2007年伊始，旭日公司要求物流部拿出新一年的物流方案,，并明確要求一月底前完成物流成本預(yù)算,，預(yù)算目標(biāo)要使噸物流成本比2006年下降3％。公司要求物流部?jī)?yōu)化現(xiàn)有物流系統(tǒng),，提高物流管理水平,、工作效率，達(dá)到物流成本下降的目標(biāo),。
物流部王經(jīng)理從統(tǒng)計(jì)員那里得知,，2006年度噸物流成本為415元/單位，構(gòu)成情況如下：
·廠家到目標(biāo)市場(chǎng)的運(yùn)輸（服務(wù)）費(fèi)用310元/單位,；
·貨物到達(dá)目標(biāo)市場(chǎng)的裝卸費(fèi)用30元/單位,；
·貨物在目標(biāo)市場(chǎng)的倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用25元/單位（包括重新包裝所需的費(fèi)用）；
·貨物在目標(biāo)市場(chǎng)內(nèi)的汽車(chē)配送費(fèi)用50元/單位,。
王經(jīng)理經(jīng)過(guò)認(rèn)真測(cè)算,，讓物流費(fèi)用下降3％并不是很難的事，公司的降費(fèi)目標(biāo)可以輕易達(dá)成,。但2006年發(fā)生的幾件事,，卻讓王經(jīng)理需要開(kāi)始考慮物流成本之外的一些事情。

思考2006年

在2006年里,，工作中遇到的許多問(wèn)題引發(fā)了王經(jīng)理的思考：為什么有時(shí)候,，物流部門(mén)實(shí)施的成本節(jié)約措施，到最后卻往往不得不花費(fèi)更多的精力,，來(lái)處理由這些措施引發(fā)的一大堆問(wèn)題,？許多舉措看似提高了物流成本，為什么卻能獲得意想不到的效果,？物流成本的最佳平衡點(diǎn)到底在哪里,？
2006事件一：在市場(chǎng)大起大落的4～8月，目標(biāo)市場(chǎng)的幾個(gè)倉(cāng)庫(kù)要么斷貨,，要么庫(kù)存過(guò)高,，銷(xiāo)售壓力極大。為此,，物流部采取了彈性物流措施,，避免了以后出現(xiàn)類(lèi)似問(wèn)題（參見(jiàn)2006年9月《價(jià)格劇烈波動(dòng)引發(fā)的物流難題》）。
2006事件二：2006年5月,，為了配合公司在C地的市場(chǎng)拓展計(jì)劃,，物流部破天荒地以提高物流成本為前提，開(kāi)展建庫(kù)工作。結(jié)果,，建庫(kù)對(duì)公司在C地站住腳跟立下了汗馬功勞,，最終基本控制了C地市場(chǎng),，市場(chǎng)開(kāi)拓取得極大成功（參見(jiàn)2006年7月《物流如何隨銷(xiāo)售而變》）,。
除了這兩件事以外，王經(jīng)理還注意到物流本身已經(jīng)存在的問(wèn)題：
2006年,，旭日公司完成的銷(xiāo)售量比2005年增加了60％,，但從銷(xiāo)售部門(mén)過(guò)來(lái)的物流訂單數(shù)量只增加了22％，這意味著,，平均每個(gè)訂單的貨物數(shù)量比以前增加了31％,！為了使每個(gè)物流訂單能夠及時(shí)完成出貨操作，倉(cāng)庫(kù)必須要提高庫(kù)存量,，這就必然要增大儲(chǔ)存面積,。這就是下半年幾個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)的倉(cāng)庫(kù)面積越來(lái)越不夠用的原因。部分目標(biāo)市場(chǎng)只有通過(guò)客戶(hù)自提的方式來(lái)解決庫(kù)容不夠的問(wèn)題（參見(jiàn)2007年1月《客戶(hù)自提破解均衡發(fā)貨難題》）,。
另外,，庫(kù)存報(bào)表反映出，除了倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存量逐漸增大外,，在途貨物數(shù)量也在同比例增長(zhǎng),！公司上下沒(méi)有人對(duì)在途貨物數(shù)量的增長(zhǎng)提出過(guò)疑問(wèn)，大家都認(rèn)為,，銷(xiāo)量上去了,，倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存量增加，每批次貨物的發(fā)運(yùn)量增加,，在途貨物量增加,，都是自然的。

提升物流成本,，值得嗎,？

王經(jīng)理桌下壓著A貨運(yùn)公司的報(bào)價(jià)單，這份從廠家到各目標(biāo)市場(chǎng)的報(bào)價(jià),，比現(xiàn)在的運(yùn)輸價(jià)格足足高了20%,！物流部沒(méi)有一位同事認(rèn)為這份報(bào)價(jià)是合理的，但沒(méi)人把它當(dāng)回事,。
王經(jīng)理之所以保留了這份報(bào)價(jià)單,，是因?yàn)樗�注意到，這份報(bào)價(jià)單提供的運(yùn)輸時(shí)間把現(xiàn)在12天的運(yùn)輸時(shí)間縮短到了5天,！王經(jīng)理認(rèn)為有必要重新審視這份報(bào)價(jià)單,，有必要弄明白這7天的價(jià)值！
如果保持現(xiàn)有各倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存不變，各倉(cāng)庫(kù)每天需要進(jìn)庫(kù)貨物約3000單位,。如果貨物的平均在途時(shí)間是12天,，即使不考慮提前量因素，總在途貨物數(shù)量就是36000單位,，這與目前報(bào)表上38000單位的在途貨物數(shù)量是基本一致的,。如果縮短了7天的在途時(shí)間，理論上可以減少21000單位的在途貨物數(shù)量,，這對(duì)全公司而言,，就是減少了至少2億元的庫(kù)存。而且,，如果貨物在途天數(shù)能減少7天,，倉(cāng)庫(kù)就不需要保持現(xiàn)有的庫(kù)存水平。
若為了減少2億元的庫(kù)存而采用A貨運(yùn)公司,，旭日公司需要多付出的成本是：每噸60元/單位的運(yùn)輸費(fèi)用增加×110萬(wàn)單位＝6600萬(wàn)元資金支出,。
而較低的庫(kù)存水平（在途貨物視為庫(kù)存貨物）可以獲得的好處包括：
·更靈活的庫(kù)存策略和變現(xiàn)能力；
·抓住銷(xiāo)售機(jī)會(huì)的能力更強(qiáng),；
·對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)更敏捷,；
·更高的管理效率。
王經(jīng)理陷入兩難：為了完成公司的目標(biāo),，不得不降低物流成本,；然而，快速,、高效,、靈活的物流策略，卻是注定要產(chǎn)生更高的顯性物流成本的,。

