第一桶金：從做餐飲開始

在創(chuàng)立蘇寧之前,，張近東還有一次創(chuàng)業(yè),。
1989年，張近東和七八個人從上海轉(zhuǎn)乘火車返回南京,。等車時,，順道去上海百樂門那兒轉(zhuǎn)了一圈。在一家店里,，他們每人要了杯咖啡喝,，沒想到最后一算賬竟然花了將近100元。100元是什么概念,？是張近東當時一個月的工資,！
在火車上，張近東怎么想都覺得心疼,。這件事對他觸動很大,，他心里暗暗想：我為什么不能也搞一個這么賺錢的店？
回南京后,，張近東很快在湖南路上開了一家咖啡廳,，起名“康乃馨”。這是當時南京最早的咖啡廳,，幫張近東收獲了第一桶金,。
啟示：
餐飲店一般被視為創(chuàng)業(yè)者早期的最佳選擇，因為其進入門檻低,，毛利率高,，庫存積壓少，更重要的,，餐飲店可以為創(chuàng)業(yè)者的其他生意提供大量現(xiàn)金流,。但投資餐飲者,，往往有兩類—一種靠直覺推斷,，一種靠理性考察，最好的投資人是結合兩種特性的,。
在這方面,，業(yè)界有種三段論的說法,，即：首先做感性的體驗，即從消費者角度體驗餐飲項目,；然后憑直覺選定項目,；最后做理性的考察和籌備。像康乃馨咖啡店項目選定后,，其選址就很講究,。外地人可能不知道，南京有好幾處商業(yè)街,，例如新街口主打高檔綜合商場,，夫子廟主打旅游休閑小商品，中央門主打中低檔工薪階層商品,，而湖南路則很早前就以其時尚流行商品為名,，因此正是吸引咖啡消費者的地方。

選項

1990年底,，張近東正式辭掉當時尚屬鐵飯碗的國企工作,，以10萬元自有資金，在南京寧海路60號租下一個200平方米兩層樓的門面房,，取名為蘇寧交家電,，專營空調(diào)。
當時很多人對此不理解,。為什么要選擇空調(diào),？在上個世紀80年代末、90年代初,，中國家電最火爆的是彩電,、冰箱、洗衣機,、錄像機,，空調(diào)對絕大多數(shù)家庭來說，還是個比較遙遠的消費大件,。
張近東為什么舍“熱”求“冷”,？既有客觀原因，也有主觀因素,�,？陀^上看，是春蘭將南京的批發(fā)銷售及售后安裝維修服務工作交給了他,。而主觀因素是：
首先,，張本人做事不太愿意跟風，或者說他喜歡尋找市場的空白點，有點冒險精神,。
其次,，南京本身是個空調(diào)的潛在大市場。這里是中國四大火爐之一,，盛夏季節(jié)酷熱難當,，無處可避，每個人都想要一個清涼世界,。當時家庭普遍無力購買空調(diào),，但醫(yī)院、高校,、企事業(yè)單位和一部分高收入居民已對空調(diào)有了現(xiàn)實的需求,。
啟示：
在創(chuàng)業(yè)選項時，抓住已有的市場容易,，掌握未來的市場很難,。如果能搶先一步，利潤也更為豐厚,。不過,，蘇寧一開始就發(fā)現(xiàn)了機構采購的商機，集中發(fā)力,，保證了初期的業(yè)務回報,。

選址

寧海路不是南京的主干道，也沒有什么商業(yè)氛圍,。但它有一個最大的優(yōu)勢,，寧海路周邊地區(qū)歷史上曾是民國政府時期的外國使館區(qū)，至今還保留有許多外國使館建筑,；而今,，周邊分布著南京大學、南京師范大學,、河海大學等許多高校,。與寧海路相交的北京西路是江蘇省委、省政府所在地,。
張近東的店面就處在寧海路與北京西路的交叉口上,，距上述單位的直線距離都在1公里以內(nèi)。雖然這里不像南京的新街口,、山西路那樣有濃厚的商業(yè)氛圍,，然而，周邊工作與生活的人群素質(zhì),、經(jīng)濟收入都比較高,，在當時家電還是國有大商場一統(tǒng)天下的情況下,，張近東這小小空調(diào)專營店的開張還是吸引了許多消費者。
啟示：
零售業(yè)界有句話,，選址往往可以影響70%以上的銷售額,。蘇寧最初門店的選址,，恰好符合其客戶定位,。對于那些擔心產(chǎn)品安裝維修麻煩的客戶來說，店址是個重大影響因素,。

