一線案例· 
風(fēng)盾手機(jī)是2005年取得手機(jī)牌照的一支國產(chǎn)手機(jī)新軍。2006年,，借助省級包銷商渠道啟動全國市場,。但兩年操作下來，卻將市場開發(fā)成了“豆腐渣工程”,，留下了渠道硬傷,。
當(dāng)初選擇省級包銷商時，風(fēng)盾對其資金實(shí)力,、市場能力均作了嚴(yán)格把關(guān),。產(chǎn)品經(jīng)銷協(xié)議也明確約定,，風(fēng)盾取消價格保護(hù)、不承擔(dān)KA連鎖進(jìn)場費(fèi)用,、收取竄貨保證金,、對省包商給予市場經(jīng)營指導(dǎo),，以及必要的市場物料支持,；省包商則要承擔(dān)零售網(wǎng)點(diǎn)開拓、進(jìn)入KA賣場,、專職促銷員招募,、終端建設(shè)、執(zhí)行各種促銷活動等工作,。
市場啟動之初,，風(fēng)盾明星機(jī)型P888依靠卓越的外觀設(shè)計(jì)和一流的性價比，備受渠道追捧,，相當(dāng)旺銷,。風(fēng)盾借機(jī)進(jìn)一步向省包灌輸思路，要求省包商加強(qiáng)區(qū)域市場規(guī)劃,、開拓和推廣,，比如，在主流賣場上柜,，樹立品牌經(jīng)營理念,，大搞終端建設(shè)，提高終端操作力度,。
在這樣的格局下,，風(fēng)盾廠家要做的是進(jìn)一步開發(fā)好的產(chǎn)品，設(shè)定極有吸引力的價格和渠道利潤空間,，而區(qū)域銷售經(jīng)理則要扮演好區(qū)域營銷專家的角色,，為省包商制定價格體系、渠道規(guī)劃,、終端推廣,、組織建設(shè)等方面的策略服務(wù)。
隨后,，風(fēng)盾手機(jī)P系列產(chǎn)品陸續(xù)上市,。省包商的業(yè)務(wù)體系也隨即按照先易后難的市場開發(fā)策略鋪開，并派駐了更多的促銷人員,，但風(fēng)盾P系列產(chǎn)品差異不大,，省級經(jīng)銷價過于堅(jiān)挺，KA連鎖進(jìn)場費(fèi)用問題遲遲沒有落實(shí),，省包商的售點(diǎn)開發(fā)日益吃力,，銷售疲軟,。與此同時，風(fēng)盾在外圍市場也受到了后進(jìn)國產(chǎn)手機(jī)新軍和三碼,、五碼機(jī)的強(qiáng)烈沖擊,。
由于銷售任務(wù)完成較差，部分省包商被淘汰,，而新開發(fā)的經(jīng)銷商開門第一件事就是糾纏渠道遺留問題,。而且,，為了恢復(fù)下級渠道的信心,，他們不得不一再讓步：原價購買老省包的庫存；部分機(jī)型加價30元,、40元就賣給了地級包銷商,，有的客戶還得進(jìn)行鋪貨、價保,。由于老省包砸價甩貨,，導(dǎo)致價格極為透明，銷售毛利極為微薄,，無力支撐市場操作,，部分市場也由此陷入了惡性循環(huán)，到了無人敢銷的境地,。
出現(xiàn)這些問題后,，風(fēng)盾公司將原因歸咎于銷售人員的能力不強(qiáng)或不夠勤奮。于是輪番撤換銷售人員,，但是殘棋依然無人能下,。
手機(jī)行業(yè)的消費(fèi)容量依然在快速增長中，有人做五碼機(jī)10個月內(nèi)就能掙到七千萬元的利潤,。那么2007年,，風(fēng)盾手機(jī)的機(jī)會在哪里？
手機(jī)營銷人：秦天水