不同往年的物流成本預(yù)算

往年制定物流成本預(yù)算時(shí),，王經(jīng)理總是按照公司要求，詳細(xì)測(cè)算各項(xiàng)物流費(fèi)用,，認(rèn)為最低的肯定是最好的,。今年，王經(jīng)理拋開(kāi)了物流部門(mén)自己的預(yù)算目標(biāo),，從公司總體利益出發(fā),，給公司上交了一份不同于往年的物流成本預(yù)算，大致內(nèi)容如下：
1.噸物流成本：437元/單位,，比上年增加5.30%,，構(gòu)成如下：
·廠家到目標(biāo)市場(chǎng)的運(yùn)輸（服務(wù)）費(fèi)用334元/單位；
·貨物到達(dá)目標(biāo)市場(chǎng)的裝卸費(fèi)用29元/單位,；
·貨物在目標(biāo)市場(chǎng)的倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用25元/單位（包括重新包裝所需的費(fèi)用）,；
·貨物在目標(biāo)市場(chǎng)內(nèi)的汽車(chē)配送費(fèi)用49元/單位。
2.廠家到目標(biāo)市場(chǎng)的運(yùn)輸（服務(wù)）費(fèi)用增加的原因：物流部決心采取快速方式運(yùn)輸40％的貨物，在該運(yùn)輸方式下,，貨物將于5天內(nèi)到達(dá)目標(biāo)市場(chǎng),。貨物的平均在途天數(shù)縮減到9.2天，為此,，公司將減少占用資金8400萬(wàn)元,；但將會(huì)多花費(fèi)約2420萬(wàn)元的物流費(fèi)用。
3.預(yù)計(jì)采用快速運(yùn)輸方式后,，各目標(biāo)市場(chǎng)倉(cāng)庫(kù)面積不用增加,，倉(cāng)庫(kù)利用率進(jìn)一步提高,�,？焖龠\(yùn)輸方式將優(yōu)先用于市場(chǎng)緊俏品種、價(jià)格變化快品種,、高利潤(rùn)品種,，及臨時(shí)緊急運(yùn)輸品種，以應(yīng)付市場(chǎng)突變情況,，獲取更高利潤(rùn),。
4.物流部希望借助于快速運(yùn)輸系統(tǒng)，逐步開(kāi)展高效率的物流管理工作,，進(jìn)一步將快速,、高效的物流服務(wù)延伸到目標(biāo)市場(chǎng)的汽車(chē)配送工作中去，解決長(zhǎng)期以來(lái)客戶(hù)對(duì)配送時(shí)間冗長(zhǎng)的抱怨,。

物流成本升,，整體成本降

這份物流成本預(yù)算報(bào)告能否得到上司批準(zhǔn)，王經(jīng)理心里也沒(méi)底,。顯然,，更高的物流成本將提高產(chǎn)品成本，降低產(chǎn)品的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力或利潤(rùn)水平,。但從另外一個(gè)角度來(lái)說(shuō),，物流成本的有限上升，帶來(lái)的可能卻是系統(tǒng)整體成本的大幅下降,。
長(zhǎng)期以來(lái),，公司把物流部門(mén)當(dāng)做一個(gè)費(fèi)用部門(mén)，認(rèn)為這是一個(gè)只會(huì)花錢(qián)的部門(mén),。因此,，公司總在不厭其煩、無(wú)休無(wú)止地要求物流部門(mén)降低物流費(fèi)用,；而物流部門(mén)呢,，只好轉(zhuǎn)而向物流供應(yīng)商施加壓力，要求供應(yīng)商降低運(yùn)輸價(jià)格。
供應(yīng)商的態(tài)度也非常明確：降低費(fèi)用,？可以,！但服務(wù)水平也得降！
因此我們看到,，運(yùn)輸時(shí)間從10天延長(zhǎng)到了11天,，從11天延長(zhǎng)到了12天；客戶(hù)去倉(cāng)庫(kù)的平均等待時(shí)間也從30分鐘延長(zhǎng)到了60分鐘,；貨物配送時(shí)間也從12小時(shí)延長(zhǎng)到了16小時(shí)……
結(jié)果在途貨物數(shù)量越來(lái)越多,，倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存越來(lái)越高，物流系統(tǒng)服務(wù)水平越來(lái)越低,，客戶(hù)的抱怨卻越來(lái)越多,，公司的倉(cāng)庫(kù)面積越租越大，庫(kù)存資金占用逐月上升,，忠誠(chéng)客戶(hù)卻越來(lái)越少,。
如何找到物流成本最佳平衡點(diǎn)，使得供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本最低而非物流成本最低,，這是個(gè)值得所有企業(yè)都得重新認(rèn)真思考的問(wèn)題,。
瑞奇公司砍掉自己的經(jīng)銷(xiāo)商，挖走該經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售經(jīng)理李華,，向“黑馬”經(jīng)銷(xiāo)商老張“投懷送抱”,。欣欣作為老張的主力產(chǎn)品，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手瑞奇的進(jìn)入,，決定先發(fā)制人：教唆老張的核心業(yè)務(wù)人員對(duì)抗李華,，發(fā)起內(nèi)斗，血拼瑞奇,。
一場(chǎng)爭(zhēng)奪經(jīng)銷(xiāo)商主推權(quán)的多方角力

