2007年伊始,，旭日公司要求物流部拿出新一年的物流方案,，并明確要求一月底前完成物流成本預算,，預算目標要使噸物流成本比2006年下降3％,。公司要求物流部優(yōu)化現(xiàn)有物流系統(tǒng)，提高物流管理水平,、工作效率，達到物流成本下降的目標,。
物流部王經(jīng)理從統(tǒng)計員那里得知,，2006年度噸物流成本為415元/單位，構成情況如下：
·廠家到目標市場的運輸（服務）費用310元/單位,；
·貨物到達目標市場的裝卸費用30元/單位,；
·貨物在目標市場的倉儲費用25元/單位（包括重新包裝所需的費用）,；
·貨物在目標市場內(nèi)的汽車配送費用50元/單位。
王經(jīng)理經(jīng)過認真測算,，讓物流費用下降3％并不是很難的事,，公司的降費目標可以輕易達成。但2006年發(fā)生的幾件事,，卻讓王經(jīng)理需要開始考慮物流成本之外的一些事情,。

思考2006年

在2006年里，工作中遇到的許多問題引發(fā)了王經(jīng)理的思考：為什么有時候,，物流部門實施的成本節(jié)約措施,，到最后卻往往不得不花費更多的精力，來處理由這些措施引發(fā)的一大堆問題,？許多舉措看似提高了物流成本,，為什么卻能獲得意想不到的效果？物流成本的最佳平衡點到底在哪里,？
2006事件一：在市場大起大落的4～8月,，目標市場的幾個倉庫要么斷貨，要么庫存過高,，銷售壓力極大,。為此，物流部采取了彈性物流措施,，避免了以后出現(xiàn)類似問題（參見2006年9月《價格劇烈波動引發(fā)的物流難題》）,。
2006事件二：2006年5月，為了配合公司在C地的市場拓展計劃,，物流部破天荒地以提高物流成本為前提,，開展建庫工作。結果,，建庫對公司在C地站住腳跟立下了汗馬功勞,，最終基本控制了C地市場，市場開拓取得極大成功（參見2006年7月《物流如何隨銷售而變》）,。
除了這兩件事以外,，王經(jīng)理還注意到物流本身已經(jīng)存在的問題：
2006年，旭日公司完成的銷售量比2005年增加了60％,，但從銷售部門過來的物流訂單數(shù)量只增加了22％,，這意味著，平均每個訂單的貨物數(shù)量比以前增加了31％,！為了使每個物流訂單能夠及時完成出貨操作,，倉庫必須要提高庫存量，這就必然要增大儲存面積。這就是下半年幾個目標市場的倉庫面積越來越不夠用的原因,。部分目標市場只有通過客戶自提的方式來解決庫容不夠的問題（參見2007年1月《客戶自提破解均衡發(fā)貨難題》）,。
另外，庫存報表反映出,，除了倉庫的庫存量逐漸增大外,，在途貨物數(shù)量也在同比例增長！公司上下沒有人對在途貨物數(shù)量的增長提出過疑問,，大家都認為,，銷量上去了，倉庫庫存量增加,，每批次貨物的發(fā)運量增加,，在途貨物量增加，都是自然的,。

提升物流成本,，值得嗎？

王經(jīng)理桌下壓著A貨運公司的報價單,，這份從廠家到各目標市場的報價,，比現(xiàn)在的運輸價格足足高了20%！物流部沒有一位同事認為這份報價是合理的,，但沒人把它當回事,。
王經(jīng)理之所以保留了這份報價單，是因為他注意到,，這份報價單提供的運輸時間把現(xiàn)在12天的運輸時間縮短到了5天,！王經(jīng)理認為有必要重新審視這份報價單，有必要弄明白這7天的價值,！
如果保持現(xiàn)有各倉庫庫存不變,，各倉庫每天需要進庫貨物約3000單位。如果貨物的平均在途時間是12天,，即使不考慮提前量因素,，總在途貨物數(shù)量就是36000單位，這與目前報表上38000單位的在途貨物數(shù)量是基本一致的,。如果縮短了7天的在途時間,，理論上可以減少21000單位的在途貨物數(shù)量，這對全公司而言,，就是減少了至少2億元的庫存,。而且，如果貨物在途天數(shù)能減少7天,，倉庫就不需要保持現(xiàn)有的庫存水平,。
若為了減少2億元的庫存而采用A貨運公司,，旭日公司需要多付出的成本是：每噸60元/單位的運輸費用增加×110萬單位＝6600萬元資金支出。
而較低的庫存水平（在途貨物視為庫存貨物）可以獲得的好處包括：
·更靈活的庫存策略和變現(xiàn)能力,；
·抓住銷售機會的能力更強；
·對市場反應更敏捷,；
·更高的管理效率,。
王經(jīng)理陷入兩難：為了完成公司的目標，不得不降低物流成本,；然而,，快速、高效,、靈活的物流策略,，卻是注定要產(chǎn)生更高的顯性物流成本的。

