建材行業(yè)中,，三大主力終端包括獨(dú)立門店（專營(yíng)門店占主體）、招商制賣場(chǎng)（占據(jù)了中國(guó)建材業(yè)近2/3的銷量,，個(gè)體業(yè)主租買攤位,，自主經(jīng)營(yíng)，交納一定的管理,、租賃及服務(wù)費(fèi)）,、現(xiàn)代建材超市。但地板業(yè)還是依賴前兩者,，建材超市帶來(lái)的銷量微乎其微,。
瓷磚、衛(wèi)浴,、涂料油漆,、衣柜等建材行業(yè)都進(jìn)入了建材超市渠道，為何地板業(yè)遲遲沒有大規(guī)模進(jìn)入,？筆者認(rèn)為,，關(guān)鍵是因?yàn)槠渲写嬖诘牧�大風(fēng)險(xiǎn)。

風(fēng)險(xiǎn)一：雙重賬期加重現(xiàn)金流壓力,。
地板業(yè)普遍采用代理商制,，代理商庫(kù)存?zhèn)湄洠�要耗費(fèi)巨額資金,。一般一個(gè)省級(jí)代理商要有3萬(wàn)平方米的庫(kù)存,，占用資金約為200萬(wàn)元,，而公司日常的管理、辦公,、宣傳費(fèi)用等綜合開支也不小,。
而地板業(yè)銷售普遍采取定金制，定金一般低于銷售額的10％,，其余的90％尾款要等地板安裝完成后交付,，而安裝周期較長(zhǎng)（少則幾周，多則數(shù)月）,，大大減緩了資金周轉(zhuǎn),。
以上說的是在招商制賣場(chǎng)或?qū)Ｙu店銷售而要面對(duì)的資金壓力。盡管壓力不小,，但安裝完畢即可拿到尾款,，回款規(guī)律很清楚，現(xiàn)金流也很好控制,。
但在建材超市銷售,，供貨量大，賬期長(zhǎng)（甚至長(zhǎng)達(dá)2～3個(gè)月）,，拖欠款時(shí)常發(fā)生,。也就是說，代理商在承受安裝完畢前的資金壓力后,，還要扛過建材超市強(qiáng)加的不定賬期和爛賬風(fēng)險(xiǎn),，代理商的現(xiàn)金流壓力可想而知。
代理商尚且如此,，其下轄的“家庭作坊”式的直營(yíng)和分銷商抗風(fēng)險(xiǎn)能力更差,，“體質(zhì)”相當(dāng)脆弱，對(duì)建材超市更是敬而遠(yuǎn)之,。
而瓷磚,、涂料業(yè)采取分公司制的企業(yè)較多,，不少?gòu)S家直供建材超市,，背負(fù)得起建材超市超長(zhǎng)賬期帶來(lái)的現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)。

風(fēng)險(xiǎn)二：價(jià)格不統(tǒng)一,，擾亂整體價(jià)格體系,。
地板通常是批量消費(fèi)，在整個(gè)裝修投入中占比較高,，因此消費(fèi)者對(duì)價(jià)格較為敏感,，2～3元的單價(jià)差別就會(huì)影響其購(gòu)買決策。
招商制賣場(chǎng)和專賣店因?yàn)榫�裝修,、高房租,，提高了產(chǎn)品的待攤費(fèi)用,，建材超市由于統(tǒng)一采購(gòu)、規(guī)模效應(yīng)及較低的待攤費(fèi)用,，更具價(jià)格優(yōu)勢(shì),。而地板業(yè)是不可能像涂料、瓷磚業(yè)那樣,，通過在不同渠道供應(yīng)不同的貨源（比如涂料可以向建材超市供應(yīng)大桶裝,，對(duì)專賣店供應(yīng)小桶裝），來(lái)規(guī)避價(jià)格比較,。因?yàn)橥�一系列（款式）的地板產(chǎn)品在各個(gè)渠道均有銷售,，不可能為不同渠道生產(chǎn)不同類型的產(chǎn)品。
因此,，建材超市一旦使出另外一個(gè)有力的競(jìng)爭(zhēng)武器—頻繁促銷,，建材廠家恐怕就要崩潰了。今天要低價(jià)酬賓,，明天要慶典讓利,，這些都意味著單渠道供貨價(jià)下調(diào)，市場(chǎng)亂價(jià)轉(zhuǎn)瞬即至,，給渠道的價(jià)格管制帶來(lái)極大的挑戰(zhàn),，乃至傷害品牌、傷害渠道,。