經(jīng)銷(xiāo)商遭遇中層斷檔

欣欣公司是汽車(chē)防盜產(chǎn)品制造商,，以外銷(xiāo)為主，1年前開(kāi)始操作國(guó)內(nèi)市場(chǎng),，由于質(zhì)量穩(wěn)定,、價(jià)格適中，市場(chǎng)風(fēng)生水起,。
欣欣在山東省的總代理老張,，是當(dāng)?shù)仨懏?dāng)當(dāng)?shù)娜宋铮��?ldquo;三五個(gè)人,、七八條槍”在市場(chǎng)中打拼了出來(lái),，渠道網(wǎng)絡(luò)廣泛、穩(wěn)固,。但是,，自從半年前公司的銷(xiāo)售經(jīng)理離職之后,，手下這些業(yè)務(wù)高手們互不服氣，各自為政,，只有老張能鎮(zhèn)住他們,。可老張有多處生意,，沒(méi)有精力管理具體事務(wù),，缺少團(tuán)隊(duì)的管理人員，已經(jīng)帶來(lái)了連環(huán)反應(yīng),。結(jié)果眼看著業(yè)績(jī)逐步下降,。老張心里這個(gè)苦：沒(méi)有優(yōu)秀的中層管理人員，再發(fā)展,？不退步就不錯(cuò)嘍,！
瑞奇是欣欣的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)多年,，品牌知名度高,，市場(chǎng)表現(xiàn)強(qiáng)勁，但在山東市場(chǎng)的發(fā)展卻一直不溫不火,，關(guān)鍵原因是其代理商X老板代理的品牌太多太雜，沒(méi)將瑞奇作為主推,。
瑞奇多次想棄舊換新,、牽手老張，卻屢屢被老張?zhí)拐\(chéng)謝絕,。自從公司的銷(xiāo)售經(jīng)理離職后,，一直沒(méi)人能接任，老張公司的中層力量斷層,，接了瑞奇也很難做好,，而且會(huì)自找麻煩，惡化與老伙伴欣欣的關(guān)系,。
盡快確定中層管理人員,，已經(jīng)是老張當(dāng)前最頭痛的難題。盡管老張?jiān)谏綎|被視為“黑馬”,，但畢竟實(shí)力還不夠強(qiáng),，待遇也不高，平臺(tái)還不大,，不足以吸引強(qiáng)勢(shì)代理商的銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人,，而弱勢(shì)代理商的銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人又看不上, 更何況空降職業(yè)經(jīng)理人的風(fēng)險(xiǎn)也很大。
如果內(nèi)部培養(yǎng)銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人,，卻又不是朝夕之事,。新人根本就培養(yǎng)不起來(lái),，老張很認(rèn)可、能力也很強(qiáng)的新人或大學(xué)畢業(yè)生,，經(jīng)由業(yè)務(wù)高手們的雞蛋里挑骨頭,，3個(gè)月試用期不滿(mǎn)就主動(dòng)提出了辭職。
老難題琢磨了半年,，出于穩(wěn)妥考慮,，決定從3個(gè)核心業(yè)務(wù)員中培養(yǎng)出一位銷(xiāo)售經(jīng)理，并制定出一套為期一年的“賽馬”政策：
1．分別給3個(gè)核心業(yè)務(wù)購(gòu)買(mǎi)營(yíng)銷(xiāo)和渠道管理等書(shū)籍,，計(jì)劃6個(gè)月后進(jìn)行理論考試,；
2．每人帶2個(gè)業(yè)務(wù)新手，看誰(shuí)帶的隊(duì)伍成長(zhǎng)更快,、業(yè)績(jī)更好,，同時(shí)考核各自區(qū)域內(nèi)的銷(xiāo)售指標(biāo)和執(zhí)行情況；
3．三人競(jìng)爭(zhēng)上崗,，開(kāi)展競(jìng)選演講,，老張還邀請(qǐng)了省商會(huì)的三五個(gè)領(lǐng)導(dǎo)做裁判。