不同往年的物流成本預算

往年制定物流成本預算時,，王經(jīng)理總是按照公司要求,，詳細測算各項物流費用，認為最低的肯定是最好的,。今年,，王經(jīng)理拋開了物流部門自己的預算目標，從公司總體利益出發(fā),，給公司上交了一份不同于往年的物流成本預算,，大致內(nèi)容如下：
1.噸物流成本：437元/單位，比上年增加5.30%,，構成如下：
·廠家到目標市場的運輸（服務）費用334元/單位,；
·貨物到達目標市場的裝卸費用29元/單位；
·貨物在目標市場的倉儲費用25元/單位（包括重新包裝所需的費用）,；
·貨物在目標市場內(nèi)的汽車配送費用49元/單位,。
2.廠家到目標市場的運輸（服務）費用增加的原因：物流部決心采取快速方式運輸40％的貨物，在該運輸方式下,，貨物將于5天內(nèi)到達目標市場,。貨物的平均在途天數(shù)縮減到9.2天，為此,，公司將減少占用資金8400萬元,；但將會多花費約2420萬元的物流費用。
3.預計采用快速運輸方式后,，各目標市場倉庫面積不用增加,，倉庫利用率進一步提高�,？焖龠\輸方式將優(yōu)先用于市場緊俏品種,、價格變化快品種、高利潤品種，及臨時緊急運輸品種,，以應付市場突變情況,，獲取更高利潤。
4.物流部希望借助于快速運輸系統(tǒng),，逐步開展高效率的物流管理工作,，進一步將快速、高效的物流服務延伸到目標市場的汽車配送工作中去,，解決長期以來客戶對配送時間冗長的抱怨,。

物流成本升，整體成本降

這份物流成本預算報告能否得到上司批準,，王經(jīng)理心里也沒底,。顯然，更高的物流成本將提高產(chǎn)品成本,，降低產(chǎn)品的價格競爭力或利潤水平,。但從另外一個角度來說，物流成本的有限上升,，帶來的可能卻是系統(tǒng)整體成本的大幅下降,。
長期以來，公司把物流部門當做一個費用部門,，認為這是一個只會花錢的部門,。因此，公司總在不厭其煩,、無休無止地要求物流部門降低物流費用,；而物流部門呢，只好轉而向物流供應商施加壓力,，要求供應商降低運輸價格,。
供應商的態(tài)度也非常明確：降低費用？可以,！但服務水平也得降,！
因此我們看到，運輸時間從10天延長到了11天,，從11天延長到了12天,；客戶去倉庫的平均等待時間也從30分鐘延長到了60分鐘；貨物配送時間也從12小時延長到了16小時……
結果在途貨物數(shù)量越來越多,，倉庫庫存越來越高,，物流系統(tǒng)服務水平越來越低，客戶的抱怨卻越來越多,，公司的倉庫面積越租越大,，庫存資金占用逐月上升,，忠誠客戶卻越來越少。
如何找到物流成本最佳平衡點,，使得供應鏈系統(tǒng)成本最低而非物流成本最低,，這是個值得所有企業(yè)都得重新認真思考的問題。
瑞奇公司砍掉自己的經(jīng)銷商,，挖走該經(jīng)銷商的銷售經(jīng)理李華,，向“黑馬”經(jīng)銷商老張“投懷送抱”。欣欣作為老張的主力產(chǎn)品,，面對競爭對手瑞奇的進入，決定先發(fā)制人：教唆老張的核心業(yè)務人員對抗李華,，發(fā)起內(nèi)斗,，血拼瑞奇。
一場爭奪經(jīng)銷商主推權的多方角力