風(fēng)險(xiǎn)三：大路貨的展示方式無(wú)法彰顯品牌,。
地板作為大件商品，直接反映消費(fèi)者所追求的生活理念,，代表文化品位和價(jià)值觀念,，尤其是時(shí)尚消費(fèi)者。
在招商制建材賣場(chǎng)或?qū)Ｙu店里,，生動(dòng),、別致、差異化的展示,，可以有力地沖擊視覺,、嗅覺、聽覺,、觸覺,，淋漓地盡致地展示品牌的靈魂。讓顧客感受的不只是產(chǎn)品,，而是生活體驗(yàn),、生活理念。
而建材超市對(duì)地板的展示可謂千篇一律，所有的品牌都難以做好差異化展示,，形同批發(fā)市場(chǎng)里的大路貨,，毫無(wú)新意可言。高端品牌與中低端品牌以同樣的方式展示,，怎能指望顧客為高端品牌的高溢價(jià)買單,。
比如，地板的展示效果需要一定的店面面積,，通常超過100平方米才有良好效果,。即使賣場(chǎng)給了你足夠的空間，高昂的場(chǎng)地費(fèi)也絕非供應(yīng)商所能承受的,。
再如,，超市統(tǒng)一要求白色背景，采用灰色VI系統(tǒng)的產(chǎn)品,，就難以傳遞產(chǎn)品個(gè)性及品牌文化,。

風(fēng)險(xiǎn)四：安裝不專業(yè)，遺留售后問題,。
三分地板,，七分安裝。地板分為強(qiáng)化地板,、實(shí)木地板,、實(shí)木復(fù)合地板，安裝方法和技巧各有不同,，甚至不同品牌的安裝方法也各有不同,。因此，90％的地板質(zhì)量問題是由安裝不當(dāng)引起的,。
招商制賣場(chǎng)和專賣店多擁有自己的專業(yè)安裝隊(duì)伍,，按照廠家制定的安裝、售后服務(wù)機(jī)制運(yùn)行,，售后問題可控性強(qiáng),。建材超市也有自己的專業(yè)安裝隊(duì)伍，但超市的產(chǎn)品眾多,，在反應(yīng)速度和安裝技術(shù)上,，常常顧此失彼，出問題的幾率很大,，處理起來(lái)相當(dāng)困難,。建材行業(yè)的櫥柜，安裝比地板更復(fù)雜,、要求更高，也很少走建材超市,，安裝風(fēng)險(xiǎn)也是顧慮之一,。

風(fēng)險(xiǎn)五：領(lǐng)導(dǎo)品牌未予嘗試,，行業(yè)品牌不敢試水。
地板業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌,，如菲林格爾,、德爾、升達(dá)等,，一直都沒有對(duì)建材超市進(jìn)行規(guī)模性嘗試,。沒有更多的前車之鑒，其他地板廠家自然不敢輕舉妄動(dòng),。

風(fēng)險(xiǎn)六：超市倒閉,、潛逃，貨款無(wú)法回收,。
很多區(qū)域性建材超市缺乏運(yùn)作經(jīng)驗(yàn),，外有國(guó)外巨頭的強(qiáng)敵壓境，內(nèi)有升級(jí)后的招商制賣場(chǎng)和專賣店沖擊,，倒閉,、攜款潛逃時(shí)有發(fā)生，讓代理商的應(yīng)收貨款顆粒無(wú)收,。
以上六個(gè)因素是當(dāng)前地板業(yè)進(jìn)軍建材超市的主要風(fēng)險(xiǎn),。當(dāng)然還有其他一些風(fēng)險(xiǎn)或障礙，如建材超市名目收費(fèi)繁多,，或廠家不積極,，代理商想進(jìn)也沒有足夠的資源支持等等。
搬得開與搬不開的絆腳石 
文/浙江世友木業(yè)公司副總經(jīng)理  胡造奇

