煮得八成熟的鴨子居然飛了

小王是某配件生產(chǎn)公司的銷售員，非常勤奮,，溝通能力也相當(dāng)不錯,。前不久，公司研發(fā)出了一種新型的配件,，較過去的產(chǎn)品有很多性能上的優(yōu)勢,，價格也不算高。小王立刻聯(lián)系了幾個老客戶，他們都產(chǎn)生了濃厚的興趣,。
其中一家企業(yè)的采購部主任表現(xiàn)得十分熱情,，反復(fù)向小王咨詢有關(guān)情況。小王詳細(xì),、耐心地解答,，對方頻頻點(diǎn)頭。雙方聊了兩個多小時,，十分愉快,，但小王并沒有向?qū)Ψ剿饕�訂單。他��,，對方對產(chǎn)品的了解尚不透徹,，應(yīng)該多接觸幾次再下單。
幾天之后,，他再次和對方聯(lián)系,，補(bǔ)充了上次遺漏的一些優(yōu)點(diǎn)，對方很是高興,，就價格問題和他仔細(xì)商談了一番,，并表示一定會購買。這之后,，對方多次與小王聯(lián)絡(luò)，顯得非常有誠意,。
為了進(jìn)一步鞏固客戶的好感,，小王一次又一次地與對方接觸，并逐步與對方的主要負(fù)責(zé)人建立起了良好的關(guān)系,。他想：“這筆單子十拿九穩(wěn)了,。”
但一個星期后，對方的熱情卻莫名其妙地慢慢降低了,。再后來,，對方還發(fā)現(xiàn)了他們產(chǎn)品中的幾個小問題。如此拖了近一個月后,，這筆到手的單子就這樣黃了,。
小王為什么失敗,？是缺乏毅力,，溝通不當(dāng)，還是新產(chǎn)品缺乏競爭力,？
都不是,。
關(guān)鍵在于小王沒有把握好成交的時機(jī)。
很多銷售人員之所以得不到訂單，并非不努力,，而是因?yàn)樗麄儾欢�得瞬間成交的道理,。他們對自己的介紹缺乏信心，總希望能給對方留下一個更完美的印象,，結(jié)果反而失去了成交的大好時機(jī),。
每一個銷售人員，都在等待一個恰當(dāng)?shù)男睦頃r機(jī)來成交,。這個時機(jī)的核心就是潛在客戶的意識已經(jīng)被調(diào)到最佳狀態(tài),。通俗點(diǎn)說：他的顧慮已經(jīng)消除，錢夾已經(jīng)打開,。此時不索要訂單,，更待何時？

客戶要購買的,，不是最完美的產(chǎn)品,，而是他最需要、最感興趣的產(chǎn)品
一旦遇到這種產(chǎn)品,，客戶就會表現(xiàn)出極大的熱情,。我們要洞察客戶的這一反應(yīng)，在客戶最想買的時候索要訂單,。一旦錯過了這一時機(jī),，客戶的熱情就會下降，成交就變得困難重重,。
當(dāng)然,，成交時刻不止一個。事實(shí)上,，成交有許多時刻,。但銷售人員要盡可能在出現(xiàn)第一個信號時就有所收獲。就像上例中的小王,，倘若他在客戶第一次對產(chǎn)品表現(xiàn)出興趣時,，就要求下單，會怎么樣呢,？雖然不能保證有百分百的成功率,，但至少機(jī)會是很大的。

客戶發(fā)出成交信號時,，請立即停止介紹產(chǎn)品,，索要訂單
你要隨時準(zhǔn)備好成交，在銷售氣氛冷卻之前捕捉購買的信號,。
梅小姐是一家化妝品公司的銷售員,，該公司的產(chǎn)品在市場上已經(jīng)有一定的客戶群。一天，梅小姐在一餐廳約見了一位通過朋友引見的顧客,。寒暄幾句后,，顧客問道：“我是過敏性皮膚，你們的產(chǎn)品我適用嗎,？”于是梅小姐開始介紹產(chǎn)品特點(diǎn),，磨破了嘴皮，想要把產(chǎn)品的好處說盡,，根本不給顧客反饋和反駁的機(jī)會,。出于禮貌，對方只能頻頻點(diǎn)頭,。兩個小時過去了,，顧客有些不耐煩了，不時地看表,。又過了20分鐘,，她終于按捺不住，決定起身離開,。
梅小姐最終沒有成交,。不難看出，“通過朋友引見”就是一個成交的信號,，答應(yīng)約見就已經(jīng)表明顧客有購買意向,，只要推銷員簡單介紹產(chǎn)品。但梅小姐過于唆,，反而丟了此單,，實(shí)在可惜。
所以,，當(dāng)你認(rèn)為買家已經(jīng)準(zhǔn)備成交了，那就全力推動吧,！當(dāng)客戶發(fā)出成交信號時,，請立即停止對產(chǎn)品的介紹，索要訂單,。

破譯購買信號

如果你懂得分辨客戶的購買信號,，就會信心倍增，并及時促成成交,。當(dāng)然,，也許你會碰上一本正經(jīng)、不動聲色的人,。但多數(shù)買家都會通過細(xì)微末節(jié)泄露他的秘密,。當(dāng)信號出現(xiàn)時，你就要長驅(qū)直入促成交易。
客戶的購買信號很多,，但很少有人直接表述,，這就要求銷售人員察言觀色，把握這些暗示的語言動作,。