瑞奇：明送人才,暗度品牌

“賽馬”政策推行剛剛5個(gè)月,，瑞奇的代理商內(nèi)部發(fā)生動(dòng)蕩,，銷(xiāo)售經(jīng)理李華與老板交惡，決定跳槽,。李華的老朋友,、瑞奇大區(qū)經(jīng)理很熱情地找到了老張：如果老張代理瑞奇，將牽線(xiàn)老張與李華一起打天下,。
千軍易得,，一將難求。李華在山東行業(yè)內(nèi)有相當(dāng)大的知名度,，在銷(xiāo)售能力,、管理能力、客戶(hù)網(wǎng)絡(luò)方面都是一把好手,，經(jīng)歷過(guò)多年的正規(guī)化錘煉,。老張相信，要成為優(yōu)秀的管理者是需要某種特質(zhì)的,，而李華就是擁有這種特質(zhì)的人,。從三位老業(yè)務(wù)員中“賽”出來(lái)的銷(xiāo)售經(jīng)理，再磨煉兩三年也很難達(dá)到李華的高度,。
其次,，李華很熟悉瑞奇在山東的網(wǎng)絡(luò)，老張將李華挖過(guò)來(lái)了,，很容易帶來(lái)不少銷(xiāo)售終端,，做瑞奇將更容易（更何況瑞奇是老品牌,，比欣欣的市場(chǎng)認(rèn)知度更高），一開(kāi)始就能有不小的銷(xiāo)售基數(shù),。
再次,，三個(gè)核心業(yè)務(wù)人員每人帶了兩個(gè)業(yè)務(wù)新手，時(shí)間已逾半年,，基本熟悉業(yè)務(wù)運(yùn)作,，即使核心業(yè)務(wù)人員對(duì)李華有抵觸，業(yè)務(wù)也不至于大規(guī)模“斷檔”,。
最后,，瑞奇在其他市場(chǎng)都比欣欣做得好，如果讓它們倆形成競(jìng)爭(zhēng),，各自為了爭(zhēng)取更大的市場(chǎng)份額投入更多資源,，那么只要平衡好兩家關(guān)系，自己就能坐收漁翁之利,。
李華就是自己夢(mèng)寐以求的合理人選,！老張經(jīng)不住誘惑，決定放手一搏：由對(duì)手的銷(xiāo)售經(jīng)理李華打點(diǎn)自己的生意,，同時(shí)接手瑞奇,，成為其山東代理商。

 欣欣：內(nèi)部策反,，爭(zhēng)取時(shí)間

欣欣大區(qū)經(jīng)理獲悉李華即將加盟老張的消息時(shí),，非常吃驚。他在給公司的緊急匯報(bào)中分析了3點(diǎn)結(jié)果：
1．如果老張接手瑞奇,，必然分散資金、物流,、人員等資源,。
2．以前欣欣在老張手里占絕對(duì)主導(dǎo)地位，現(xiàn)在憑李華與瑞奇的交情,，李華必然會(huì)大力推廣瑞奇以報(bào)答推薦之恩,，欣欣在老張公司的地位必然下降，甚至相當(dāng)難堪,。
3．現(xiàn)在的渠道網(wǎng)絡(luò)都很開(kāi)放,，李華熟悉老張公司的網(wǎng)絡(luò)之后，一旦針對(duì)欣欣的軟肋制定銷(xiāo)售政策,，將很快吃掉欣欣的市場(chǎng),。
欣欣大區(qū)經(jīng)理提出了兩種解決方法：砍掉老張，成立辦事處,，并直接對(duì)接終端,；或是砍掉老張,，另找代理。
但現(xiàn)在做這種調(diào)整,，時(shí)機(jī)顯然不夠成熟：
首先,，該產(chǎn)品的渠道模式是：省級(jí)代理商直供終端，包括汽車(chē)維修店,、汽車(chē)改裝店,、汽車(chē)美容店以及汽車(chē)4S店，廠家銷(xiāo)售人員掌握的終端數(shù)量很少,，核心終端老板也都是在老張的引見(jiàn)下才見(jiàn)過(guò),。
其次，行業(yè)內(nèi)都清楚,，老張選擇產(chǎn)品很謹(jǐn)慎,、對(duì)拿到的產(chǎn)品很下工夫。老張一旦放棄欣欣,，其他代理商就要掂量掂量,，輕易不敢接。更何況老張?jiān)谑��?nèi)以“有仇必報(bào)”而聞名,，曾有廠家與老張關(guān)系不和而斷絕生意,，結(jié)果老張?jiān)邑浽覂r(jià)不惜代價(jià)，硬是把該產(chǎn)品砸出了當(dāng)?shù)厥袌?chǎng),。
因此,，現(xiàn)在砍掉老張，短期內(nèi)銷(xiāo)售量必將大幅下滑,。不砍,，又有沒(méi)有其他辦法讓老張繼續(xù)主推欣欣呢？
大區(qū)經(jīng)理清楚,，李華剛剛上任,，老張?jiān)�有的核心銷(xiāo)售人員會(huì)不會(huì)聽(tīng)李華調(diào)遣，誰(shuí)也不敢下定論,。畢竟,，3個(gè)老臣有望通過(guò)“賽馬”成“將”，現(xiàn)在半路殺出來(lái)一個(gè)李華,，每個(gè)人的夢(mèng)想頓時(shí)破滅,，消極怠工、暗中反抗甚至唱反調(diào)不可避免,，肯定有人要努力證明一件事：李華的能力不過(guò)如此,，請(qǐng)他來(lái)做銷(xiāo)售經(jīng)理是個(gè)錯(cuò)誤。他們可能不會(huì)主推欣欣,，但更不會(huì)遵從李華的意愿去主推瑞奇,。
那么如何利用這種微妙的關(guān)系,，煽動(dòng)他們主推欣欣呢？
公司副總對(duì)大區(qū)經(jīng)理提出了自己的想法：
1．首先穩(wěn)住老張的3個(gè)核心銷(xiāo)售人員,，讓他們靜觀其變,。
2．隨后挑起他們與李華之間的競(jìng)爭(zhēng)，煽動(dòng)他們主推我產(chǎn)品,，而且要保證比瑞奇賣(mài)得好,，以此證明自己的能力。這種“激將＋畫(huà)餅”的方法,，說(shuō)不定更能發(fā)揮市場(chǎng)的實(shí)際掌控者—銷(xiāo)售人員的潛質(zhì),。
3．如此操作四五個(gè)月之后，如果李華在老張這里還是過(guò)得很好,，舊將便會(huì)沒(méi)了耐性和斗志,，也就不再寄希望于欣欣了。所以,，以上都只是緩兵之計(jì),，在這段時(shí)間內(nèi)想方設(shè)法反控經(jīng)銷(xiāo)商老張才是長(zhǎng)久之計(jì)—要想法在半年之內(nèi)，盡快掌控老張的核心客戶(hù)和核心終端,，到時(shí)也就掌握了市場(chǎng)主動(dòng)權(quán),。
公司副總刻意提出：這半年之內(nèi)，公司在市場(chǎng)活動(dòng)上將會(huì)對(duì)山東省全力支持,。
大區(qū)經(jīng)理對(duì)老總能看出這么多步棋而心生敬佩,。再清楚不過(guò)的是，今后必然會(huì)有一場(chǎng)血戰(zhàn)：在經(jīng)銷(xiāo)商老張內(nèi)部,，李華與三個(gè)核心業(yè)務(wù)人員之間將發(fā)生一場(chǎng)明爭(zhēng)暗斗,，而且業(yè)績(jī)將決定著各自的話(huà)語(yǔ)權(quán)。事實(shí)上,，主導(dǎo)這場(chǎng)血戰(zhàn)的真實(shí)主角站在背后,，分別是瑞奇和欣欣—瑞奇甩掉原來(lái)經(jīng)銷(xiāo)商并幫老張挖來(lái)李華，斷然不會(huì)白忙活一場(chǎng),，為了未來(lái)的市場(chǎng)地位，必然會(huì)全力以赴支持李華,；欣欣公司將在暗中力挺三個(gè)核心業(yè)務(wù)人員,，或者趕走李華，或者對(duì)老張釜底抽薪,，為甩掉老張做準(zhǔn)備,。
最后的大難題就是如何執(zhí)行了：欣欣緩兵之計(jì)如何才能有效推行，在半年之內(nèi)如何奪回市場(chǎng)主動(dòng)權(quán),？
（文中角色均為化名）,。
最有可能出現(xiàn)的局面
張老板根據(jù)事業(yè)發(fā)展的需要,，決定接納李華，并接手瑞奇,。而欣欣不會(huì)坐以待斃,，老張手下的業(yè)務(wù)骨干也不甘心讓外來(lái)的和尚來(lái)念經(jīng)。在這個(gè)復(fù)雜的多方角力中,，讓我們分別從各方利益最大化出發(fā),，假設(shè)可能出現(xiàn)的情況和結(jié)果，分別給出可行性方案,。然后擇優(yōu)選出最有可能,、對(duì)自己最有利的方案予以執(zhí)行，其他的方案則用于阻擊或備選,。