銷售模式

當開業(yè)慶典的鞭炮聲響漸漸遠去之后,，張近東首先必須考慮的是如何解決資金不足的問題。十萬元起步資金對于經(jīng)營單臺進貨成本超過5000元的空調(diào)來講真是太少了,，更何況開業(yè)之初還有許多其他必須的開支,。
張近東為此采取了“先賣貨，后進貨”的銷售模式,。也就是：先把用戶買空調(diào)的錢收了,，然后讓用戶先回去，晚一點上門安裝,。等用戶一出門,，就趕緊拿著貨款去進貨，然后再送貨上門,。
啟示：
對于零售商來說,，銷售模式的背后，就是現(xiàn)金周轉(zhuǎn)模式,。沃爾瑪借以起家的銷售模式,，即以震撼性的低價（低毛利）促進現(xiàn)金周轉(zhuǎn)，從而先于對手采購到大量新品（壓價）,，然后再快速出清存貨……最終其資金在一年中比對手多周轉(zhuǎn)幾次,，庫存比對手低好幾倍，企業(yè)的盈利水平就高了,。
蘇寧模式的優(yōu)勢在于：它選擇了一種適合新興需求而又供不應求的商品,，從而在門店柜臺“迫使”顧客答應延后付貨，最后幫助蘇寧在幾乎零庫存,、零占壓的情況下快速周轉(zhuǎn),，以最少的資金博取最大的收益。
當然,，如果鏈條中有一環(huán)斷裂,，蘇寧的現(xiàn)金流就會有問題。因此,，從上游到下游,，從拿貨到送貨，蘇寧必須建立流暢的營運體系和服務體系，才能保證銷售模式的持續(xù),。

采購模式

那么如何保證拿客戶的錢去取貨時,，上游一定有貨給自己呢？
蘇寧開始分析當時空調(diào)市場上的廠商關系,。
當時南京空調(diào)市場是由南京新街口百貨商店,、中央商場等國有商場絕對把控的，它們在夏季空調(diào)市場即將啟動時,，去工廠訂購提貨,、上柜銷售，多年來一直如此操作,。由于它們是空調(diào)銷售的主渠道,，工廠也沒尋求其他更好的廠商合作方式。
國內(nèi)空調(diào)生產(chǎn)廠商有一個十分頭痛的問題,，這就是空調(diào)使用的季節(jié)性（夏,、冬兩季使用，以夏季為主）導致空調(diào)銷售產(chǎn)生季節(jié)性,，進一步導致空調(diào)生產(chǎn)的季節(jié)性,。每年銷售旺季時，工廠生產(chǎn)線全面緊張,，供貨不及,，而旺季一過，訂貨量又會急劇減少,，工廠的生產(chǎn)能力大量閑置,。雖然工廠可以在銷售淡季時進行一些生產(chǎn)，庫存一部分產(chǎn)品供旺季之用,，但工廠的資金能力,、倉儲能力有限，大量庫存很難做到,。
多年來,，這一矛盾一直困擾著空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)，而商家也為旺季到來時拿不到貨而感到頭疼,。每年一到空調(diào)銷售旺季,，到工廠拿貨簡直就是一場戰(zhàn)斗。
張近東認為有一個創(chuàng)新而又冒險的思路可以解決這個問題：在淡季向工廠訂貨,，反季節(jié)打款,，幫廠家渡過淡季難關；也就是商家淡季支持廠家,，廠家旺季回報商家,。具體講,，一進入銷售淡季，蘇寧就向工廠訂購下一個空調(diào)年度的供貨,，同時工廠利用蘇寧的資金進行生產(chǎn),，旺季時保證優(yōu)先將貨供給蘇寧。
這是一個廠商雙贏的奇思妙想,。對工廠來講,，避免了生產(chǎn)能力的淡季閑置浪費，并且淡季原材料,、零部件的采購成本也較低,；而對蘇寧來說,，淡季訂購的產(chǎn)品在價格上會有較大幅度的優(yōu)惠,，并且先對手一步敲定旺季貨源。
不過,，這個創(chuàng)新設想伴有很大風險,，因為淡季訂貨是建立在對旺季銷售的預測判斷基礎上的。張近東說：“每次下訂單時自己都要承受極大的壓力……有一次簽付給春蘭5000萬元預付款,，自己在支票上簽字時,，手直發(fā)抖。”
但正是因為“淡季訂貨,、反季節(jié)打款”,，蘇寧才能擊潰那些大個頭的國營對手。
啟示：
商品采購被視為零售生意的后臺,，初期創(chuàng)業(yè)的沃爾瑪同樣遇到過這個難題—要保證用來做低價促銷爆破市場的單品,，并非那么容易就采購得到，而沃爾瑪?shù)默F(xiàn)金流動速度又不能慢下來,。這逼迫當時的沃爾瑪采購部門由“坐商”變?yōu)?ldquo;行商”,，老板山姆·沃頓經(jīng)常自己開車去外地采購，繞過經(jīng)銷商的加價,，拿到滿卡車價格低廉的好商品,。蘇寧的立意與此相同，但手法上更為巧妙,。
這些故事都提醒我們,，對于你自己的零售生意，后臺采購模式和前臺銷售模式一樣重要,，都需要持續(xù)的創(chuàng)新和悉心的維持,。

更多資訊請關注銷售與市場微信公眾號。