語言信號
1.客戶大肆評論你的產(chǎn)品（不管是正面的還是反面的）,。
2.向周圍的人問：“你們看如何？”“怎么樣,？還可以吧,？”這是在尋找認(rèn)同。很明顯,，至少他心中已經(jīng)認(rèn)同了,。
3.突然開始?xì)�價，或?qū)ι唐诽崦���,。這種看似反對的言論,，其實(shí)是想最后一搏。即使不降價,，不對商品的所謂毛病做更多的解釋,，他也會答應(yīng)你的。
4.褒獎其他公司的商品,，甚至列舉商品的名稱,。這簡直是此地?zé)o銀三百兩：既然別家商品如此好，他又為何與你費(fèi)盡這些周折呢,？
5.對方問及市場反映如何,，品質(zhì)保證期，售后服務(wù)等等,。很簡單的道理：如果他根本不想買,，又何必枉費(fèi)如此之多的口舌問這些問題呢？

行為信號
1.在你做說明的同時,，客戶的眼神正視你或是商品,。
2.客戶身體主動向你靠近約30公分～50公分的距離。這是暗示對你已經(jīng)開始依賴,，防備心下降,，安全感上升。
3.客戶沉默不語,，做深思狀,，表明正處于考慮購買階段。短時間內(nèi)不要打斷他,，靜候下一個問題,。
購買的信號雖然名堂很多,，但只要把握住普遍規(guī)律，便可以充分抓住時機(jī),，促成買賣,。

成交試探

雖然買家對你的產(chǎn)品表現(xiàn)出了巨大的興趣，并且可以接受價格,，你還是必須主動提出來才行,。買家總難免猶豫不決，這時就需要一個推動力,。銷售人員要通過試探,，讓他倒向你這邊。

多方案選擇法
若顧客還在猶豫中,，就向顧客提供兩種或多種選擇方案,，促使他從多種方案中決定一種，把顧客的思維重點(diǎn)引向數(shù)量,、質(zhì)量,、材料或其他什么的選擇，而不是買與不買的抉擇,。

直接提示法
如果顧客已對產(chǎn)品產(chǎn)生良好印象,，銷售人員可以直接提示成交，或提出一個誘導(dǎo)性的問題,，讓顧客做出有利成交的回答,。比如：
“李先生，這款廚柜款式很靚麗,，假如你現(xiàn)在下訂單,，國慶節(jié)前我們就可以幫您安裝好，屆時準(zhǔn)為您的家居添色不少,。請問您的廚房鋪了瓷磚嗎,？”
用贊美的語言鼓勵成交，寧可肉麻,，也要贊美,。
每個人都喜歡贊揚(yáng)，這是促進(jìn)成交的基本技巧之一,。比如：“王小姐，你真有眼光,，這種款式只有成功人士或?qū)哟屋^高的人才會情有獨(dú)鐘的,，跟你的家居裝飾的風(fēng)格配合起來，真是太棒了,。”

YES逼近法
用一連串顧客只能回答“是”的問題,，讓他無言以對,，促成顧客購買決心。
“您認(rèn)為殘廢,、死亡可怕嗎,？”
“既然知道非常可怕,，難道您不需要為這最不幸的事件做最充分的準(zhǔn)備嗎,？”
“如果此時您可以選擇依賴家人朋友、依賴社會福利,、依賴保險,，您會選什么？”
因?yàn)橹袊�人固�?ldquo;靠家人靠朋友不如靠自己”的觀念,，說到這里,，只需問一句：“既然如此，那么您認(rèn)為您需要填下這份保單嗎,？”

時過境遷法
提示客戶,，不抓緊時機(jī)，就會失去良好的機(jī)會和利益,。例如：“李小姐,，這一款式目前屬于國慶特價促銷，過兩天就要恢復(fù)原價,。你最好今天能把它訂下來,，能省上百元呢！”

充分運(yùn)用微笑的力量
微笑是銷售人員應(yīng)掌握的一種最基本的技巧,。人們從眼神,、話語中流露出來的真情，只有在微笑中才更容易彼此產(chǎn)生好感,。俗語說：惡拳不打笑臉人,。你自始至終地微笑，顧客很難把你拒于千里之外,，畢竟大多數(shù)人于心不忍,。
上述成交試探方法只是無數(shù)成交法中的幾種，在與客戶交往特別是和大客戶的交往過程中,，選擇成交方法更應(yīng)符合對方的特點(diǎn),，并順應(yīng)銷售的流程和形式。在行云流水之中把生意做成,，才是銷售人員的最高境界,。

長期以來，非家族的“外人”主管往往是一副受害者的形象,，備受同情,。人們往往指責(zé)經(jīng)銷商老板任人唯親,，賞罰不公。但經(jīng)銷商制度執(zhí)行難的真正原因,，往往出在這些核心身上,。
經(jīng)銷商為什么管不好十幾個人

水落石出曝出管理積習(xí)