經(jīng)銷商遭遇中層斷檔

欣欣公司是汽車防盜產(chǎn)品制造商,，以外銷為主,，1年前開始操作國內(nèi)市場，由于質(zhì)量穩(wěn)定,、價格適中,，市場風生水起。
欣欣在山東省的總代理老張,，是當?shù)仨懏敭數(shù)娜宋�,，�?ldquo;三五個人、七八條槍”在市場中打拼了出來,，渠道網(wǎng)絡廣泛,、穩(wěn)固。但是,，自從半年前公司的銷售經(jīng)理離職之后,，手下這些業(yè)務高手們互不服氣，各自為政,，只有老張能鎮(zhèn)住他們,。可老張有多處生意,，沒有精力管理具體事務,，缺少團隊的管理人員，已經(jīng)帶來了連環(huán)反應,。結果眼看著業(yè)績逐步下降,。老張心里這個苦：沒有優(yōu)秀的中層管理人員，再發(fā)展,？不退步就不錯嘍,！
瑞奇是欣欣的主要競爭對手,，經(jīng)營市場多年，品牌知名度高,，市場表現(xiàn)強勁,，但在山東市場的發(fā)展卻一直不溫不火，關鍵原因是其代理商X老板代理的品牌太多太雜,，沒將瑞奇作為主推,。
瑞奇多次想棄舊換新、牽手老張,，卻屢屢被老張?zhí)拐\謝絕,。自從公司的銷售經(jīng)理離職后，一直沒人能接任,，老張公司的中層力量斷層,，接了瑞奇也很難做好，而且會自找麻煩,，惡化與老伙伴欣欣的關系,。
盡快確定中層管理人員，已經(jīng)是老張當前最頭痛的難題,。盡管老張在山東被視為“黑馬”,，但畢竟實力還不夠強，待遇也不高,，平臺還不大,，不足以吸引強勢代理商的銷售負責人，而弱勢代理商的銷售負責人又看不上, 更何況空降職業(yè)經(jīng)理人的風險也很大,。
如果內(nèi)部培養(yǎng)銷售負責人,，卻又不是朝夕之事。新人根本就培養(yǎng)不起來,，老張很認可,、能力也很強的新人或大學畢業(yè)生，經(jīng)由業(yè)務高手們的雞蛋里挑骨頭,，3個月試用期不滿就主動提出了辭職,。
老難題琢磨了半年，出于穩(wěn)妥考慮,，決定從3個核心業(yè)務員中培養(yǎng)出一位銷售經(jīng)理,，并制定出一套為期一年的“賽馬”政策：
1．分別給3個核心業(yè)務購買營銷和渠道管理等書籍，計劃6個月后進行理論考試,；
2．每人帶2個業(yè)務新手,，看誰帶的隊伍成長更快、業(yè)績更好,，同時考核各自區(qū)域內(nèi)的銷售指標和執(zhí)行情況,；
3．三人競爭上崗,，開展競選演講，老張還邀請了省商會的三五個領導做裁判,。

