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協(xié)同始于流程對接

2007-11-28 08:00| 查看: 154385| 評論: 0|原作者: 郭立新

摘要: 作為企業(yè)行為任何前沿話題最終都會落到技術層面,，但認識也更加重要。當信息時代考量企業(yè)協(xié)同力的時候,，流程有了新的含義,。

通常，我們把感知力,、決策力,、創(chuàng)造力、執(zhí)行力看做企業(yè)的四種關鍵能力,，現(xiàn)在,，或許是考察對于企業(yè)而言更為關鍵的一種能力——協(xié)同力的時候了。

流程對接問題浮出水面
信息社會的最大特點是：每個人都處于網(wǎng)絡化的節(jié)點中,，自主選擇決定了生活方式當然也包括消費方式的多樣性。以滿足消費者需求為生存法則的企業(yè),，其結構形態(tài)也由此發(fā)生了變化：如基于經(jīng)驗的權威消解導致內部結構的扁平化,；為了捕捉動態(tài)的消費趨向不斷突破邊界尋求外部支援等。協(xié)同力,，成為企業(yè)的核心能力,，至少是核心能力之一。
然而,，在企業(yè)這一轉變突圍的過程中,，可能要遭遇更多不確定的風險：外部環(huán)境的不穩(wěn)定，可能導致企業(yè)在決策時猶疑不定而貽誤商機,；邊界的消失,，則意味著企業(yè)對資源的可控性變弱，稍有不慎,，任何一個環(huán)節(jié)的投入都可能讓企業(yè)“血本無歸”,。
在收益與風險的平衡中，流程就成為企業(yè)賴以依靠的主要屏障,。
問題也隨之而生,，因為流程并不是絕對可靠的,。一方面，流程本身是基于企業(yè)經(jīng)驗和企業(yè)運行機理而固化下來的,，并不是所有企業(yè)都對流程有如此深刻的認識,，因為規(guī)章制度而忽略商業(yè)本質（即企業(yè)的目的性），為了流程而流程的現(xiàn)象比比皆是,；另一方面,，當今企業(yè)的價值創(chuàng)造行為越來越依賴于外部行為，依賴于與合作者的合作,，合作者對于流程的理解與認可,，成為企業(yè)績效至為關鍵的決定性因素。
所以,，企業(yè)與其外部合作者的流程對接,，作為協(xié)同力的基礎，成為當前企業(yè)必須面對的重要課題,。
所謂流程對接,，是指企業(yè)與其合作者在各個環(huán)節(jié)上的規(guī)范性“匹配”。這種匹配基于幾點：其一,，它不是閉門造車式的獨立設計,，而是雙方甚至多方在共同利益基礎上相互妥協(xié)而形成的制度安排；其二,，這種制度安排為不可預見性問題預留了彈性空間,，從而保證了互動空間；其三,，流程對接可以展開深層互動,，如一方流程的優(yōu)化可以帶動另一方或多方流程的優(yōu)化等。

實現(xiàn)流程對接的途徑
首先,，必須清楚流程對接的本質是什么,。以下幾個方面將有助于我們的認識。
（1）流程對接是消費者價值的對接
由于現(xiàn)代企業(yè)的價值創(chuàng)造行為涉及到多方參與,，相應地,，企業(yè)賴以生存的消費者價值在實現(xiàn)之前，其實存在或隱藏于不同的社會組織中,，企業(yè)所謂的價值創(chuàng)造類同于價值整合,。而任何一個企業(yè)由于所處立場的單一性，僅僅依賴自身對于消費者的理解所確立的流程,，都有可能或多或少地違背消費者的整體利益,。所以說，與消費者價值整合參與方的流程對接,，實際上是將分散于不同部門,、不同組織的消費者利益進行對接,，或者稱黏結與整合。只有當這種黏結與整合在消費者利益最大化和企業(yè)立場之間找到合適的平衡點,，這樣的流程才是現(xiàn)實的,、合理的。
（2）流程對接是企業(yè)價值鏈的對接
企業(yè)價值鏈是消費者價值創(chuàng)造行為上各個環(huán)節(jié)的鏈接,，流程就是對這種鏈接的規(guī)范,。最常見的流程沖突發(fā)生在企業(yè)的內部流程與合作方的外部流程之間，解決之道是在企業(yè)價值最大化和合作方利益之間找到平衡,。由此我們知道：即使是內部流程,，也要考慮它的外部性，也要在整個價值鏈體系中評估它的作用和價值,。
（3）流程對接是企業(yè)文化的對接
也許可以把企業(yè)文化理解為不同的管理風格,，不同的管理風格可能導致流程設計指導思想上的差異。譬如激進主義風格偏重于市場上的機會主義行為,，因而講究流程的開放性,；而保守主義風格偏重于內部的成本控制和風險防范，因而講究流程的獨立性,。流程對接的意義在于促成企業(yè)間文化的融合,，促成合作者之間取長補短，而這一切必須建立在廣泛的溝通,、交流和理解上,。流程對接也有利于企業(yè)文化朝著吸納、包容,、創(chuàng)新的健康方向發(fā)展,。
（4）流程對接是客情關系的對接
不要把企業(yè)行為理解為不講人情世故，實際上,，企業(yè)永遠都是人的聚合體，健康的客情關系永遠是至關重要的,，流程規(guī)范不是僵化的文本,。客情關系的對接內涵在于：當合作者之間的流程產(chǎn)生沖突時,，他們可以坐在一起,，以追問五個為什么（見《豐田生產(chǎn)方式》）的精神討論問題的實質所在，推動問題的解決,。“物是死的,，人是活的”，意味著順暢的溝通,、創(chuàng)造性的思維方法,、廣泛的影響力,，永遠都是企業(yè)活力的源泉。
（5）流程對接是管理方法和管理工具的對接
這一點不需要多做解釋,。要強調的是,，我們不僅要熟悉合作者采用的管理方法和管理工具，更要洞察其背后的管理思維,。任何一種方法,，任何一種工具都是管理思維的產(chǎn)物，當我們從方法和工具中還原出最初的觀念和想法時,，流程對接就變得更加容易理解,，找到流程對接的方法就更加簡便。