高估了對(duì)手,，欣欣公司庸人自擾

首先讓我們來(lái)看看本案例各公司、各人物之間的關(guān)系（見(jiàn)表1）,，理順關(guān)系,，做出假設(shè)。

假設(shè)一：
X老板既失去了得力干將李華,，又失去了瑞奇產(chǎn)品,，他是損失最大的人，其反應(yīng)也應(yīng)該是最激烈的,。X老板會(huì)有何舉動(dòng)呢,？（見(jiàn)表2）
結(jié)論一：
最有可能的是：X老板不會(huì)吃啞巴虧，很可能對(duì)李華或瑞奇產(chǎn)品及其銷(xiāo)售經(jīng)理進(jìn)行集體打壓或進(jìn)攻其一,，使瑞奇,、張老板、李華投鼠忌器,。也就是說(shuō),，張老板接受李華矛盾尚小，但若同時(shí)還拿走瑞奇的代理權(quán),，矛盾則會(huì)擴(kuò)大,，市場(chǎng)變數(shù)徒增。

假設(shè)二：
張老板接納了李華,，也接了瑞奇,。面對(duì)欣欣、瑞奇,、李華,、“三匹馬”，張老板如何取舍呢？李華的到來(lái),，是否一定導(dǎo)致欣欣的邊緣化,？（見(jiàn)表3）
結(jié)論二：
1．李華在沒(méi)有徹底解決生存問(wèn)題（老板信任、同事尊敬,、欣欣不挑唆）之前,，推瑞奇還是個(gè)無(wú)足輕重的事。也就是說(shuō)張老板接,、推瑞奇,，李華能發(fā)揮的作用都不大。
2．在李華沒(méi)有完全取得張老板的信任,、瑞奇沒(méi)有徹底解決好與X老板的關(guān)系之前,，張老板很可能采取平衡戰(zhàn)術(shù)：先穩(wěn)住內(nèi)部，不丟“三匹馬”,，同時(shí)又有限地允許李華牽頭做一些事情,；也可能是“三匹馬”推欣欣、李華推瑞奇,，兩隊(duì)人馬展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng),。