瑞奇：明送人才,暗度品牌

“賽馬”政策推行剛剛5個月,，瑞奇的代理商內(nèi)部發(fā)生動蕩，銷售經(jīng)理李華與老板交惡,，決定跳槽,。李華的老朋友、瑞奇大區(qū)經(jīng)理很熱情地找到了老張：如果老張代理瑞奇,，將牽線老張與李華一起打天下,。
千軍易得，一將難求,。李華在山東行業(yè)內(nèi)有相當大的知名度,，在銷售能力、管理能力,、客戶網(wǎng)絡方面都是一把好手，經(jīng)歷過多年的正規(guī)化錘煉,。老張相信,，要成為優(yōu)秀的管理者是需要某種特質(zhì)的，而李華就是擁有這種特質(zhì)的人,。從三位老業(yè)務員中“賽”出來的銷售經(jīng)理,，再磨煉兩三年也很難達到李華的高度。
其次,，李華很熟悉瑞奇在山東的網(wǎng)絡,，老張將李華挖過來了，很容易帶來不少銷售終端,，做瑞奇將更容易（更何況瑞奇是老品牌,，比欣欣的市場認知度更高），一開始就能有不小的銷售基數(shù),。
再次,，三個核心業(yè)務人員每人帶了兩個業(yè)務新手，時間已逾半年,，基本熟悉業(yè)務運作,，即使核心業(yè)務人員對李華有抵觸，業(yè)務也不至于大規(guī)模“斷檔”,。
最后,，瑞奇在其他市場都比欣欣做得好，如果讓它們倆形成競爭,，各自為了爭取更大的市場份額投入更多資源,，那么只要平衡好兩家關系,，自己就能坐收漁翁之利。
李華就是自己夢寐以求的合理人選,！老張經(jīng)不住誘惑,，決定放手一搏：由對手的銷售經(jīng)理李華打點自己的生意，同時接手瑞奇,，成為其山東代理商,。

 欣欣：內(nèi)部策反，爭取時間

欣欣大區(qū)經(jīng)理獲悉李華即將加盟老張的消息時,，非常吃驚,。他在給公司的緊急匯報中分析了3點結果：
1．如果老張接手瑞奇，必然分散資金,、物流,、人員等資源。
2．以前欣欣在老張手里占絕對主導地位,，現(xiàn)在憑李華與瑞奇的交情,，李華必然會大力推廣瑞奇以報答推薦之恩，欣欣在老張公司的地位必然下降,，甚至相當難堪,。
3．現(xiàn)在的渠道網(wǎng)絡都很開放，李華熟悉老張公司的網(wǎng)絡之后,，一旦針對欣欣的軟肋制定銷售政策,，將很快吃掉欣欣的市場。
欣欣大區(qū)經(jīng)理提出了兩種解決方法：砍掉老張,，成立辦事處,，并直接對接終端；或是砍掉老張,，另找代理,。
但現(xiàn)在做這種調(diào)整，時機顯然不夠成熟：
首先,，該產(chǎn)品的渠道模式是：省級代理商直供終端,，包括汽車維修店、汽車改裝店,、汽車美容店以及汽車4S店,，廠家銷售人員掌握的終端數(shù)量很少，核心終端老板也都是在老張的引見下才見過,。
其次,，行業(yè)內(nèi)都清楚，老張選擇產(chǎn)品很謹慎,、對拿到的產(chǎn)品很下工夫,。老張一旦放棄欣欣,，其他代理商就要掂量掂量，輕易不敢接,。更何況老張在省內(nèi)以“有仇必報”而聞名,，曾有廠家與老張關系不和而斷絕生意，結果老張砸貨砸價不惜代價,，硬是把該產(chǎn)品砸出了當?shù)厥袌觥?br /> 因此,，現(xiàn)在砍掉老張，短期內(nèi)銷售量必將大幅下滑,。不砍,，又有沒有其他辦法讓老張繼續(xù)主推欣欣呢？
大區(qū)經(jīng)理清楚,，李華剛剛上任,，老張原有的核心銷售人員會不會聽李華調(diào)遣，誰也不敢下定論,。畢竟,，3個老臣有望通過“賽馬”成“將”，現(xiàn)在半路殺出來一個李華,，每個人的夢想頓時破滅,，消極怠工、暗中反抗甚至唱反調(diào)不可避免,，肯定有人要努力證明一件事：李華的能力不過如此，請他來做銷售經(jīng)理是個錯誤,。他們可能不會主推欣欣,，但更不會遵從李華的意愿去主推瑞奇。
那么如何利用這種微妙的關系,，煽動他們主推欣欣呢,？
公司副總對大區(qū)經(jīng)理提出了自己的想法：
1．首先穩(wěn)住老張的3個核心銷售人員，讓他們靜觀其變,。
2．隨后挑起他們與李華之間的競爭,，煽動他們主推我產(chǎn)品，而且要保證比瑞奇賣得好,，以此證明自己的能力,。這種“激將＋畫餅”的方法，說不定更能發(fā)揮市場的實際掌控者—銷售人員的潛質(zhì),。
3．如此操作四五個月之后,，如果李華在老張這里還是過得很好，舊將便會沒了耐性和斗志,，也就不再寄希望于欣欣了,。所以,，以上都只是緩兵之計，在這段時間內(nèi)想方設法反控經(jīng)銷商老張才是長久之計—要想法在半年之內(nèi),，盡快掌控老張的核心客戶和核心終端,，到時也就掌握了市場主動權。
公司副總刻意提出：這半年之內(nèi),，公司在市場活動上將會對山東省全力支持,。
大區(qū)經(jīng)理對老總能看出這么多步棋而心生敬佩。再清楚不過的是,，今后必然會有一場血戰(zhàn)：在經(jīng)銷商老張內(nèi)部,，李華與三個核心業(yè)務人員之間將發(fā)生一場明爭暗斗，而且業(yè)績將決定著各自的話語權,。事實上,，主導這場血戰(zhàn)的真實主角站在背后，分別是瑞奇和欣欣—瑞奇甩掉原來經(jīng)銷商并幫老張挖來李華,，斷然不會白忙活一場,，為了未來的市場地位，必然會全力以赴支持李華,；欣欣公司將在暗中力挺三個核心業(yè)務人員,，或者趕走李華，或者對老張釜底抽薪,，為甩掉老張做準備,。
最后的大難題就是如何執(zhí)行了：欣欣緩兵之計如何才能有效推行，在半年之內(nèi)如何奪回市場主動權,？
（文中角色均為化名）,。
最有可能出現(xiàn)的局面
張老板根據(jù)事業(yè)發(fā)展的需要，決定接納李華,，并接手瑞奇,。而欣欣不會坐以待斃，老張手下的業(yè)務骨干也不甘心讓外來的和尚來念經(jīng),。在這個復雜的多方角力中,，讓我們分別從各方利益最大化出發(fā)，假設可能出現(xiàn)的情況和結果,，分別給出可行性方案,。然后擇優(yōu)選出最有可能、對自己最有利的方案予以執(zhí)行,，其他的方案則用于阻擊或備選,。