·分析篇· 
做甩手掌柜,，你夠不夠格 

讓經(jīng)銷商為你打工,，憑什么？
我要是案例中的經(jīng)銷商,，就會想：我為什么要做這個產(chǎn)品,，廠家到底給了我什么呢？
很明顯,，這個廠家基本上什么都沒給,！
所謂的“取消價格保護(hù)、不承擔(dān)KA連鎖進(jìn)場費(fèi)用,、收取竄貨保證金,、省包商必須承擔(dān)區(qū)域零售網(wǎng)點(diǎn)開拓,、KA賣場的進(jìn)場工作、專職促銷員的招募,、終端建設(shè),、節(jié)假日促銷活動的執(zhí)行等”，基本上都是商家在做,，天知道廠家在市場中到底做了什么,。
廠家只提供所謂的“卓越外觀和性價比高的機(jī)型”，派出不知能力如何的“區(qū)域營銷專家”,，這樣的業(yè)務(wù)合作,，和做貿(mào)易有什么區(qū)別？市場風(fēng)險(xiǎn),，完全由經(jīng)銷商承擔(dān),，還談什么廠商一體的伙伴關(guān)系呢！
當(dāng)然,，如果你的產(chǎn)品很暢銷,，像當(dāng)年的廈新A8一樣風(fēng)靡市場，那你怎么折磨經(jīng)銷商都可以,。但那個時代已經(jīng)過去了,。市場上的國產(chǎn)手機(jī)大多采用“多子多福”戰(zhàn)術(shù)，廠家換面板,，或簡單更改配置,，然后給經(jīng)銷商高利，發(fā)揮渠道推力,，而不是市場拉力,。
國際品牌怎樣玩呢？它們采用“優(yōu)生優(yōu)育”策略,，把產(chǎn)品品牌打響,，發(fā)揮市場拉力，這樣面對經(jīng)銷商時,，才有資本牛,。我們國內(nèi)的品牌行嗎？
因此,，國產(chǎn)品牌的手機(jī)款式,，做出大銷量的機(jī)會很少。而風(fēng)盾公司推出的強(qiáng)勢政策,，必然導(dǎo)致渠道的猶豫和觀望,，因?yàn)楫a(chǎn)品利潤高是相對的（難道比相同款式的黑手機(jī)還高？）、未知的,，而經(jīng)銷商的前期投入?yún)s是真金白銀,。任何公司的某個產(chǎn)品只能一時占優(yōu)，隨后別人的蜂擁而上很快讓你的產(chǎn)品優(yōu)勢蕩然無存,，你讓經(jīng)銷商怎么放手去干,？
再換個角度，即便一時你的產(chǎn)品很俏,，你把所有的牌都抓在了手上,，但產(chǎn)品同質(zhì)化之下，利潤終究要逐漸降低,，好牌轉(zhuǎn)到了經(jīng)銷商手上,，調(diào)整政策就是必然的，而不是一味堅(jiān)持,。這里說的調(diào)整,，是說廠家承擔(dān)起一些費(fèi)用，和經(jīng)銷商雙贏,，而不是冒最大的風(fēng)險(xiǎn)來切換客戶。

不拼綜合實(shí)力,，還能拼啥,？
現(xiàn)在的手機(jī)市場已今非昔比，進(jìn)入了成熟階段,，而不是快速成長階段,。
過去幾年，手機(jī)是一個成長快速的市場,，比的是產(chǎn)品好壞,，有無核心賣點(diǎn)、新奇功能,；比的是廣告量多少,，敢不敢投；比的是政策好不好,，是否全程價保,；比的是促銷多不多，有無新鮮的點(diǎn)子,，且執(zhí)行到位,；比的是服務(wù)好不好，能否及時維修,；比的是價格低不低,，看誰可以靠價格掀動市場，尤其是比賽式地把新產(chǎn)品的價格賣穿，來吸引顧客,。因?yàn)�,，有很多新入網(wǎng)的客戶，靠新機(jī)型,、靠外觀,，就能打動他。
但現(xiàn)在是換機(jī)市場了,，消費(fèi)者對手機(jī)有自己的理性評價,，更認(rèn)品牌�,？慨a(chǎn)品的某個特點(diǎn)來打動消費(fèi)者,，靠一兩個產(chǎn)品帶動企業(yè)整體發(fā)展的時代，已經(jīng)一去不復(fù)返了�,，F(xiàn)在是手機(jī)巨頭如何搏殺洗牌的時代,，大家在成熟市場上比的是綜合能力和綜合管理，別人已經(jīng)做得很好了,，你要比他們更好才能贏,。
作為新進(jìn)入市場的企業(yè)，除非找到細(xì)分市場,、找到適合自己的營銷模式,，否則很難生存。