假設(shè)三：
瑞奇公司敢輕易放棄X老板，而寄希望于李華和張老板嗎,？欣欣會(huì)因?yàn)槿鹌娴倪M(jìn)入而主動(dòng)砍掉張老板嗎,？欣欣能調(diào)起員工內(nèi)訌、趕走李華,，以打消張老板的擴(kuò)張野心嗎,？（見(jiàn)表4）
結(jié)論三：
1．瑞奇和欣欣在更換客戶(hù)上都心存顧忌，根本無(wú)法在短期內(nèi)順利交接渠道,。
2．張老板樂(lè)意接瑞奇,，X老板不一定樂(lè)意讓?zhuān)蝗鹌鏄?lè)意給張老板，不一定樂(lè)意解決所有遺留問(wèn)題,，張老板更不樂(lè)意擦屁股,。
3．經(jīng)銷(xiāo)商、企業(yè)可以僵持一段時(shí)間,，但是市場(chǎng)能僵持嗎,？瑞奇能接受潛在的市場(chǎng)損失嗎？如果處理不好,，瑞奇會(huì)成為市場(chǎng)最大的輸家,，瑞奇的銷(xiāo)售經(jīng)理接受，瑞奇公司能接受嗎,？所以不論何種更換渠道的策略，瑞奇都很可能是最大的輸家。
4．張老板能否順利接到經(jīng)銷(xiāo)權(quán)還是未知數(shù),，接下來(lái)能否做得比現(xiàn)在更好,，更是未知數(shù)。
根據(jù)以上假設(shè),，我們不難看出：張老板也許會(huì)重用李華,，而瑞奇、欣欣則是仍然各自抓住自己的客戶(hù)不放松,；張老板要得到瑞奇還需要下很大的工夫,，阻力也非常大；X老板即使愿意放棄瑞奇產(chǎn)品,，也不會(huì)“培養(yǎng)”強(qiáng)敵（張老板）,，所以不太可能放任張老板牽手瑞奇。
當(dāng)然,，如果我們?cè)敢庹归_(kāi)思路,，還可以有更多假設(shè)，但是,，根據(jù)以上假設(shè)和分析,，我們已經(jīng)得出了最可能出現(xiàn)、影響最大的假設(shè),，我們也就不難解決問(wèn)題,。這種方法也許能夠幫助我們?cè)谌粘５臓I(yíng)銷(xiāo)工作中，少走彎路,、少耗時(shí),、小投入、做好決策,。

瑞奇犯了冒險(xiǎn)主義,，欣欣仍能主導(dǎo)市場(chǎng)

在處理此次案例中，瑞奇和欣欣兩家公司都需要重新審視和梳理自己的市場(chǎng)決策,。
一,、不論瑞奇經(jīng)理對(duì)X老板如何不滿(mǎn)，協(xié)助張老板挖自己經(jīng)銷(xiāo)商的墻角,，并將希望寄托于一個(gè)沒(méi)有實(shí)權(quán)的銷(xiāo)售經(jīng)理李華身上,，純粹是在冒險(xiǎn)，實(shí)在不可取,。他應(yīng)該把精力放在如何讓經(jīng)銷(xiāo)商主推自己的產(chǎn)品,，共同做好、做強(qiáng),、做大,。
1．先從內(nèi)部找原因。
市場(chǎng)出現(xiàn)問(wèn)題，原因往往很復(fù)雜,，但銷(xiāo)售人員往往找客觀理由為自己開(kāi)脫,，很少能認(rèn)真分析產(chǎn)品、服務(wù),、溝通或競(jìng)爭(zhēng)策略,、競(jìng)爭(zhēng)時(shí)機(jī)是否存在問(wèn)題和不足。
2．不輕言換客戶(hù),，更不輕言砍客戶(hù),。
除非是處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位的企業(yè)，否則,，在更換經(jīng)銷(xiāo)商的過(guò)程中,，企業(yè)所遭受的損失十之八九要大于被換撤經(jīng)銷(xiāo)商的損失。因?yàn)�,，即便廠商交接順利（假設(shè)經(jīng)銷(xiāo)商很大度,、對(duì)企業(yè)表示理解，企業(yè)也按原價(jià)回收了經(jīng)銷(xiāo)商的全部存貨）,，但是,，經(jīng)銷(xiāo)商在渠道、終端還有一批待收款的鋪貨,，企業(yè)會(huì)替經(jīng)銷(xiāo)商收回來(lái)嗎,？不可能！因?yàn)槭栈貋?lái)等于丟市場(chǎng),，不收回來(lái)等于逼經(jīng)銷(xiāo)商為了盡快回籠資金而殺價(jià),、拋售，如此一來(lái),，輕者得罪核心終端客戶(hù),，重者喪失人心、做死市場(chǎng),。
3．深度介入客戶(hù)的操作,。
對(duì)于實(shí)力強(qiáng)，經(jīng)營(yíng)同類(lèi),、同檔次品種多的客戶(hù),，除了要依靠產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)吸引客戶(hù)、簽訂較嚴(yán)格的任務(wù)和排他合同之外,，更應(yīng)該加強(qiáng)服務(wù),。特別的客戶(hù)需要一些特別的服務(wù)，銷(xiāo)售人員甚至高層更要加強(qiáng)與客戶(hù)的往來(lái),，建立深厚的客情關(guān)系,。
若廠家允許,，客戶(hù)同意，可在其內(nèi)部建立品牌專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍,，隊(duì)員歸客戶(hù),，但接受廠家的專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)和培訓(xùn)，必要時(shí)廠家還可以給隊(duì)伍適當(dāng)?shù)匿N(xiāo)量獎(jiǎng)勵(lì),，使他們?cè)诶习宓脑试S下，工作重心有所偏移,。要極力避免案例中提到的暗中慫恿客戶(hù)工作人員的做法,，這是企業(yè)管理，也是經(jīng)銷(xiāo)商管理員工的大忌,。
二,、欣欣在整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)中無(wú)論局勢(shì)怎么變，都是市場(chǎng)主導(dǎo)方,，核心目標(biāo)是如何超越總經(jīng)銷(xiāo)商,，熟悉渠道和終端，建立自己的銷(xiāo)售隊(duì)伍,，如何防止經(jīng)銷(xiāo)商被策反,。
1．一個(gè)市場(chǎng)兩手準(zhǔn)備。
經(jīng)銷(xiāo)商還小的時(shí)候,，往往很聽(tīng)話(huà),，可以專(zhuān)心做好一個(gè)產(chǎn)品。當(dāng)其發(fā)展到一定程度后,，必然要走向品牌,、品種多元化。用經(jīng)銷(xiāo)商的話(huà)說(shuō),，就是“傍大船,、坐小船，風(fēng)險(xiǎn)讓大船擋,，見(jiàn)利就坐小船追”,。
而廠家對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商也應(yīng)該采取：看住大的,，牽個(gè)小的,，隨時(shí)掌握經(jīng)銷(xiāo)商的操作思路、方式,，以及產(chǎn)品真實(shí)的運(yùn)作價(jià)格,，更要對(duì)渠道、終端名單做到月記月新,。讓經(jīng)銷(xiāo)商徹底明白,，只要你敢亂動(dòng),，馬上就有人取而代之。
2．關(guān)注最大利益,，放棄最小利益,。
經(jīng)銷(xiāo)商見(jiàn)利思遷是難免的事。此時(shí)銷(xiāo)售員應(yīng)當(dāng)冷靜思考,，在經(jīng)銷(xiāo)商剛蒙生“邪念”時(shí),，便以最大的利益做誘餌，反復(fù)給經(jīng)銷(xiāo)商敲警鐘,、做對(duì)比,、搞分析，讓他明白：為了短期小利,，很可能會(huì)損失長(zhǎng)期的最大利益,。比如欣欣公司完全可以增強(qiáng)與張老板的溝通，讓張老板看到瑞奇產(chǎn)品帶來(lái)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn),。欣欣不用明火執(zhí)仗地反對(duì)張老板吸收李華,，這樣要保住欣欣的主推地位，并不難,。
（杜江：四川立馬商貿(mào)有限公司總經(jīng)理,，多年快速消費(fèi)品行業(yè)銷(xiāo)售管理經(jīng)驗(yàn)）