高估了對手，欣欣公司庸人自擾

首先讓我們來看看本案例各公司、各人物之間的關系（見表1）,，理順關系,，做出假設。

假設一：
X老板既失去了得力干將李華,，又失去了瑞奇產(chǎn)品,，他是損失最大的人，其反應也應該是最激烈的,。X老板會有何舉動呢,？（見表2）
結論一：
最有可能的是：X老板不會吃啞巴虧，很可能對李華或瑞奇產(chǎn)品及其銷售經(jīng)理進行集體打壓或進攻其一,，使瑞奇,、張老板、李華投鼠忌器,。也就是說,，張老板接受李華矛盾尚小，但若同時還拿走瑞奇的代理權,，矛盾則會擴大,，市場變數(shù)徒增。

假設二：
張老板接納了李華,，也接了瑞奇,。面對欣欣、瑞奇,、李華,、“三匹馬”，張老板如何取舍呢,？李華的到來,，是否一定導致欣欣的邊緣化？（見表3）
結論二：
1．李華在沒有徹底解決生存問題（老板信任,、同事尊敬、欣欣不挑唆）之前,，推瑞奇還是個無足輕重的事,。也就是說張老板接、推瑞奇,，李華能發(fā)揮的作用都不大,。
2．在李華沒有完全取得張老板的信任、瑞奇沒有徹底解決好與X老板的關系之前,，張老板很可能采取平衡戰(zhàn)術：先穩(wěn)住內(nèi)部,，不丟“三匹馬”，同時又有限地允許李華牽頭做一些事情；也可能是“三匹馬”推欣欣,、李華推瑞奇,，兩隊人馬展開競爭。