建材超市放大了原材料價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn),。
筆者認(rèn)為上文中提到的風(fēng)險(xiǎn)三,、風(fēng)險(xiǎn)五不是風(fēng)險(xiǎn)，而是經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)的市場(chǎng)現(xiàn)象,。比如展示方面,，建材超市確實(shí)沒有專賣店的展示美觀，但是,，進(jìn)入強(qiáng)調(diào)現(xiàn)代消費(fèi),、一站式購(gòu)物的建材超市，本身也有利于提高品牌形象,，而且,，可以通過POP等生動(dòng)化展示方式來(lái)彌補(bǔ)建材超市展示不足的問題。
事實(shí)上,，地板企業(yè)進(jìn)入建材超市還有一大風(fēng)險(xiǎn),。近幾年，地板行業(yè)的原材料價(jià)格一直處于大幅度波動(dòng)中，尤其是實(shí)木地板,，三年內(nèi)價(jià)格上漲50％以上,，強(qiáng)化木地板的價(jià)格波動(dòng)也很大。而建材超市的采購(gòu),，一般采取低價(jià)格采購(gòu)策略,，同時(shí)超市不會(huì)自己壓庫(kù)存、建倉(cāng)儲(chǔ)中心,，往往是訂單配送制,，而訂單時(shí)間往往在1個(gè)月以上，有的甚至長(zhǎng)達(dá)半年以上,。試想1個(gè)月以后,，地板市場(chǎng)的生產(chǎn)成本價(jià)格可能會(huì)高于廠家給建材超市的供貨價(jià)，廠家就是在做虧本買賣,。

能否靠經(jīng)銷商進(jìn)建材超市,。
目前大多數(shù)進(jìn)軍建材超市都是廠家直接進(jìn)入，而更多的品牌采取的是區(qū)域總經(jīng)銷商制（經(jīng)銷商負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐膫}(cāng)儲(chǔ),、配送,、安裝、投訴處理,、日程供貨,、結(jié)款等），進(jìn)軍建材超市的決定權(quán),，很大程度上掌控在經(jīng)銷商手里,。廠家若想繞開經(jīng)銷商進(jìn)軍建材超市，則必須單獨(dú)設(shè)立倉(cāng)儲(chǔ)并解決配送問題,，這無(wú)疑會(huì)增加企業(yè)負(fù)擔(dān),；而且，廠家如果直接進(jìn)入,，在廣告投放,、價(jià)格管理、售后服務(wù)等方面很容易與總經(jīng)銷商發(fā)生沖突,。
在非分公司模式下,，企業(yè)要鼓勵(lì)經(jīng)銷商進(jìn)入建材超市，目前難度極大,，主要體現(xiàn)在：
1．大多數(shù)建材超市是直接與廠家簽訂合同,，經(jīng)銷商執(zhí)行廠家的指令完成送貨和售后服務(wù)等工作，經(jīng)銷商與超市沒有獨(dú)立合作的經(jīng)營(yíng)權(quán),。
2．聯(lián)體風(fēng)險(xiǎn)：一旦廠家與建材超市鬧矛盾,，合作談崩了,，那經(jīng)銷商就跟著倒霉；而廠家與建材超市鬧崩的系數(shù)非常高,，一旦廠家與某品牌建材超市連鎖店中的任何一家存在重大利益沖突,，那整個(gè)連鎖體系的合作就受到重大影響,，也會(huì)殃及廠家與其任何一個(gè)連鎖店的合作,。
3．投資與回報(bào)不平衡：目前大多數(shù)經(jīng)銷商認(rèn)為進(jìn)入建材超市投資大、收益小(與傳統(tǒng)專賣店相比差距較大),，而且資金回籠還存在很大風(fēng)險(xiǎn),，這種買賣關(guān)系往往被許多地板經(jīng)銷商喻為傻瓜買賣，自然是少有人進(jìn)入,，有部分進(jìn)入者也往往是被市場(chǎng)所逼（在傳統(tǒng)渠道上缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）或廠家施壓太大,。