廠家一定要當(dāng)漁夫
即便找到了自己藍(lán)海,，“打漁”的主角也不能是經(jīng)銷商,。因?yàn)閺S商之間有天然的矛盾，操作市場的思維也有差異,，廠家只有把手伸到經(jīng)銷商的地盤上,，親自主導(dǎo)市場，幫助經(jīng)銷商做好市場,，雙方才能結(jié)成伙伴,。廠家對經(jīng)銷商放任自由，各地經(jīng)銷商的操作水平參差不齊,，而且思路不同步,，步伐不一致，整個公司也就沒有了競爭力,。
僅靠利潤吸引到的經(jīng)銷商,，往往是短期賺錢，很難找到“志同道合”的長線合作者,。廠家缺乏市場掌控能力,，最終的結(jié)果不是他們掌控商家，而是被商家掌控。
·對策篇·  蝦米品牌如何吸引經(jīng)銷商 
文/常玉龍
強(qiáng)勢代理商對三,、四流手機(jī)廠家的最大擔(dān)心是：產(chǎn)品不適應(yīng)市場,，沒有競爭優(yōu)勢；質(zhì)量不過硬,，返修率高（必須控制在5％以內(nèi)）,；廠家投機(jī)性介入行業(yè)，做大了,，會甩掉代理商,，不賺錢了就撒腿跑了，給代理商留下一大堆市場問題,。
廠家要有持續(xù)發(fā)展后勁,，代理才可能視廠家為戰(zhàn)略合作伙伴，才能自發(fā)地看得長遠(yuǎn)一些,，腳踏實(shí)地地做市場,。對風(fēng)盾來說，只有種好梧桐樹,，才能招來金鳳凰,，以下做法必不可少：

1.產(chǎn)品要新穎，有賣點(diǎn),。
這說起來容易做起來難,，特別是94個手機(jī)品牌歷經(jīng)市場洗禮后只剩下68個時，市場已經(jīng)處于成熟階段了,，風(fēng)盾也只有打“性價比”這張牌：外形上，取當(dāng)前市場最受歡迎的,，如小巧可愛/鈦金/時尚前衛(wèi),；功能上，只取市場形象產(chǎn)品前端,，如手寫或MP4,，或500萬像素拍照,或收發(fā)郵件之類的PDA；如果二者兼?zhèn)�,，則定位為形象產(chǎn)品,，走高端路線，選擇春節(jié)前50天上市,；否則只能走性價比之路,，吸引消費(fèi)者攀比。

2.利益有保證,。
區(qū)域內(nèi)利益保證（竄貨亂價管理）,，當(dāng)前利益保證（產(chǎn)品價格政策，有利潤空間，售后和遺留問題）,，持續(xù)合作利益保證（后續(xù)發(fā)展）,。
由于風(fēng)盾重點(diǎn)依靠渠道推力，那么構(gòu)建渠道階梯落差是產(chǎn)生推力的關(guān)鍵,。廠家—代理商—分銷商—零售商,，三節(jié)渠道（甚至二節(jié)、五節(jié)）必須穩(wěn)步加大落差,，才能有強(qiáng)大推力,；抓住黃金銷售旺節(jié)制訂相應(yīng)促銷方案，促銷方案一定要做到一主要三激勵—以終端激勵為主,、兼顧“渠道激勵＋店員激勵＋消費(fèi)者激勵”,，才能真正實(shí)現(xiàn)終端銷售。
其中,，與省代理的合作利益點(diǎn)就是作為“利潤產(chǎn)品”來補(bǔ)充其產(chǎn)品線,，利潤空間保持在150元-350元/臺就非常有吸引力了。
風(fēng)盾要想二次起動市場,，必須直面原來的市場遺留問題,。波導(dǎo)手機(jī)曾經(jīng)采取以下做法：回收存貨，集中競拍一次性處理,，渠道甩掉了舊貨壓力,，更容易煥發(fā)生機(jī)；高效處理產(chǎn)品的售后服務(wù)問題,，一方面要控制故障率,，主流經(jīng)銷商大都是十年老店了，非常注重商譽(yù),，這也是能否擠入KA店的前提條件,；另一方面要當(dāng)場快速處理，最好控制在3天之內(nèi),。

3.產(chǎn)品品牌建設(shè),，這是廠家做大做強(qiáng)必由之路，也能給渠道商樹立長久信心,。其策略不僅僅局限于宣傳投入,，也有產(chǎn)品拉動和價格拉動，如格蘭仕就堅(jiān)持成本領(lǐng)先,，同樣做到了產(chǎn)品品牌建設(shè),。品牌建設(shè)肯定是廠家的責(zé)任，渠道不會對此負(fù)責(zé),。