假設三：
瑞奇公司敢輕易放棄X老板,，而寄希望于李華和張老板嗎,？欣欣會因為瑞奇的進入而主動砍掉張老板嗎？欣欣能調(diào)起員工內(nèi)訌,、趕走李華,，以打消張老板的擴張野心嗎？（見表4）
結論三：
1．瑞奇和欣欣在更換客戶上都心存顧忌,，根本無法在短期內(nèi)順利交接渠道,。
2．張老板樂意接瑞奇，X老板不一定樂意讓,；瑞奇樂意給張老板,，不一定樂意解決所有遺留問題，張老板更不樂意擦屁股,。
3．經(jīng)銷商,、企業(yè)可以僵持一段時間，但是市場能僵持嗎,？瑞奇能接受潛在的市場損失嗎,？如果處理不好，瑞奇會成為市場最大的輸家,，瑞奇的銷售經(jīng)理接受,，瑞奇公司能接受嗎？所以不論何種更換渠道的策略,，瑞奇都很可能是最大的輸家,。
4．張老板能否順利接到經(jīng)銷權還是未知數(shù)，接下來能否做得比現(xiàn)在更好,，更是未知數(shù),。
根據(jù)以上假設，我們不難看出：張老板也許會重用李華,，而瑞奇,、欣欣則是仍然各自抓住自己的客戶不放松；張老板要得到瑞奇還需要下很大的工夫,，阻力也非常大,；X老板即使愿意放棄瑞奇產(chǎn)品，也不會“培養(yǎng)”強敵（張老板）,，所以不太可能放任張老板牽手瑞奇,。
當然,，如果我們愿意展開思路，還可以有更多假設,，但是,，根據(jù)以上假設和分析，我們已經(jīng)得出了最可能出現(xiàn),、影響最大的假設,，我們也就不難解決問題。這種方法也許能夠幫助我們在日常的營銷工作中,，少走彎路,、少耗時、小投入,、做好決策,。

瑞奇犯了冒險主義，欣欣仍能主導市場

在處理此次案例中,，瑞奇和欣欣兩家公司都需要重新審視和梳理自己的市場決策,。
一、不論瑞奇經(jīng)理對X老板如何不滿,，協(xié)助張老板挖自己經(jīng)銷商的墻角,，并將希望寄托于一個沒有實權的銷售經(jīng)理李華身上，純粹是在冒險,，實在不可取,。他應該把精力放在如何讓經(jīng)銷商主推自己的產(chǎn)品，共同做好,、做強,、做大。
1．先從內(nèi)部找原因,。
市場出現(xiàn)問題,，原因往往很復雜，但銷售人員往往找客觀理由為自己開脫,，很少能認真分析產(chǎn)品,、服務、溝通或競爭策略,、競爭時機是否存在問題和不足,。
2．不輕言換客戶，更不輕言砍客戶,。
除非是處于絕對優(yōu)勢地位的企業(yè)，否則,，在更換經(jīng)銷商的過程中,，企業(yè)所遭受的損失十之八九要大于被換撤經(jīng)銷商的損失。因為，即便廠商交接順利（假設經(jīng)銷商很大度,、對企業(yè)表示理解,，企業(yè)也按原價回收了經(jīng)銷商的全部存貨），但是,，經(jīng)銷商在渠道,、終端還有一批待收款的鋪貨，企業(yè)會替經(jīng)銷商收回來嗎,？不可能,！因為收回來等于丟市場，不收回來等于逼經(jīng)銷商為了盡快回籠資金而殺價,、拋售,，如此一來，輕者得罪核心終端客戶,，重者喪失人心,、做死市場。
3．深度介入客戶的操作,。
對于實力強,，經(jīng)營同類、同檔次品種多的客戶,，除了要依靠產(chǎn)品優(yōu)勢吸引客戶,、簽訂較嚴格的任務和排他合同之外，更應該加強服務,。特別的客戶需要一些特別的服務,，銷售人員甚至高層更要加強與客戶的往來，建立深厚的客情關系,。
若廠家允許,，客戶同意，可在其內(nèi)部建立品牌專業(yè)隊伍,，隊員歸客戶,，但接受廠家的專業(yè)指導和培訓，必要時廠家還可以給隊伍適當?shù)匿N量獎勵,，使他們在老板的允許下,，工作重心有所偏移。要極力避免案例中提到的暗中慫恿客戶工作人員的做法,，這是企業(yè)管理,，也是經(jīng)銷商管理員工的大忌。
二,、欣欣在整個競爭中無論局勢怎么變,，都是市場主導方,，核心目標是如何超越總經(jīng)銷商，熟悉渠道和終端,，建立自己的銷售隊伍,，如何防止經(jīng)銷商被策反。
1．一個市場兩手準備,。
經(jīng)銷商還小的時候,，往往很聽話，可以專心做好一個產(chǎn)品,。當其發(fā)展到一定程度后,，必然要走向品牌、品種多元化,。用經(jīng)銷商的話說,，就是“傍大船、坐小船,，風險讓大船擋,，見利就坐小船追”。
而廠家對經(jīng)銷商也應該采�,。嚎醋〈蟮�,，牽個小的，隨時掌握經(jīng)銷商的操作思路,、方式,，以及產(chǎn)品真實的運作價格，更要對渠道,、終端名單做到月記月新,。讓經(jīng)銷商徹底明白，只要你敢亂動,，馬上就有人取而代之,。
2．關注最大利益，放棄最小利益,。
經(jīng)銷商見利思遷是難免的事,。此時銷售員應當冷靜思考，在經(jīng)銷商剛蒙生“邪念”時,，便以最大的利益做誘餌,，反復給經(jīng)銷商敲警鐘、做對比,、搞分析,，讓他明白：為了短期小利，很可能會損失長期的最大利益,。比如欣欣公司完全可以增強與張老板的溝通,，讓張老板看到瑞奇產(chǎn)品帶來的市場風險,。欣欣不用明火執(zhí)仗地反對張老板吸收李華，這樣要保住欣欣的主推地位,，并不難。
（杜江：四川立馬商貿(mào)有限公司總經(jīng)理,，多年快速消費品行業(yè)銷售管理經(jīng)驗）