李老板是全國知名乳品A品牌的市級經(jīng)銷商，年銷售額2000萬元,。2006年7月,，A公司調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)，在李老板區(qū)域又增設(shè)了兩家經(jīng)銷商,。眼看月銷量從近200萬元直線下降至不足70萬元,，李老板心如刀絞，但他還是和指定經(jīng)銷商順利完成了交接,，因?yàn)樗�是靠著A品牌從2萬元做到身家百萬的,。
銷量少了，李老板相應(yīng)地減少了人手和運(yùn)輸車輛,。按理說,，人少車少，管理應(yīng)該更容易了吧,？原來財務(wù),、內(nèi)勤,、倉儲忙得腳不沾地,，現(xiàn)在事兒少了,，但工資不少拿,，效率應(yīng)該更高了吧？但恰恰相反,，倉儲產(chǎn)品非正常破損不斷,，數(shù)目不清,；財務(wù),、內(nèi)勤牢騷連連,，對于工作失誤造成的責(zé)任，各部門相互指責(zé)推脫,；工作效率低下……一時間,，好像哪兒都是毛病。
李老板召開了部門主管會議,，經(jīng)過討論,，定下一條規(guī)矩：以后銷售、財務(wù),、內(nèi)勤,、倉儲等部門，有相互監(jiān)督的權(quán)利和義務(wù),，各部門消極怠工或不配合工作的,，開罰單。每月每個主管至少下兩張罰單,，少一張扣100元工資,。
李老板本想以此來及時發(fā)現(xiàn)、解決問題,，并促使各部門加強(qiáng)配合,，減少工作失誤。結(jié)果,，又一次事與愿違,。
到了月底，除較為強(qiáng)勢的財務(wù)主管對銷售部開了一張罰單,，和銷售部一名主管給自己開了兩份罰單外,，其他幾個部門沒有一張罰單。是不是這個約定起了威懾作用呢,？非也,，私底下各部門仍然牢騷不斷，相互指責(zé),。李老板困惑了：為什么當(dāng)初幾十人管得好好的,，現(xiàn)在只有十幾個人了，反而卻管不好了呢,？
其實(shí),，李老板當(dāng)初的幾十個人也沒有管好！只不過當(dāng)初巨大的銷售額掩蓋了內(nèi)耗,，淡化了管理矛盾,，李老板對一些虛耗的成本也沒有感覺。當(dāng)繁華褪去,，銷售額劇降,，原來大家都認(rèn)為不是問題的問題，也覺得難以忍受了,。

核心不合心

但不管十幾個人也好,，上百人也罷，經(jīng)銷商老板都面臨著一個共同的問題：當(dāng)英明睿智的老板將一套套現(xiàn)代規(guī)章制度引入公司,，一執(zhí)行就南轅北轍,。你要嚴(yán)肅紀(jì)律，追究責(zé)任人,？多半不了了之,。
當(dāng)然，我們談到“經(jīng)銷商企業(yè)管理制度執(zhí)行難”這一問題時,，不能對家族式管理視而不見,。家族成員是經(jīng)銷商公司制度執(zhí)行的掣肘,，這個問題很多文章論述過了，而筆者想說的是,，除此之外,，非老板親戚的核心業(yè)務(wù)員工，也是主要原因之一,。
通過多年和經(jīng)銷商公司的接觸,，筆者發(fā)現(xiàn)每個經(jīng)銷商都有一兩個業(yè)務(wù)核心員工，簡稱為“核心梁”,，而且他們一般是外來員工,，不是老板的親人。他們是非家族的“外人”主管,，擔(dān)當(dāng)著公司不可缺少的重要角色,。因?yàn)?ldquo;皇親國戚”一般都在財務(wù)和倉儲部門，所以這些“外人”大多在公司的銷售部門,。而銷售是一個經(jīng)銷企業(yè)的生存基礎(chǔ),，主管銷售的自然是這個企業(yè)的核心 。
長期以來,，這些“核心梁”往往是一幅受害者的形象,，備受同情。人們往往指責(zé)經(jīng)銷商老板任人唯親,，賞罰不公,。但經(jīng)銷商制度執(zhí)行難的真正原因，往往出在這些核心梁身上,。

“核心梁”思想為錯誤開了后門

像中等規(guī)模的經(jīng)銷商企業(yè),，除個別老板的人格魅力極其突出的，很少有員工和企業(yè)是有著共同愿景的,，就如同當(dāng)年孫正義站在板凳上對員工演講要進(jìn)世界百強(qiáng)時,，員工視其為瘋子一樣，員工更看中的是實(shí)實(shí)在在的銀子,。甚至有的老板自己都不知道將來會是什么樣子,，將來要做成什么，所以只能讓員工為現(xiàn)在打拼,，而放棄未來,。愿景，就是這個看起來虛無縹緲的東西,，為很多管理和銷售制度無法執(zhí)行埋下了禍根,。
在一個沒人為未來著想、為未來負(fù)責(zé)的公司里，員工是不會把老板眼中的錯誤,，看成真正的錯誤的,。他們自有自己的邏輯。
筆者相信,，大部分經(jīng)銷商老板都對核心主管們講過：“我允許你犯錯,，但不能犯同樣的錯誤。今天犯這個小錯誤可以避免將來犯更大的錯誤,。”潛臺詞是，我很器重你,，要好好干,，才能對得起我，可不能再犯錯了,�,？蓾撆_詞就是潛臺詞，核心主管們就是能不斷地犯出不同的小錯誤來,。
而犯了錯誤,，他們可以找出100條理由證明自己沒錯。當(dāng)然也有很多核心主管勇于擔(dān)當(dāng),，但不知細(xì)心的老板們注意到?jīng)]有,，主管們一直在努力擔(dān)當(dāng)不同的錯誤，但買單的多是公司,。因?yàn)楣�司離不開他們,，起碼在一定階段內(nèi)離不開他們，要知道,，在中小經(jīng)銷商企業(yè)中,，一個核心員工可能干著幾個人的活，所以老板對他們的要求是“最好別犯同樣的錯誤”,。
經(jīng)銷商老板為什么不敢痛下決心,，找一兩個核心開刀，殺一儆百呢,？
長期以來,，經(jīng)銷商老板一直都有一種“核心梁”思想。他們把公司的核心員工視為企業(yè)的大梁,，大梁是不能沒有的,，換一次大梁也不是好玩的，能支撐企業(yè),，歪點(diǎn),，細(xì)點(diǎn)都行。誰都想要最好的大梁，可太貴,，夠自己的房用就行,。真有大風(fēng)大雨，只要大梁不塌,，挺挺或許就過去了,。
這個思想誤區(qū)，恰恰是制衡經(jīng)銷商企業(yè)發(fā)展的重要原因之一,。