流程對接的步驟與方法
流程對接的步驟
·熟悉合作方的流程,，直至描繪出清晰的流程圖,；
·熟悉流程各個節(jié)點上的人員，直至描繪出清晰的組織結構圖,；
·了解客戶流程的機理,，直至可以清晰地闡明其中的合理性與不合理性所在；
·對照客戶流程尋找自身流程的不足,；
·在具體的流程沖突中尋找解決方案,；
·針對解決方案推動雙方流程優(yōu)化。
流程對接的方法
流程對接的效率決定于其中的方式方法,，其中最為關鍵的,，是要取得合作方的理解與配合。以下方法可供參考：
其一,，通過企業(yè)高層推動合作方的跨部門溝通,。流程本身具有平衡內部利益和職責分配的功能，因此在外部的業(yè)務關系處理上,，出現(xiàn)流程的沖突和矛盾是正常的,，或許我們可以把這種現(xiàn)象稱之為內部矛盾外部化�,；膺@種矛盾,，通過職能部門的對接，或者單純的業(yè)務對接,，往往無濟于事,。有效的做法是，推動企業(yè)更高層面的決策人參與到流程的對接優(yōu)化中,。高層人員的參與,，可以直接促成跨部門的溝通與合作，更有利于深入了解流程的設計思想,，對流程進行功能性的還原,。企業(yè)高層通過對流程對接細節(jié)的參與,，也可以更加清楚地了解業(yè)務過程中的真實狀況，減小與市場的距離,，乃至于從中尋找到富有創(chuàng)造性的市場靈感,。
其二，以項目研究為由帶動流程對接,。任何一種流程引起的沖突都可以成為一個項目專題,，此外，合作者之間的一些工作項目也都可以成為雙方流程對接和優(yōu)化的契機,。項目式的工作方法不僅可以充分發(fā)揮跨部門聯(lián)合的作用,，也可以利用項目性工作人員不拘泥于平常的流程束縛的優(yōu)勢，反思流程設計的缺陷,。
其三,，深入細節(jié)，以點帶面,，在變革中尋找流程的對接點,。對于細節(jié)的深究，是流程對接優(yōu)化的關鍵,。流程設計是否合理,，在根本上取決于它是否經(jīng)得起細節(jié)的推敲。細節(jié),，細節(jié),，還是細節(jié)！這應該成為我們變革優(yōu)化流程的座右銘,。一個優(yōu)秀的企業(yè)管理者,，最為誘人的素質正在于他可以從大處著眼，從小處著手,，癡迷于對細節(jié)的玩味可以讓他更貼近真實,，讓理想的種子在現(xiàn)實的土壤中生根發(fā)芽。

流程對接的附加意義
深入的流程對接可以啟發(fā)我們對于企業(yè)本質的思考：在短缺經(jīng)濟時代,，企業(yè)是一種單純的生產(chǎn)性組織,；在工業(yè)經(jīng)濟時代，效率決定于產(chǎn)品的成本與質量,，因此企業(yè)演化為一種技能性的競爭性組織；而網(wǎng)絡經(jīng)濟時代,，價值創(chuàng)造是一種多方面的合作行為,，對于信息、知識的共享成為這種創(chuàng)造行為得以產(chǎn)生的前提,。超越本位主義立場,，以更為寬廣的視角和更為博大的胸懷承擔廣泛的社會責任,，以至于推動自身之外的變革，便成為企業(yè)實力中的應有之義,。我們可以把這層認識看做流程對接的一種附加意義,。▇

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