風(fēng)險(xiǎn)化解之道。
綜合來(lái)看,，要解決這些風(fēng)險(xiǎn),，經(jīng)銷商目前幫不上什么忙，還要靠建材超市和廠商共同努力,，各善其身：
1．完善付款機(jī)制,，打破大多數(shù)經(jīng)銷商認(rèn)為回款困難、占用資金大的思想,。
2．建立訂單制生產(chǎn)體系,，縮短訂貨周期降低價(jià)格波動(dòng)帶來(lái)的虧損風(fēng)險(xiǎn)。
3．建立信用額度管理體系,，超出信用額度時(shí)廠家禁止供貨,，降低收款風(fēng)險(xiǎn)。
4．公司統(tǒng)一價(jià)格管理,，制訂當(dāng)?shù)貐^(qū)域的最低保護(hù)價(jià)格,。經(jīng)銷商加價(jià)后進(jìn)入超市，價(jià)格會(huì)比專賣店稍低,，與快速消費(fèi)品行業(yè)不同的是,，建材行業(yè)的價(jià)格透明度很低，因此建材超市并不像快速消費(fèi)品超市那樣傾重于超低價(jià)銷售方式,，而且經(jīng)銷商也掌控著售后服務(wù),、賠償?shù)葐栴}，因此超市并不敢和經(jīng)銷商叫板,，建材行業(yè)的價(jià)格控制也相對(duì)容易一些,。
5．建材超市建立專業(yè)化的安裝隊(duì)伍，或?qū)⑹酆蠓��?wù)交給當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的安裝隊(duì)伍,，控制施工安裝給地板品牌帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn),，打破現(xiàn)有的由消費(fèi)者自行尋找安裝隊(duì)伍的弊端,。同時(shí)，售后服務(wù)投訴統(tǒng)一由廠商受理,，統(tǒng)一售后服務(wù)投訴處理規(guī)范,，降低因售后服務(wù)投訴帶來(lái)的負(fù)面影響。
6．降低,、消滅聯(lián)體風(fēng)險(xiǎn)的存在：建材超市應(yīng)授權(quán)當(dāng)?shù)剡B鎖店與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商直接合作,，簽訂合作協(xié)議，消除聯(lián)體風(fēng)險(xiǎn),。
“雞肋”的吃法
文/深圳新徽商企業(yè)管理咨詢公司總經(jīng)理  汪光武

首先,，上文所分析的進(jìn)軍建材超市的“風(fēng)險(xiǎn)”，不僅在地板業(yè)存在,，陶瓷,、涂料、五金等裝飾材料業(yè)也存在,。
其次,，“安裝不專業(yè)化，遺留售后問題”也不是地板業(yè)獨(dú)有的問題,。例如,，瓷磚要鋪貼，馬桶（衛(wèi)生潔具）要安裝,，涂料要調(diào)色涂裝,。而且，這個(gè)問題不是建材企業(yè)進(jìn)入超市的核心障礙,，因?yàn)閺S家的區(qū)域代理商可以承擔(dān)起安裝等售后服務(wù),，廠家完全可以只將超市當(dāng)成是單純的展示及銷售場(chǎng)所，不必依賴超市的服務(wù)體系,。
最后,，“大路貨的展示方式無(wú)法彰顯品牌”，也不是所有地板企業(yè)進(jìn)超市的核心障礙,。高端和特色品牌在超市的展示,、售賣方式，效果確實(shí)欠佳,，但“大路貨”就不那么講究了,。