上行下效帶歪風(fēng)氣

不少經(jīng)銷商企業(yè)里有一個很有意思的情況：將比兵多,。有的部門就一個人，那他就是主管,，沒兵沒關(guān)系,，小企業(yè)最不吝嗇的就是職稱。于是,，林林總總的主管,，加起來比基層員工還要多。這些主管在明面上又是朋友,，平日里你來我往,，誰也不會明火執(zhí)仗地拆對方的臺。這也是為什么A公司沒人下罰單的原因之一,。
主管之間和氣一團(tuán),，老板對主管的管教又是高高抬起，輕輕落下,，這些都直接成為員工的行為準(zhǔn)則,。錯誤主管犯得，我也犯得,。反正領(lǐng)導(dǎo)能擔(dān)當(dāng),，把我的也擔(dān)了唄，實(shí)在不行,，和領(lǐng)導(dǎo)套套近乎,，一說一笑就過了—我不也是主管的“大梁”嗎？領(lǐng)導(dǎo)不還指著我干活呢,！
話說回來,，也沒有幾個員工希望看見自己的公司倒霉。但在以上的處世原則下,，出現(xiàn)了這樣一個怪圈：老板希望主管改進(jìn),，主管希望下屬改進(jìn)，下屬希望主管改進(jìn),，每個人都希望別人怎樣怎樣,，卻總忘記改進(jìn)自己,。所以在經(jīng)銷商的“核心梁”思想指導(dǎo)下，核心們陽奉陰違不配合,，于是制度不完善,，執(zhí)行不力又善變，責(zé)任不明確,，業(yè)績無考核,，吃大鍋飯等弊病，嚴(yán)重影響著企業(yè)的發(fā)展,。

沒梯也上房

要改變這種經(jīng)營現(xiàn)狀,，當(dāng)務(wù)之急就是要改善經(jīng)銷商企業(yè)老板的“核心梁”思想。我認(rèn)為方法有三：
1.明確責(zé)任,，不找借口,。比如，如果明確了由財務(wù)定期提供銷售數(shù)據(jù),，那么就沒有什么月底啦，年底啦,，忙著對賬呀等等借口,，必須無條件做到。
2.確立獎懲,，落實(shí)迅速,。關(guān)鍵在于迅速落實(shí)。老板一定要讓員工明白,，對于他們創(chuàng)造的價值會及時合理地體現(xiàn),，對于他們造成的損失，也一定要有個交待,。
3.掌握資源,，確立重點(diǎn)。怕他們撂挑子? 那么就把資源自己掌握起來吧,。80%的銷量來自20%的客戶,。掌握詳盡的客戶資源，經(jīng)常聯(lián)系重點(diǎn)的20% 客戶,，市場在手,，核心的尾巴還會翹上天嗎？（不過就這么個簡單的事,，又有幾個經(jīng)銷商老板能夠做到,？）
最后一段獻(xiàn)給所謂核心員工：趕快吧，在老板改進(jìn)之前改進(jìn),，努力提升自己的被利用價值,。這樣才可能繼續(xù)享受被尊重的感覺，領(lǐng)取相對豐厚的高薪。永遠(yuǎn)記住,，核心員工是老板和企業(yè)上房的梯,，不是梁。要學(xué)會適應(yīng)老板,、公司和市場的“體重”,。要知道關(guān)鍵時刻，沒梯也上房,。
形成“自我管理機(jī)制”的制度設(shè)計
文/杜書伍（聯(lián)強(qiáng)國際集團(tuán)總裁兼執(zhí)行長）
作者簡介：
    杜書伍先生現(xiàn)任聯(lián)強(qiáng)國際集團(tuán)總裁兼執(zhí)行長,。杜先生首創(chuàng)銷售、配送,、維修三合一的創(chuàng)新經(jīng)營模式,，在杜先生的領(lǐng)導(dǎo)下，聯(lián)強(qiáng)國際集團(tuán)已成長為亞太最大3C通路商,，入選美國《商業(yè)周刊》評選的全球IT百強(qiáng),，并獲“臺灣十大國際品牌”、“臺灣最佳管理企業(yè)”等殊譽(yù),，杜先生個人也被推選為“臺灣信息產(chǎn)業(yè)開拓史十大關(guān)鍵人物”,。