4.廠家對市場負(fù)責(zé)的態(tài)度,，這也是得到渠道認(rèn)可的關(guān)鍵,。
 
5.市場工作，集中突破,，有先有后把握節(jié)奏：
前期市場工作由于資金費(fèi)用所限,，一定要集中使用，一方面是區(qū)域上的集中,，另一方面是宣傳手段上的集中,，比如，最容易控制并起效果的就是手機(jī)配置或終端促銷費(fèi)用,；隨著手機(jī)銷量增加,，而逐步增加市場各個環(huán)節(jié)的投入，比如,，產(chǎn)品配置—終端促銷—終端形象—市場整體建設(shè)—品牌形象,。
 
6.前面借助形象產(chǎn)品（或高性價比產(chǎn)品），打開市場缺口,，后面則快速跟進(jìn)后續(xù)產(chǎn)品,，進(jìn)行產(chǎn)品線延伸，使產(chǎn)品系列化,，以追求利潤回報(bào),。廠家第一款產(chǎn)品目標(biāo)是打開市場，注重的是現(xiàn)金流,，而不是贏利,，跟進(jìn)的產(chǎn)品才是利用集中制造和渠道共享，來低成本擴(kuò)張,，追求利潤回報(bào),。
新玩家如何跑贏老江湖 
文/戴  克
案例中風(fēng)盾手機(jī)經(jīng)過兩年的運(yùn)作，越來越在渠道的泥沼中難以自拔,。問題從一開始就存在,，只是前期產(chǎn)品力造成的成功假相，掩蓋住了問題的實(shí)質(zhì),，以至于問題不斷累積，在產(chǎn)品力稍有滑落時集中爆發(fā),。分析其原因,，無外乎以下三點(diǎn)：
第一，沒有明確的戰(zhàn)略,，自始至終都在瞎子摸象,，打到哪里算哪里，沒有產(chǎn)品,、渠道,、人員等層面的戰(zhàn)略組合,，產(chǎn)品好時靠產(chǎn)品，產(chǎn)品不行靠渠道,，渠道不行就換人,，基本在靠天吃飯，更沒有對可能遇到的問題做出充分的估計(jì),。
第二,，只找原因，不找方法,。這是營銷的一大忌,，每個人都能成為報(bào)時者，但只有少數(shù)人有造鐘的能力,。風(fēng)盾的發(fā)展過程中,，問題找出來不少，但沒有提出可行的方法,，而是頭痛醫(yī)頭,，腳痛醫(yī)腳，反而越醫(yī)越亂,，亂了章法,。
第三，營銷手段單一,，死板,、僵化，沒有系統(tǒng)性,。風(fēng)盾手機(jī)采用傳統(tǒng)省包代理制以來,，一條道走到黑，不停地在這種模式中折騰,，隨著產(chǎn)品系列增多,，沒有考慮根據(jù)不同產(chǎn)品特征，采用不同的渠道模式,，例如賣場直供,，而是把過多產(chǎn)品推給了承載力不足的省級代理。此時,，若采用立體化渠道戰(zhàn)略,，打出組合拳，結(jié)果可能會截然相反,。
現(xiàn)在的風(fēng)盾手機(jī),，急需找到簡易實(shí)用的方法，以系統(tǒng)的觀點(diǎn),，明確戰(zhàn)略,，調(diào)整節(jié)奏,，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況找出問題根源，對癥下藥,。