爭(zhēng)奪經(jīng)銷(xiāo)商，如何擺脫價(jià)格血拼

靠?jī)r(jià)格爭(zhēng)奪客戶(hù)只會(huì)兩敗俱傷

案例中,，欣欣公司想在半年內(nèi)依靠老張的3個(gè)核心銷(xiāo)售人員,，煽動(dòng)他們主推我產(chǎn)品，挑起內(nèi)部斗爭(zhēng)等,，這個(gè)策略看似有理,，但想靠著總代理的內(nèi)部人事斗爭(zhēng)，來(lái)達(dá)到維持客戶(hù)關(guān)系的目的,，畢竟不是坦蕩行為,，更不是長(zhǎng)久之計(jì)。我們可以從關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)的角度,，討論這個(gè)爭(zhēng)奪經(jīng)銷(xiāo)商的案例,。
關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)共分為三個(gè)層次：
1．一級(jí)關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)：企業(yè)通過(guò)價(jià)格和其他財(cái)務(wù)上的價(jià)值讓渡，吸引顧客與企業(yè)建立長(zhǎng)期交易關(guān)系,。
2．二級(jí)關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)：在一級(jí)關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)基礎(chǔ)上,，還盡量了解單個(gè)顧客的需要和愿望，服務(wù)個(gè)性化和人格化,，增加與顧客的聯(lián)系,。
3．三級(jí)關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)：企業(yè)和顧客是合作伙伴關(guān)系，一方放棄關(guān)系將會(huì)付出轉(zhuǎn)移成本,，維持關(guān)系具有價(jià)值,，從而形成“雙邊鎖定”,。
關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)認(rèn)為，一級(jí)關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)由于對(duì)手很快就會(huì)跟進(jìn)模仿并放手一搏（開(kāi)出更低價(jià)格）,，從而失去優(yōu)勢(shì),，所以是低層次的，很難創(chuàng)造持久的顧客關(guān)系,；三級(jí)關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)是高層次的,，因?yàn)樗�不僅僅是手段，而且是營(yíng)銷(xiāo)哲學(xué),，雙方的關(guān)系是互惠,、穩(wěn)定的，給雙方帶來(lái)長(zhǎng)期的價(jià)值,，可以獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
本案例中欣欣與總代理的關(guān)系就處于一級(jí)關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)的階段,，關(guān)系是不穩(wěn)固和脆弱的,，一有風(fēng)吹草動(dòng)便搖搖欲墜。哪怕欣欣公司為應(yīng)對(duì)危機(jī)而提出“半年之內(nèi),，公司在市場(chǎng)活動(dòng)上將會(huì)對(duì)山東省全力支持”,，這個(gè)支持也僅僅是價(jià)格上的（比如提供更多的促銷(xiāo)活動(dòng)），仍然沒(méi)有超出一級(jí)關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)的階段,，帶來(lái)的往往是欣欣與瑞奇兩敗俱傷,，鹿死誰(shuí)手難有結(jié)論，最終,，倒讓總代理老張漁翁得利,。
所以必須盡可能尋找除價(jià)格以外的，難以被對(duì)手模仿的方法,。
筆者相信,，無(wú)論是李華和3個(gè)核心銷(xiāo)售人員或是他們之間的微妙關(guān)系，都不是影響欣欣,、瑞奇和老張三者關(guān)系的關(guān)鍵因素,，最關(guān)鍵的還是老張，只要老張看到欣欣非常重要,、無(wú)法失去時(shí),，欣欣在這場(chǎng)戰(zhàn)斗中就成功了80％。
因此筆者認(rèn)為：緩沖期內(nèi),，欣欣不應(yīng)首先挑起與瑞奇的競(jìng)爭(zhēng),，尤其應(yīng)避免與瑞奇進(jìn)行價(jià)格競(jìng)賽，但可以跟隨,，重點(diǎn)放在影響張華和3個(gè)核心銷(xiāo)售人員的關(guān)系上,；但最重要的還是要制訂一套有效的改善客戶(hù)關(guān)系的計(jì)劃,，將欣欣公司與總代理的關(guān)系上升到二級(jí)、三級(jí)關(guān)系營(yíng)銷(xiāo),，通過(guò)優(yōu)質(zhì)和個(gè)性化的服務(wù),，為客戶(hù)增加價(jià)值，使瑞奇無(wú)法模仿或短時(shí)間無(wú)法跟進(jìn),，讓總代理明白：放棄關(guān)系將會(huì)有很大的風(fēng)險(xiǎn),。