組織的各項運(yùn)作，都有一套制度辦法,，舉凡人事,、財務(wù)、業(yè)務(wù)管理制度等等,，都在此列,。設(shè)計各種制度的出發(fā)點(diǎn)，是為了管理,，一方面提供所有成員運(yùn)作上的依循,，有明確的評核標(biāo)準(zhǔn)；另一方面則借由制度,，將整個組織的運(yùn)作導(dǎo)向正確的方向,。
但規(guī)劃制度容易陷入兩個盲點(diǎn)：第一，誤以為制度頒布下去,，就會自動運(yùn)作,，忽略了必須付出的管理成本；第二,，未充分考量人性的普遍弱點(diǎn),，使得制度設(shè)計出來之后，必須追加更多額外的規(guī)定來防弊,，結(jié)果付出更多的管理成本,。
良好的制度設(shè)計,，必須是在運(yùn)作時，能自然形成“自我管理”機(jī)制,，即設(shè)法導(dǎo)入某種自我節(jié)制,、自我制衡約束的機(jī)制，讓運(yùn)作時可能產(chǎn)生的漏洞,，透過個人的自我管理,，便可排除掉絕大部分，降低管理成本,，而制度的運(yùn)作又很順暢,。
以請假制度為例，若員工一年可請一定天數(shù)的病假與事假,，其中,，一定天數(shù)內(nèi)的病假仍可領(lǐng)半薪，于是,，人性上的弱點(diǎn)與差異性便在此浮現(xiàn)：有些人可能忍著一時的身體不適而繼續(xù)上班,，有些人卻動不動就請病假。為了避免病假太浮濫,，公司只好要求檢附醫(yī)生證明,；醫(yī)生證明可能作假，于是要公立醫(yī)院開立才算,，公司再要花人力檢核；重感冒可能讓人難受到無法上班,，卻不必一定要到大醫(yī)院就診……如此不斷追加各種規(guī)定,，補(bǔ)了舊漏洞，又產(chǎn)生新漏洞,，管理成本就這樣不斷提高,！
聯(lián)強(qiáng)的請假制度，在遵循法令規(guī)定的同時,，再設(shè)法從制度設(shè)計上形成“自我管理機(jī)制”,。聯(lián)強(qiáng)每年核發(fā)員工年度獎金時（包含現(xiàn)金與股票紅利），個人的“出勤率”也是納入考量的諸多指針之一,。除了年休假與公假,，其他各種假都是個人“出勤率”的減項。如此一來,，稍有不適就請病假者,，可能會開始節(jié)制；不得不請病假者,，可能會轉(zhuǎn)而節(jié)制事假,，自然而然形成一種自我管理,、自我節(jié)制的機(jī)制。如此公司就不必虛耗人力稽核同仁是否請了太多假,，較積極者甚至?xí)�在生病時,，自行決定舍病假而請年休假，或利用年休假來結(jié)婚,。
又比如公司福利制度,，聯(lián)強(qiáng)每年提撥一定比例的福利金由福委會統(tǒng)籌運(yùn)用，由于總金額固定,，所以福委會在執(zhí)行各種福利措施時,，便會更加仔細(xì)衡量選擇，將有限的資源做最有效的規(guī)劃與運(yùn)用,，避免浮濫,。至于員工赴外受訓(xùn)、社團(tuán)活動等費(fèi)用,，因部分傾向個人性質(zhì),，所以當(dāng)事者亦須負(fù)擔(dān)部分，而非全額補(bǔ)助,。
蘊(yùn)含在制度設(shè)計中的“自我管理機(jī)制”,，亦同樣可以隨著制度運(yùn)作的信息化而設(shè)計到系統(tǒng)中。以業(yè)績表現(xiàn)的評核為例,，所有業(yè)務(wù)人員除了可在系統(tǒng)中逐日看到本身的業(yè)績達(dá)成與成長狀況之外,，也可以看到同單位內(nèi)其他業(yè)務(wù)人員的業(yè)績表現(xiàn)，單位主管亦同,。
雖然業(yè)務(wù)人員每個月都有業(yè)績目標(biāo),，但有些人可能業(yè)績過得去就好，缺乏自我鞭策的力量,；有些人則對自我要求特別高,。透過同層級不同人員間的相對比較，一方面讓每個人都能更精確,、客觀地自我評核,，到底表現(xiàn)是好是壞，借此幫助業(yè)務(wù)人員自我管理,；另一方面,，這種互相比較，還能產(chǎn)生良性競爭的效果,。
制度在設(shè)計過程中,，已經(jīng)隱含管理的成分在其中。最有效的管理,，是讓所有成員形成自我管理的機(jī)制,，借由自我約束,、自我制衡來克服人性上的弱點(diǎn)、惰性,，而不是像防小偷一般,，以層層繁復(fù)的關(guān)卡措施來防范。一套在運(yùn)作上必須付出太多管理成本的制度,，是不好,、甚至不可行的制度。
不僅公司制度的設(shè)計應(yīng)如此,，主管在管理一個部門,、帶領(lǐng)一群人時，也是如此,。主管應(yīng)該充分認(rèn)知人性弱點(diǎn)存在的事實(shí),，抓住運(yùn)作的精神與根源，設(shè)法導(dǎo)引部門成員走向自我管理,。至于從運(yùn)作的末端所產(chǎn)生出來的現(xiàn)象,，則要發(fā)現(xiàn)問題，從根源處著手解決,，而非直接針對運(yùn)作末端產(chǎn)生的現(xiàn)象作規(guī)定,。