建材超市成為雞肋的關(guān)鍵原因

建材超市何以是地板乃至整個(gè)建材行業(yè)的“雞肋”呢？我認(rèn)為問題的主要癥結(jié)在于：

前景一致看好,，現(xiàn)實(shí)價(jià)值有限,。
中國(guó)的建材流通渠道分散化、多元化,，包括工程,、裝修公司,、工業(yè)消費(fèi)（家具廠、門窗廠等工業(yè)領(lǐng)域的建材消費(fèi)）,、傳統(tǒng)店面,、超市、互聯(lián)網(wǎng)直銷等渠道,，建材超市只占整個(gè)建材流通5％左右的市場(chǎng)份額,，而在歐美，這個(gè)數(shù)字在50％以上,，超過零售額的80％,。為什么差距這么大呢,？
1．建材超市在中國(guó)處于起步階段,。大陸境內(nèi)目前超過50間店面的建材超市只有百安居1家，全國(guó)建材超市的店面總數(shù)也不到300間,，而美國(guó)僅“家得寶”店面數(shù)就超過了1000家,。
2．中國(guó)建材流通領(lǐng)域商業(yè)賄賂現(xiàn)象很普遍（工程、家裝公司,、設(shè)計(jì)師,、施工人員吃回扣、吃差價(jià)）,，消費(fèi)行為受設(shè)計(jì),、施工等中間人員影響很大，消費(fèi)者的自主購(gòu)買比例低（不像國(guó)外盛行DIY自主裝修）,，規(guī)范經(jīng)營(yíng)的建材超市無(wú)法適應(yīng),，消費(fèi)者對(duì)“一站購(gòu)齊”的需求也不強(qiáng)烈。而中小規(guī)模的零售店應(yīng)對(duì)以上問題則游刃有余,。
3．中國(guó)各地消費(fèi)水平差異甚大,，大型建材超市受定位限制，很難適應(yīng)各層次的需求,，而中小傳統(tǒng)建材店卻能靈活適應(yīng),。

有霸道條款，沒有“霸道”回報(bào),。
中國(guó)建材超市強(qiáng)勢(shì),、霸道的態(tài)度與行為已提前練就，如高額的進(jìn)場(chǎng)費(fèi),、名目繁多的收費(fèi),、過長(zhǎng)的付款周期、永遠(yuǎn)無(wú)法滿足的采購(gòu)人員的貪心等等,，使得廠家的投入,、風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)嚴(yán)重不對(duì)稱,，而超市卻并沒有提供“霸道”的銷量與利潤(rùn)。
超市之所以能夠“超前霸道”,，是因?yàn)榻ú男袠I(yè)單一品牌市場(chǎng)占有率普遍很低,，強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)品牌還沒有形成。超市不強(qiáng),，但建材品牌更弱,，幾乎沒有定價(jià)、促銷等話語(yǔ)權(quán),。

廠家缺乏對(duì)建材超市業(yè)務(wù)的研究與規(guī)劃,。
很多廠家與建材超市合作，在進(jìn)場(chǎng)的品種,、地區(qū),、單店上缺乏合理研究規(guī)劃，要么全部進(jìn)場(chǎng),，要么不進(jìn)場(chǎng),，沒有任何技巧可言。在定價(jià)方面,，也缺乏費(fèi)用水平,、壞賬風(fēng)險(xiǎn)等精確測(cè)算。這是導(dǎo)致超市渠道成為雞肋的主觀原因,。

   如何將“雞肋”吃出味來(lái)

不可否認(rèn),，建材超市由于其諸多優(yōu)點(diǎn)，如連鎖化,、規(guī)�,；���(jīng)營(yíng)、一站式購(gòu)齊等,，終將成為未來(lái)建材零售渠道的主流之一,。
建材企業(yè)應(yīng)該如何利用超市渠道呢？

做強(qiáng)品牌方可進(jìn)店,。
強(qiáng)勢(shì)品牌進(jìn)軍建材超市,，能獲得合理的投入產(chǎn)出比，避免超市在定價(jià),、促銷等方面為所欲為,，擾亂市場(chǎng)。圣象,、大自然,、生活家等強(qiáng)勢(shì)地板品牌，都得到了建材超市的諸多進(jìn)場(chǎng)優(yōu)惠,。建材行業(yè)其他領(lǐng)域的強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)品牌,，如立邦漆,、馬可波羅瓷磚、科勒潔具等,，也是如此,，它們?cè)诔�市的總費(fèi)用率一般在25％左右（含超市的利潤(rùn)扣點(diǎn)），某些地區(qū),、單店甚至低于20％,，投入產(chǎn)出比甚至優(yōu)于一般的分銷店。而一些小品牌在超市的總費(fèi)用率卻高達(dá)40％～50％,。
進(jìn)軍建材超市,，做大做強(qiáng)品牌所帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)，不是談判,、控制技巧所能彌補(bǔ)的,。事實(shí)上，品牌不強(qiáng),，在任何渠道上也不會(huì)有好的投入產(chǎn)出比,，風(fēng)險(xiǎn)甚至比超市渠道還要高。例如,，小品牌建分銷店或?qū)Ｙu店的投資風(fēng)險(xiǎn)，完全可能高于超市,。