除了讓利，還有什么能讓經(jīng)銷(xiāo)商割舍不下

事實(shí)上,，客戶(hù)對(duì)附加值的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對(duì)價(jià)格的需求,，比如，旺季優(yōu)先發(fā)貨,、員工培訓(xùn)計(jì)劃,、與公司高層以及各部門(mén)的溝通渠道暢通。因此,，欣欣應(yīng)該避開(kāi)價(jià)格,，把重點(diǎn)放在服務(wù)、質(zhì)量,、交貨,、技術(shù)能力和其他能產(chǎn)生新價(jià)值的因素上，提供對(duì)手沒(méi)有的產(chǎn)品和服務(wù),。
筆者就曾經(jīng)遇到類(lèi)似難題,。
某經(jīng)銷(xiāo)商是我公司在浙江的一個(gè)重要客戶(hù)，船運(yùn)是其主要的到貨運(yùn)輸方式,，去年影響該經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售和利潤(rùn)的最大問(wèn)題是我公司船期無(wú)法保證,，斷貨現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，尤其在臺(tái)風(fēng)季節(jié)（恰恰又是銷(xiāo)售的旺季）,。
該經(jīng)銷(xiāo)商聲稱(chēng),，去年由于我公司到貨不及時(shí)，造成其經(jīng)濟(jì)損失,，若今年的運(yùn)輸狀況未有改善,，則應(yīng)給予其價(jià)格上的補(bǔ)償，否則就考慮再代理另一家競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品,，以避免斷貨現(xiàn)象,。而我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則對(duì)其許諾，不但價(jià)格更低3％,，更承諾如有斷貨事情發(fā)生,，愿承擔(dān)全部損失。
當(dāng)時(shí)我公司內(nèi)也有人提出：盡快掌控其核心客戶(hù)和核心終端，干脆一竿子插到底算了,。但我明白這是不可行的,，因?yàn)锳 經(jīng)銷(xiāo)商的下線(xiàn)是100多個(gè)小客戶(hù)，先不說(shuō)很難控制這些終端,，在配送上也困難重重,。
難道真要與對(duì)手展開(kāi)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)？經(jīng)過(guò)與公司物流部門(mén)協(xié)商和討論,，公司決定在臺(tái)風(fēng)季節(jié)改船運(yùn)為火車(chē)運(yùn)輸,。這會(huì)增加公司的運(yùn)輸成本，但我們認(rèn)為,，為重要客戶(hù)進(jìn)行這樣的投資是值得的,，比單純降低價(jià)格和給扣點(diǎn)要有利得多，因?yàn)橐蕴岣叻��?wù)水平等附加價(jià)值的方式,，來(lái)保持顧客的忠誠(chéng)度,，更安全、更有效,。事實(shí)上客戶(hù)對(duì)這樣的處理也很滿(mǎn)意,。   
同時(shí)，該客戶(hù)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品品種多,、規(guī)模大，管理水平有限,，不能對(duì)庫(kù)存和銷(xiāo)售了如指掌,，常常斷貨。對(duì)此,，我們的銷(xiāo)售代表成為他的義務(wù)倉(cāng)庫(kù)保管員,。每次訂貨，我們根據(jù)產(chǎn)品銷(xiāo)售趨勢(shì)和庫(kù)存狀況下訂單,，再由其蓋章簽字,；每次卸貨，銷(xiāo)售代表都協(xié)助其從碼頭卸貨到倉(cāng)庫(kù),，其間還通過(guò)改進(jìn)卸貨方式,，使運(yùn)輸損耗降低3％。
當(dāng)然,，這只是整個(gè)客戶(hù)關(guān)系行動(dòng)計(jì)劃的一部分�,，F(xiàn)在想一想，一個(gè)享受慣廠家如此貼身服務(wù)的經(jīng)銷(xiāo)商,，還有多少勇氣離開(kāi)你而投入別人的懷抱呢,？
如果企業(yè)在滿(mǎn)足客戶(hù)的附加值需求方面做得很出色，那么客戶(hù)會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生很強(qiáng)的依賴(lài)性,。以二級(jí)或三級(jí)關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)提升與代理商的關(guān)系,，對(duì)手要模仿和替代你的難度就變大了,。即使對(duì)手出價(jià)更低，但客戶(hù)可能會(huì)擔(dān)心其交貨是否及時(shí),、產(chǎn)品質(zhì)量如何,、與新廠家的溝通成本加大影響渠道運(yùn)作等等。畢竟與老東家上上下下都很熟了,，做生不如做熟,，還是做老品牌放心。
（陸和平：陸和平營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)工作室總經(jīng)理,，超過(guò)十年的工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)管理經(jīng)驗(yàn)）

更多資訊請(qǐng)關(guān)注銷(xiāo)售與市場(chǎng)微信公眾號(hào),。