經(jīng)銷商倉庫防損九大基本功
一般說來，經(jīng)銷商的貨損主要有以下原因：
1.存放不當(dāng),，堆疊過高,，相關(guān)溫度濕度及防蟲防鼠未認(rèn)真落實(shí)，導(dǎo)致貨損或擠壓變形,，失去商品價值,；
2.部分商品庫存時間太長，過了保質(zhì)期,，變成廢品；
3.庫位混亂,，某些商品多處庫存,，調(diào)貨裝車時，找不到貨,；
4.沒有精確計算各商品安全庫存,，盲目進(jìn)貨，部分商品積壓過多,；
5.盜竊,，尤其是庫管人員監(jiān)守自盜；
6.庫工裝卸不規(guī)范,，沒有輕拿輕放,，妥善安置,，增大了損耗；
7.庫位不合理,，找貨出貨復(fù)雜,，增加出入庫時間，導(dǎo)致裝車成本上升,。
怎么辦,？最簡單的辦法就是做套倉庫管理標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)化各項工作和要求,�,？墒牵�制度做出來簡��,，難的是如何才能讓倉庫的管理人員照章辦事呢,？以筆者經(jīng)驗(yàn)，在實(shí)施倉管制度前,，有以下幾項基本工作要做,。
1.分廠存貨。
多數(shù)經(jīng)銷商按品類存放商品,，因此很難管理各廠家的進(jìn)貨情況,。按廠家來分區(qū)存放，一個廠家一個地盤,，可以直觀地檢測各廠家的庫存,，廠家來人看貨或盤點(diǎn)也很方便。
2.鐵絲網(wǎng)分隔,。
用角鋼和鐵絲網(wǎng),，將倉庫按廠家為單位分隔出一個個單獨(dú)的存放區(qū)（小庫）。每個存放區(qū)只集中堆放一個廠家的商品,，嚴(yán)禁交叉存放,。若不用鐵絲網(wǎng)徹底分隔，倉庫管理人員很難自覺地堅持做到分廠家存放,。
3.雙庫位圖,。
所謂雙庫位圖，即用最直觀的圖形,，包括彩色條塊,、文字等方式，顯示倉庫里各廠家各商品的所在地,。這個“雙”字,，就是在倉庫入口處安有整體庫位圖，分區(qū)小庫前還有小庫的庫位圖,。即使是新入職的新庫工,，只要識字,，也能很快找到相關(guān)商品所在。
4.使用重型貨架,。
部分商品在堆疊時容易擠壓變形,，筆者在部分小庫里裝有重型貨架，避免過多堆疊帶來商品損耗,。重型貨架雖然前期投入較高,，但總體算來，還是很值得的,。
5.商品與非商品分開,。
倉庫存放的不都是商品，許多暫時不用的辦公用品如家具,、車輛部件,、乃至各廠家的促銷品、宣傳品,、以及一些殘次商品,，也都堆在倉庫里�,；於岩黄�,，一是影響出貨效率，二來破壞庫容整潔程度,。筆者在倉庫專門分設(shè)了三個區(qū),，分別存放雜物（家具、車輛部件等）,、各廠家的促銷品/宣傳品,，以及殘次商品。
6.嚴(yán)格殘次商品的管理制度,。
許多倉庫內(nèi)盜往往都是從殘次商品開始的,，庫工認(rèn)為殘次品不是商品，隨便拿點(diǎn)也無所謂,，甚至為了多拿殘次品,，有些庫工還會故意把正品整成殘次品。
從對殘次品下手,，往往會逐步發(fā)展到對正品下手,。為此,，筆者實(shí)行殘次品月結(jié)月清制,，除一些等待廠家前來處理的殘次商品外，本月出現(xiàn)的殘次商品必須當(dāng)月處理掉（變價銷售或是當(dāng)作福利品發(fā)放）,，避免殘次商品淤積,。
7.安裝攝像頭,。
老板不可能天天待在倉庫里，老板不在時,，庫工就有膽子不認(rèn)真對待商品,，敢偷拿商品。制度再嚴(yán)格,，庫工往往也不當(dāng)回事,，畢竟，老板沒法總是盯在倉庫里,。
筆者的辦法簡單但有效：在倉庫里裝幾只攝像頭,，連線到辦公室，并在業(yè)務(wù)人員辦公室里也掛個顯示屏,。全套投資不過三千來塊,，但對庫工的工作態(tài)度起到了一個很好的監(jiān)督作用。很大程度上降低了庫工重手重腳,、磨洋工等問題,。
8.突發(fā)性查庫。
有些經(jīng)銷商老板一年才查一次庫,，倉庫隱藏問題根本發(fā)現(xiàn)不了,，使得庫管人員有機(jī)可乘。及時查庫,，對倉管人員有很好的威懾作用,。當(dāng)然了，月月查庫,，這工作量也著實(shí)大了點(diǎn),，筆者采取突發(fā)性查庫，每年六次查庫,，但時間不定,，可能三個月查一次，也可能一周之內(nèi)查兩次,，讓倉庫管理人員始終保持倉庫的管理工作符合標(biāo)準(zhǔn),。
9.榜樣比制度更有效。
筆者每兩個月安排業(yè)務(wù)經(jīng)理帶領(lǐng)倉管人員去本地優(yōu)秀的倉庫管理單位參觀,。尤其一些做出口產(chǎn)品的單位,，其優(yōu)良的倉庫管理，整潔的庫容庫貌,，給我司的倉庫管理人員留下深刻的印象,。同時，也能現(xiàn)場學(xué)習(xí)到一些先進(jìn)的倉庫管理經(jīng)驗(yàn)。
總而言之,，不能全指望員工的自覺性,，也別以為一個規(guī)章制度就能把倉庫管好，以上這幾點(diǎn)工作是基礎(chǔ),，是前提,，做好上述工作后，再導(dǎo)入相關(guān)管理制度,，方才有效,。
知名品牌為“精耕末端”，紛紛向區(qū)域市場派駐業(yè)務(wù)員協(xié)銷,。廠家用心可謂良苦,，孰料這些“御林軍”下來沒幾天，協(xié)銷工作沒做好,，市場反而搞得雞飛狗跳,。
如何“擺平”廠家駐地業(yè)務(wù)