中小品牌聊勝于無(wú),。
一個(gè)年銷售額在5000萬(wàn)元左右的瓷磚品牌，缺乏品牌拉力,，在分銷店,、專賣店基本上無(wú)法生存，而百安居卻能占據(jù)其總銷售的70％以上,。所以,，即使費(fèi)用率高達(dá)40％以上，卻仍然值得合作,�,？梢姡�超市風(fēng)險(xiǎn)高,、投入產(chǎn)出比低,，不等于就不值得進(jìn)入，關(guān)鍵是與其他渠道相比情況如何,。

操作超市的要點(diǎn),。
首先，要合理選擇進(jìn)場(chǎng)品種,，盡量與其他渠道尤其是傳統(tǒng)店面的零售品種形成差異,。
一些大品牌安排一些成熟的大眾化品種進(jìn)入超市,，展示、導(dǎo)購(gòu)要求高的高端和特色產(chǎn)品,、新品則不進(jìn)超市,。若無(wú)法做到超市產(chǎn)品特供與差異化，傳統(tǒng)店面要通過配套實(shí)施促銷及服務(wù)措施,，如免費(fèi)安裝,、免費(fèi)打蠟、附送地腳線等,，避免與超市血拼價(jià)格,，這樣才不至于被超市罰款。
其次,，選擇經(jīng)營(yíng)者,、進(jìn)場(chǎng)的地區(qū)和單店時(shí)，選擇那些人氣佳,、銷量有保證,、投入產(chǎn)出合理的地區(qū)與店面進(jìn)場(chǎng)。合作中密切關(guān)注超市經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài),，發(fā)現(xiàn)異常及早應(yīng)對(duì)處理,，防范壞賬風(fēng)險(xiǎn)。
最后,，廠家總部要出面與建材超市總部溝通,、談判，簽訂一攬子合同,，統(tǒng)一合作條件,，同時(shí)發(fā)揮統(tǒng)籌、督導(dǎo)作用,，指導(dǎo)各地經(jīng)銷商進(jìn)場(chǎng),。否則，將因?yàn)榻?jīng)銷商的談判能力差異,，導(dǎo)致整體交易條件惡化,。

細(xì)節(jié)就是細(xì)節(jié)
零售業(yè)是最該講究“細(xì)節(jié)”的行業(yè)，但多數(shù)商人早已或正在忽略這個(gè)字眼,。業(yè)界普遍還在急切地追求資本的大小,，店鋪面積的多少，以及總銷售額的高低,，卻少有人關(guān)心：每種商品的收益是多少,，每平方米的收益是多少，每個(gè)人創(chuàng)造的效益是多少。
“零售即細(xì)節(jié)”可能已經(jīng)被人們說煩了,，但從全球來(lái)看,，成功的零售商除了商業(yè)模式外，最大的資本還是在于經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)和人力的積累,。我想提醒大家注意以下四個(gè)問題：

持續(xù)—細(xì)節(jié)永遠(yuǎn)都需要積累
高檔服裝店Neiman Marcus的采購(gòu)經(jīng)理會(huì)這樣對(duì)供應(yīng)商說：“這件衣服有一條人造絲鑲邊,。你們必須把它換成真絲的，因?yàn)槲覀兊念櫩筒粫?huì)接受人造絲,。” 女性顧客觸碰衣服,，首先就可能觸及鑲邊。在她們看來(lái),，人造絲的手感,、質(zhì)感與真絲相比，簡(jiǎn)直如天壤之別,。這條鑲邊就是購(gòu)買與否的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn),。
在普通超市的紡織品部門，沒有經(jīng)驗(yàn)的采購(gòu)或銷售員,，總是會(huì)把眼光落在那些商品的“大節(jié)”上,，卻不料對(duì)供應(yīng)商來(lái)說，大節(jié)更容易互相抄襲,，細(xì)節(jié)才體現(xiàn)各家用心——顧客的嘗試購(gòu)買率和重復(fù)購(gòu)買率才是最后的證明,。
Neiman Marcus的那個(gè)小故事發(fā)生在70多年前。由此你可以知道：這個(gè)零售品牌之所以有成就,，其實(shí)就在于不斷積累細(xì)節(jié),。在相同條件下，誰(shuí)積累得多,，誰(shuí)終有大成。