先看清局勢
2006年,，當(dāng)主流媒體和圈外大眾仍在惋惜老國產(chǎn)大品牌的日益暗淡時，一股詭異暗流在市場上涌動,，業(yè)內(nèi)的目光都聚集在了新取得手機(jī)牌照的新興品牌身上,。雖然大多數(shù)品牌步履維艱，然而在一片質(zhì)疑聲中,，天語手機(jī)如一匹黑馬橫空出世,。沒有大規(guī)模的品牌宣傳，沒有大規(guī)模的終端投入,，沒有大規(guī)模的分銷隊(duì)伍和分支機(jī)構(gòu),，借助看似簡單粗糙的渠道，卻源源不斷地把產(chǎn)品輸送到了消費(fèi)者的手中,，驕人的業(yè)績訴說著“無聲勝有聲”的黑馬之姿,。
用動態(tài)的眼光看待市場，不難發(fā)現(xiàn),，產(chǎn)品,、渠道和終端，都已經(jīng)與曾經(jīng)國產(chǎn)手機(jī)輝煌的那個年代截然不同,，主要表現(xiàn)為：
1.后臺研發(fā)集成產(chǎn)業(yè)鏈基本成熟,，并揭去了它以往蒙著的面紗，大大降低了準(zhǔn)入門檻,；
2.產(chǎn)品功能同質(zhì)化增強(qiáng),，無非是MP3、MP4,、照相,、攝像的主流功能，競爭的焦點(diǎn)集中在外觀創(chuàng)新和概念炒作上,，從超薄概念到“巧克力時代”,；
3.消費(fèi)者手機(jī)知識普及，消費(fèi)更加理性,，消費(fèi)群體逐步清晰劃分為國外品牌消費(fèi)群體和國產(chǎn)實(shí)用消費(fèi)群體,；
4.市場進(jìn)一步向大賣場集中，它們在與渠道的博弈中主動性加強(qiáng),，利用各種活動控制終端銷售機(jī)型，來向廠家和代理商索要資源,，甚至開始定制自主品牌,；
5.渠道模式日漸清晰,，可以概括為：省級區(qū)域代理、賣場渠道,、運(yùn)營商渠道和貿(mào)易化渠道（俗稱“炒貨”渠道）的“3+1”模式,。無論國外品牌或國產(chǎn)品牌，在渠道運(yùn)作中,，無非是對這幾種模式的選擇和組合,，不斷激發(fā)它們潛力，并協(xié)調(diào)解決它們之間的矛盾,。
但是,，作為剛?cè)〉檬謾C(jī)牌照，品牌力和渠道不夠成熟的新品牌,，不能全部照搬大品牌模式,，否則便是照貓畫虎、東施效顰,。因此,，跳出局來看局勢，梳理游戲規(guī)則,，創(chuàng)新模式,，成為必然：簡單實(shí)效的渠道才是最好的渠道，刀下見菜的策略才是最高的策略,。手機(jī)行業(yè)競爭節(jié)奏很快,，行內(nèi)甚至以5元/臺/天的折舊計(jì)算存貨，任何廠家都等不起,，因此,，速度是關(guān)鍵，首先要讓自己先活下來,，然后求發(fā)展,。

新品牌的活路
猶如程咬金憑三斧頭橫掃天下，高手過招幾招便見分曉,；在殘酷慘烈的手機(jī)行業(yè)競爭中,，越是簡單、明確的做法,，越容易以簡對繁,，化敵于無形之間！

1.借用上游成熟集成開發(fā)平臺,，挖掘高性價比的好產(chǎn)品,。
選擇產(chǎn)品有兩個原則，一是“貼身粘人術(shù)”,，二是不求精,，但求全,。
“貼身戰(zhàn)術(shù)”是籃球比賽中弱隊(duì)對強(qiáng)隊(duì)常用的戰(zhàn)術(shù)，選擇手機(jī)產(chǎn)品時,，看準(zhǔn)一個全球性大品牌,，或者是市場最熱銷的某款產(chǎn)品，從功能,、外觀（注意不能侵權(quán)）,、上市時間、營銷模式上迅速進(jìn)退,，扣除大品牌機(jī)龐大的推廣/人員費(fèi)用后,，以價格優(yōu)勢，鮮明的直觀對比,，最大限度地?cái)U(kuò)大性價比,。
“不求精，但求全”,，指產(chǎn)品的功能不求在某一方面做到專精,，但主流功能必須都齊全。就像你每門功課都是第二名,，但總分可能第一,。例如三星的高像素手機(jī)或索愛音樂手機(jī)，客觀技術(shù)決定了新品牌暫時做不到,，同時非專業(yè)消費(fèi)者的要求也不會那么高,，那么，開發(fā)像素,、音樂,、外觀等各市場主流功能都齊全的產(chǎn)品成為當(dāng)務(wù)之急。這種產(chǎn)品切合了實(shí)用消費(fèi)群體的虛榮心理—以便宜的價格買到功能最多的手機(jī),。