區(qū)域來了“御林軍”

張老板是S縣的一個食品經(jīng)銷商，從十年前的一個小門市部發(fā)展到今天,，旗下代理了十余個大小品牌,，同時網(wǎng)絡(luò)也覆蓋了全縣四十個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，這樣的經(jīng)銷商在S縣可為數(shù)不多,。
張老板的“硬件”裝備精良：倉庫寬敞整潔,，大貨車、小貨車,、三輪車一應(yīng)俱全,；“軟件”也有口皆碑：業(yè)務(wù)隊伍訓(xùn)練有素，路線規(guī)劃合理,，甚至還引入了時間管理,、客戶分級管理等操作模塊。
近期,，一些知名品牌為了“精耕末端”,，紛紛向區(qū)域下派了廠家業(yè)務(wù)代表，協(xié)助經(jīng)銷商管理市場,。張老板經(jīng)銷的三大主力品牌,，也都各下派了1名業(yè)務(wù)人員駐扎S縣。
看起來似乎是件好事：廠家業(yè)務(wù)人員在市場管理方面比較專業(yè),，見多識廣,，可以給張老板提供幫助，同時也壯大了張老板的業(yè)務(wù)陣容,。但還沒高興幾天,，一堆堆的問題就讓張老板焦頭爛額了,。

1.物流紊亂。
張老板下游客戶總量大約1000余家,，按銷售總量的大小，分成ABC三級,，設(shè)定不同拜訪頻率,。如A級每天拜訪一次，B級每三天拜訪一次,，C級每周拜訪一次,。多年下來，張老板已基本形成固定的拜訪線路,，配套的配送路線也能保證貨暢其流,。
但三個廠家業(yè)務(wù)員入駐后各行其是，不受張老板監(jiān)管,，按照各自的產(chǎn)品屬性,，定出不同于張老板的重點(diǎn)渠道，拜訪路線和頻次也與張老板南轅北轍,。他們每天所取的訂單東幾張,、西幾張，滿城亂飛,，還錯單不斷,，打亂了張老板的固定送貨路線，讓送貨車像只無頭蒼蠅滿城亂竄,，費(fèi)時又費(fèi)油,。

2.商流重疊。
張老板自己的隊伍,，加上三個廠家的人員,，總共就是四撥人馬。這樣一來,，有些終端就不可避免地出現(xiàn)四撥人馬相繼重復(fù)拜訪,。張老板的人員是所有產(chǎn)品的單子都取，而廠家人員卻只取自己品牌的訂單,，甚至惡意拒絕張老板其他產(chǎn)品的訂單,，讓店老板頗多微詞。張老板也更加麻煩：要把四撥人馬的訂單相加,，做二次核對整理,，多一道手續(xù)不說，還容易出錯,，該送的沒有送到,，不該送的卻發(fā)出去了,。

3.信息流沖突。
張老板手頭上品項較多,，在與下游終端打交道時,，手法靈活，可以將各廠家政策糅合起來,，交叉補(bǔ)貼,，互惠互利。至于終端價格管理,，張老板也有自己獨(dú)到的思路：每月拿一個暢銷品低價帶路,，在新品或其余價格不透明產(chǎn)品上狠狠賺上一筆。但廠家業(yè)務(wù)員不認(rèn)同張老板的做法,，意見無法統(tǒng)一,，各自單打獨(dú)斗，張老板的綜合經(jīng)營手法被廢棄一邊,，下游客情和滿意度每況愈下,。
更離譜的是，個別廠家業(yè)務(wù)員為完成考核指標(biāo)（廠家一般會要求派駐的人員取單量占到經(jīng)銷商總業(yè)績60％）,，不惜與經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員搶生意,。他們倚仗自己是廠家“直屬人馬”，手頭多少握有一些“子彈”,，偷放政策或降低價格,，讓張老板的業(yè)務(wù)員在市場上處處碰壁，市場秩序大亂,。