爭奪經(jīng)銷商,，如何擺脫價格血拼

靠價格爭奪客戶只會兩敗俱傷

案例中，欣欣公司想在半年內(nèi)依靠老張的3個核心銷售人員,，煽動他們主推我產(chǎn)品,，挑起內(nèi)部斗爭等，這個策略看似有理,，但想靠著總代理的內(nèi)部人事斗爭,，來達到維持客戶關系的目的，畢竟不是坦蕩行為,，更不是長久之計,。我們可以從關系營銷的角度，討論這個爭奪經(jīng)銷商的案例,。
關系營銷共分為三個層次：
1．一級關系營銷：企業(yè)通過價格和其他財務上的價值讓渡,，吸引顧客與企業(yè)建立長期交易關系。
2．二級關系營銷：在一級關系營銷基礎上,，還盡量了解單個顧客的需要和愿望,，服務個性化和人格化，增加與顧客的聯(lián)系,。
3．三級關系營銷：企業(yè)和顧客是合作伙伴關系,，一方放棄關系將會付出轉移成本，維持關系具有價值,，從而形成“雙邊鎖定”,。
關系營銷認為，一級關系營銷由于對手很快就會跟進模仿并放手一搏（開出更低價格）,，從而失去優(yōu)勢,，所以是低層次的，很難創(chuàng)造持久的顧客關系,；三級關系營銷是高層次的,，因為它不僅僅是手段，而且是營銷哲學,，雙方的關系是互惠,、穩(wěn)定的，給雙方帶來長期的價值,，可以獲得持久的競爭優(yōu)勢,。
本案例中欣欣與總代理的關系就處于一級關系營銷的階段,，關系是不穩(wěn)固和脆弱的，一有風吹草動便搖搖欲墜,。哪怕欣欣公司為應對危機而提出“半年之內(nèi),，公司在市場活動上將會對山東省全力支持”，這個支持也僅僅是價格上的（比如提供更多的促銷活動）,，仍然沒有超出一級關系營銷的階段,，帶來的往往是欣欣與瑞奇兩敗俱傷，鹿死誰手難有結論,，最終,，倒讓總代理老張漁翁得利。
所以必須盡可能尋找除價格以外的,，難以被對手模仿的方法,。
筆者相信，無論是李華和3個核心銷售人員或是他們之間的微妙關系,，都不是影響欣欣,、瑞奇和老張三者關系的關鍵因素，最關鍵的還是老張,，只要老張看到欣欣非常重要,、無法失去時，欣欣在這場戰(zhàn)斗中就成功了80％,。
因此筆者認為：緩沖期內(nèi),，欣欣不應首先挑起與瑞奇的競爭，尤其應避免與瑞奇進行價格競賽,，但可以跟隨,，重點放在影響張華和3個核心銷售人員的關系上；但最重要的還是要制訂一套有效的改善客戶關系的計劃,，將欣欣公司與總代理的關系上升到二級,、三級關系營銷，通過優(yōu)質(zhì)和個性化的服務,，為客戶增加價值,，使瑞奇無法模仿或短時間無法跟進，讓總代理明白：放棄關系將會有很大的風險,。