2.組建一支具有狼性的顧問化營銷隊(duì)伍,。
水不在深，有龍則靈,；隊(duì)伍不在大,，有人才則成。銷售隊(duì)伍不在于人數(shù)多少,，特別是不能再采取“保姆式營銷”,，雇用龐大的終端促銷人員，因?yàn)橘M(fèi)用的劇增會減小性價比優(yōu)勢,，而且復(fù)雜的關(guān)系極端影響渠道效率,。只要嚴(yán)格篩選，科學(xué)培訓(xùn)，充滿激情和團(tuán)隊(duì)意識的小隊(duì)伍足以沖鋒陷陣,。
那么,，人數(shù)太少怎么覆蓋全國各個省市呢？那就需要“顧問式營銷”,，以總部為核心，銷售人員直屬總部,，實(shí)行派駐制,。銷售人員不僅面對商家的業(yè)務(wù)員，更是商家的指導(dǎo)員,；不僅賣的是手機(jī),，更賣的是營銷思路和見解；不僅要和商家成為朋友,，更要成為商家的老師,。
我曾經(jīng)的一個手下，到任區(qū)域銷售經(jīng)理的第一天,，不是和商家“談心下貨”,，而是給當(dāng)?shù)刈畲笊碳业?00名促銷員連續(xù)講了4個小時的課。且不論這次授課的真實(shí)效果如何,，但連續(xù)4個小時,，至少讓商家明白了，這個新來的經(jīng)理有思路,，有才,。這自然給后續(xù)的交往奠定了非常良好的基礎(chǔ)。

3.渠道成員選擇初期,，以二,、三線經(jīng)銷商作為主力，逐步在“3+1”模式中尋找適合本企業(yè)的組合,。
新品牌和一線大商家談合作,，商家開出的條件都比較苛刻，而且基本不太可能主推,，而二,、三線代理商一方面拿不到大品牌的優(yōu)勢資源，另一方面還希望有機(jī)會成長為一線代理商,。這就給新品牌提供了一個生存的縫隙,，而共同成長的愿景能使廠商緊密聯(lián)合起來，共同把這條縫隙推廣拉長,。
與此同時,，在產(chǎn)品資源充足和能力所及內(nèi)，多層次、立體化采用組合渠道策略,，逐步引入平臺直供賣場,，或廠家直供賣場。

4.渠道建設(shè)早期重價格,，輕品牌,；在有一定市場知名度和口碑后，則重網(wǎng)絡(luò)建設(shè),，輕價格,，從低附加值向高附加值轉(zhuǎn)變。
商人都是趨利的,，進(jìn)出貨價格的差價最大化是一切渠道商追求的根本目標(biāo),，新品牌只有靠比大品牌更高的獲利空間才能吸引資金，迅速突入市場,。而商家對新品牌信任不足,，必定會以最快的速度減少庫存，盤活資金,，必然主推,。終端出了貨，商家掙了錢,，信心自然提升了,，合作也就開展起來了。
當(dāng)然從長遠(yuǎn)出發(fā),，品牌知名度和美譽(yù)度達(dá)到一定程度后,，廠家必然提高自身利益，提升單臺產(chǎn)品的附加值,。

5.建立和維護(hù)信息渠道,。
在實(shí)體渠道以外，以往隱藏著的業(yè)內(nèi)人士的信息渠道,，隨著信息工具的普及,，日漸浮出水面。例如139手機(jī)網(wǎng),，各種QQ群等,，網(wǎng)絡(luò)平臺已成為信息交流的主要工具之一。做手機(jī)的人電話最多,，這個行業(yè)的價格等信息的敏感度最高,，各種信息也變得前所未有的透明。但正是這個開放,、透明,、高效,、龐大的信息網(wǎng)絡(luò)，也成為了新品牌最寶貴的資源,。借用媒體的一些運(yùn)作手法,，像炒作“超女”一樣炒作一個品牌或一款手機(jī)，使之成為市場的焦點(diǎn),，關(guān)注度高了,，知名度高了，銷售也不難了,。
高性價比的產(chǎn)品,，能征善戰(zhàn)的團(tuán)隊(duì)，核心的渠道商家,，簡單實(shí)用的策略，信息工具的整合,，勾勒出一幅共贏的畫卷,。新品牌多了敢想敢做的勇氣，少了瞻前顧后的猶猶豫豫,；新品牌多了創(chuàng)新的思路,，少了墨守成規(guī)；新品牌多了靈活,，少了遲鈍,；多了激情，少了平淡……變不能為可能,，才是成功的捷徑,！

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