載體—細(xì)節(jié)需要明確化
細(xì)節(jié)的載體有兩種：人和文書,。對(duì)于人,，就是隨他而行的經(jīng)驗(yàn)；落實(shí)到文書,，才是商店的財(cái)富,。例如沃爾瑪在保證各類新簽合同的全面性方面，幾乎沒有什么障礙,，因?yàn)榻?jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的一線經(jīng)驗(yàn)挖掘和文檔管理,，其合同內(nèi)容已經(jīng)細(xì)到了極致（中國(guó)房地產(chǎn)商體會(huì)得最深）。
業(yè)務(wù)部門也是如此,。例如英國(guó)Marks & Spencer百貨與供應(yīng)商簽合同,，對(duì)成衣縫制機(jī)器和縫合規(guī)格等都有詳細(xì)規(guī)定，例如縫合規(guī)格里包括：接縫方法、衣領(lǐng)/領(lǐng)飾接縫,、后領(lǐng)整飾,、開領(lǐng)/袖口收縫、鈕扣孔,、披肩加附,、口袋加附等。實(shí)際上,，這種做法并不復(fù)雜,，只是難在前面說的積累。
由人到文書的落實(shí)非常關(guān)鍵,。以前國(guó)營(yíng)商店里其實(shí)有很多采購(gòu)和銷售的好手,，可惜經(jīng)驗(yàn)一直被禁錮在他們個(gè)人身上。改革開放后,，他們要么被遺忘,，要么成為以前商店的對(duì)手。

梯隊(duì)—細(xì)節(jié)需要傳承
文書再詳細(xì),，仍有部分微妙的細(xì)節(jié)需要人際傳遞,。因此在各個(gè)崗位形成一定的人員梯隊(duì)，定期組織經(jīng)驗(yàn)交流活動(dòng),，互相學(xué)習(xí),，是非常重要的。
當(dāng)然,，建設(shè)梯隊(duì)不免對(duì)老員工形成壓力,，使他們時(shí)刻提防著，以免泄漏一些他們認(rèn)為很獨(dú)到的經(jīng)驗(yàn),。這時(shí)就有賴于公司的分配機(jī)制,、文化氛圍和高層管理者的表現(xiàn)：分配機(jī)制不應(yīng)該去刺激人們掏出經(jīng)驗(yàn)，而是去激勵(lì)和幫助他們?cè)鲩L(zhǎng)更多的新經(jīng)驗(yàn),，從而把老經(jīng)驗(yàn)?zāi)贸鼋o新人,；文化氛圍保證學(xué)習(xí)氣氛，人際和睦,；高層管理者是否專業(yè),，則可以有效幫助整個(gè)體系培養(yǎng)“業(yè)務(wù)向心力”，而非“利益向心力”,。

全員—細(xì)節(jié)造就全面
沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃頓在世時(shí),，每當(dāng)公司從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里招聘到員工，他就會(huì)請(qǐng)這位員工到自己辦公室,，問這問那,，詳細(xì)了解對(duì)手運(yùn)營(yíng)的一些細(xì)節(jié)問題。例如，某某部類的商品如何陳列得更好,？為什么那個(gè)對(duì)手的某個(gè)圣誕節(jié)商品總是賣得那么好,？
我們說全員營(yíng)銷，不是全員都去做團(tuán)購(gòu),，而是全員積累有助于提升業(yè)績(jī)的細(xì)節(jié),。而這里的關(guān)鍵就是公司的高層領(lǐng)導(dǎo)。如果他如此地關(guān)注細(xì)節(jié),、關(guān)注銷售技術(shù),、關(guān)注一點(diǎn)一滴耐心地增長(zhǎng)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，那么很容易產(chǎn)生上行下效的局面,。

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