除了讓利,，還有什么能讓經(jīng)銷商割舍不下

事實上，客戶對附加值的需求遠遠大于對價格的需求,，比如,，旺季優(yōu)先發(fā)貨、員工培訓計劃、與公司高層以及各部門的溝通渠道暢通,。因此,，欣欣應該避開價格，把重點放在服務,、質(zhì)量,、交貨、技術能力和其他能產(chǎn)生新價值的因素上,，提供對手沒有的產(chǎn)品和服務,。
筆者就曾經(jīng)遇到類似難題。
某經(jīng)銷商是我公司在浙江的一個重要客戶,，船運是其主要的到貨運輸方式，去年影響該經(jīng)銷商銷售和利潤的最大問題是我公司船期無法保證,，斷貨現(xiàn)象時有發(fā)生,，尤其在臺風季節(jié)（恰恰又是銷售的旺季）。
該經(jīng)銷商聲稱,，去年由于我公司到貨不及時,，造成其經(jīng)濟損失，若今年的運輸狀況未有改善,，則應給予其價格上的補償,，否則就考慮再代理另一家競爭產(chǎn)品，以避免斷貨現(xiàn)象,。而我們的競爭對手則對其許諾,，不但價格更低3％，更承諾如有斷貨事情發(fā)生,，愿承擔全部損失,。
當時我公司內(nèi)也有人提出：盡快掌控其核心客戶和核心終端，干脆一竿子插到底算了,。但我明白這是不可行的,，因為A 經(jīng)銷商的下線是100多個小客戶，先不說很難控制這些終端,，在配送上也困難重重,。
難道真要與對手展開價格競爭？經(jīng)過與公司物流部門協(xié)商和討論,，公司決定在臺風季節(jié)改船運為火車運輸,。這會增加公司的運輸成本，但我們認為,，為重要客戶進行這樣的投資是值得的,，比單純降低價格和給扣點要有利得多，因為以提高服務水平等附加價值的方式,，來保持顧客的忠誠度,，更安全,、更有效。事實上客戶對這樣的處理也很滿意,。   
同時,，該客戶經(jīng)營的產(chǎn)品品種多、規(guī)模大,，管理水平有限,，不能對庫存和銷售了如指掌，常常斷貨,。對此,，我們的銷售代表成為他的義務倉庫保管員。每次訂貨,，我們根據(jù)產(chǎn)品銷售趨勢和庫存狀況下訂單,，再由其蓋章簽字；每次卸貨,，銷售代表都協(xié)助其從碼頭卸貨到倉庫,，其間還通過改進卸貨方式，使運輸損耗降低3％,。
當然,，這只是整個客戶關系行動計劃的一部分。現(xiàn)在想一想,，一個享受慣廠家如此貼身服務的經(jīng)銷商,，還有多少勇氣離開你而投入別人的懷抱呢？
如果企業(yè)在滿足客戶的附加值需求方面做得很出色,，那么客戶會對企業(yè)產(chǎn)生很強的依賴性,。以二級或三級關系營銷提升與代理商的關系，對手要模仿和替代你的難度就變大了,。即使對手出價更低,，但客戶可能會擔心其交貨是否及時、產(chǎn)品質(zhì)量如何,、與新廠家的溝通成本加大影響渠道運作等等,。畢竟與老東家上上下下都很熟了，做生不如做熟,，還是做老品牌放心,。
（陸和平：陸和平營銷咨詢工作室總經(jīng)理，超過十年的工業(yè)品營銷管理經(jīng)驗）

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