4.待遇失衡,，軍心渙散。
S縣地處偏僻的三級市場,，這些廠家人員可謂天高皇帝遠(yuǎn),，廠家也缺乏遠(yuǎn)程監(jiān)管，個別人員不久就放任自流,，經(jīng)常晚出早歸,，可待遇還高出張老板的業(yè)務(wù)員好大一截。張老板業(yè)務(wù)員自然會心理不平衡,，個別得力干將甚至因?yàn)?ldquo;不公正”而憤然辭職,。

四招“擺平”廠家業(yè)務(wù)

雖然有些焦頭爛額，但畢竟在市場上摸爬滾打了10多年,，張老板知道“擺平”這些“御林軍”的關(guān)鍵在于拿到這些人員的管理權(quán)和監(jiān)督權(quán),。
張老板主動邀約三個廠家的銷售部經(jīng)理前往指導(dǎo)工作。張老板是這三個廠家的重點(diǎn)客戶,，其能力也有目共睹,。有這樣的背景,，張老板沒費(fèi)什么周折就“杯酒釋兵權(quán)”，與廠家達(dá)成一致：第一,，廠家派駐人員的業(yè)務(wù)管理權(quán),、獎金考核權(quán)全部交給張老板；第二,，現(xiàn)有人員若不服管教,，張老板有權(quán)建議廠家調(diào)離。人員調(diào)離后,，由張老板重新招聘，廠家負(fù)責(zé)培訓(xùn),。當(dāng)然,，張老板也立下了軍令狀：保證完成廠家下達(dá)的業(yè)績和利潤目標(biāo)，否則,，廠家收回管理權(quán),。
拿到了廠家業(yè)務(wù)員的管理權(quán)和考核權(quán)后，張老板后面的操作就駕輕就熟了,。

1.變“多頭管理”為統(tǒng)一的“指揮鏈”,。
張老板每周開一次協(xié)調(diào)會議，除了回顧上周工作成績,、檢視不足之外,，更重要的是把廠家的最新政策和自己的營運(yùn)方向結(jié)合起來，擬訂出本周的工作計劃,，大家共同遵守,，任何人不得擅自更改。

2.戰(zhàn)斗混合編組,。
建立統(tǒng)一指揮鏈后,，張老板干脆趁勢收編廠家“正規(guī)軍”，與自己的“土八路”合并起來,，按渠道差別重新進(jìn)行分組,。這樣一來，就沒有“誰是誰的人”這個問題,，大家都是張老板的人,，張老板銷售代理的產(chǎn)品大家都必須賣。
考慮到車站,、公園,、監(jiān)獄、學(xué)校這些封閉通路的重要性越來越高,，現(xiàn)代化賣場在縣城也在迅速崛起,，張老板決定將封閉通路和現(xiàn)代化賣場交給廠家業(yè)務(wù)來負(fù)責(zé),。一來廠家業(yè)務(wù)學(xué)歷高、有專業(yè)特長,，在業(yè)務(wù)技能上比自己的業(yè)務(wù)員要強(qiáng),，二來廠家在這些重要通路會有更大的品牌宣傳和促銷支持，廠家業(yè)務(wù)人員信息來源也直接,，由廠家業(yè)務(wù)人員來負(fù)責(zé)可以減少很大的溝通成本,，并保證資源能夠及時到位。

3.相匹配的績效考評,。
廠家業(yè)務(wù)擔(dān)心自身品牌業(yè)績完不成,，是“戰(zhàn)斗編組”最大的障礙，張老板心中有數(shù),。他的對策是推行重點(diǎn)品牌責(zé)任制：將業(yè)績細(xì)分到品牌,，并將目標(biāo)層層分解到個人（以前只是籠而統(tǒng)之考核整體業(yè)績），并且把三個派駐業(yè)務(wù)的廠家的品牌列為重點(diǎn)品牌,，獎金權(quán)重為50％,，這樣一來也就消除了這些廠家派駐人員的“心病”，反正“我為人人,，人人為我”,，并不吃虧。

4.“公平效應(yīng)”安撫自己業(yè)務(wù)人員,。
既然統(tǒng)一編組,，在待遇上就不應(yīng)“一國兩制”。于是張老板參照廠家業(yè)務(wù)的工資結(jié)構(gòu),，并根據(jù)地方的消費(fèi)水平,、業(yè)務(wù)工作能力、業(yè)績等因素對自己業(yè)務(wù)人員工資進(jìn)行了適當(dāng)調(diào)整,，讓他們在心理上得到了尊重和平衡,，提高工作積極性。
整合編組后,，張老板的經(jīng)營實(shí)力大大加強(qiáng)：縣城重要通路有專人經(jīng)營,，業(yè)績直線上升；品牌責(zé)任制式的考評機(jī)制,，讓幾個產(chǎn)品都齊頭并進(jìn),，平衡了三個廠家和張老板的利益；廠家業(yè)務(wù)的專業(yè)水平,，在其他業(yè)務(wù)人員中起到了很好的標(biāo)桿作用,；加上張老板適時“安撫”，整個團(tuán)隊面貌煥然一新,。
當(dāng)然,，張老板能將廠家業(yè)務(wù)化為己用,，最關(guān)鍵的前提是：他的經(jīng)營實(shí)力和當(dāng)?shù)厥袌龅匚欢际潜容^強(qiáng)勢的。沒有這個保障,，以上策略就會大打折扣,。

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