權(quán),。它給予下屬充分的信任，提高其積極性和責(zé)任感,，最終提高團(tuán)隊的執(zhí)行力,。
信任可以激發(fā)下屬最強(qiáng)烈的動機(jī),，使下屬全力以赴完成目標(biāo)。這是現(xiàn)代企業(yè)管理所提倡的授權(quán)方式,。
那么怎樣實施信任型授權(quán)呢,？
首先，明確目標(biāo)或預(yù)期的成果,。
制定目標(biāo)時,，管理者必須與下屬充分地溝通和協(xié)商，多花時間相互討論,，確定彼此對目標(biāo)的認(rèn)知一致無誤,。討論的重點在于目標(biāo)或預(yù)期的成果，不在于具體執(zhí)行和操作的手段,。唯有如此,，制定的目標(biāo)才更具有可執(zhí)行性。
溝通有一個重要的原則：管理者與下屬因為種種原因無法就目標(biāo)達(dá)成一致,，管理者必須明確目標(biāo),，下屬對此目標(biāo)要無條件地執(zhí)行，對完成的時限也要有明確的約定,。
其次,，明確下屬應(yīng)遵守的規(guī)范。
授權(quán)有一定的限度,，必須加以規(guī)范,。規(guī)范有兩點需要注意：一是避免規(guī)范太多、太細(xì)致,，因為約束太多就失去了授權(quán)的意義,，某種程度上又回到了指令型授權(quán)。二是不可過度放任,，失去控制,。
另外，對于可能出現(xiàn)的難題與障礙,，管理者要事先告知下屬,，避免其無謂的摸索。
規(guī)范中還應(yīng)該包括例外報告原則和流程——計劃永遠(yuǎn)趕不上變化,，所以要用例外管理來預(yù)測和適應(yīng)變化,。
再次，明確可用的資源,。
目標(biāo)的完成需要確定的資源來支持和保證,，如果資源不能到位，目標(biāo)則成為空中樓閣,。對下屬的考評也就是紙上談兵,。
資源包括目標(biāo)團(tuán)隊的組成,，物質(zhì)資源的界定和使用方法，還應(yīng)包括雙方確定可用的技術(shù)或其他與目標(biāo)達(dá)成密切相關(guān)的資源,。
最后,，明確考評和獎懲的標(biāo)準(zhǔn)。
信任型授權(quán)的最后一個環(huán)節(jié)是績效考評,。通常意義上講,，績效考評是相對獨立的一套管理系統(tǒng)，之所以將考評納入授權(quán)體系,，是因為授權(quán)的目的是完成工作目標(biāo),，提高管理效率，沒有考評的跟蹤,，無法檢驗授權(quán)的效力,，以及過程中是否存在失誤。
提倡信任型授權(quán),，并不是完全排斥指令型授權(quán),。授權(quán)方式的選擇因人而異，因業(yè)務(wù)形態(tài)而異,。
比如在工廠一線從事單一勞動的生產(chǎn)工人,，環(huán)境變化的影響相對較小，大多數(shù)情況下選用指令型授權(quán)即可,。
即使是信任型授權(quán),，大原則不變，對不同人也要不同授權(quán),，權(quán)限大小量體裁衣,，切不可生搬硬套。
對不夠成熟,、能力和經(jīng)驗都欠缺的下屬,，比如新進(jìn)員工，目標(biāo)不必定得太高,，指示要詳盡,，并且充分提供資源，監(jiān)督考核要相對頻繁,，獎懲也可以更直接。換句話說,，對于這類下屬,，信任是有限度的，對過程的關(guān)注度要高于對結(jié)果的關(guān)注度,，在其完成目標(biāo)的過程中要給予及時的幫助和指導(dǎo),。管理者要有耐心,，以適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)培養(yǎng)下屬的能力。培訓(xùn)不可能一次實現(xiàn)目標(biāo),，需要崗前,、崗后、崗中多層次的培訓(xùn),。
成熟的下屬已具有豐富的經(jīng)驗和較強(qiáng)的工作能力,，可實行完全信任型的授權(quán)，分配挑戰(zhàn)性高的任務(wù),，制定更高的目標(biāo),，精簡指示，減少監(jiān)督考核的次數(shù),，考評標(biāo)準(zhǔn)也要簡單抽象,。
無論是成熟還是不成熟的下屬，對于信任型授權(quán)都會有一個適應(yīng)過程,，初期可能不適應(yīng),，管理者需要給他習(xí)慣的時間，放手讓他去做,。
有人認(rèn)為實施信任型授權(quán)比較費時,，但我們認(rèn)為這種投資絕對超值。從提高執(zhí)行力的角度,，即使一時浪費時間,，將來卻能省掉不少麻煩。管理者必須真心誠意以提高執(zhí)行力為出發(fā)點,，而不是單純追求結(jié)果,。
對員工的信任是對員工最大的激勵，超出任何物質(zhì)和非物質(zhì)的獎勵措施,。獲得授權(quán)的下屬有較大的自主權(quán),，可自行決定如何完成任務(wù)并對結(jié)果負(fù)責(zé)，也就無從推諉,，只有竭盡全力達(dá)成目標(biāo),。（文章編號：3071108，收藏請編輯短信AA加文章編號發(fā)送至66556619）

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