單店產(chǎn)出下降，是個(gè)有歧義的詞兒：
對(duì)連鎖超市來說,，這指的是整個(gè)門店的收入在減少,；對(duì)供應(yīng)商來說，這是指其所銷售的產(chǎn)品在門店賣得比以前少了,。
連鎖超市的單店產(chǎn)出下降是必然的,。一個(gè)不錯(cuò)的商圈，必然吸引業(yè)態(tài)相同或相近的零售商扎堆,，客戶群被分流,，單店產(chǎn)出自然呈下降趨勢(shì)。
大河沒水小河干,。門店的購買力被分流,，必然影響貨架上各個(gè)產(chǎn)品的表現(xiàn)，導(dǎo)致供應(yīng)商的單店產(chǎn)出下降，但它們?yōu)檫M(jìn)入門店和做出銷量而投入的各種營銷費(fèi)用卻不會(huì)相應(yīng)減少,。
于是,，即便對(duì)一個(gè)不錯(cuò)的品牌來說，在一個(gè)商圈中進(jìn)入更多的門店,，或許能換來不錯(cuò)的銷量增長,，但代價(jià)是忍受更高的費(fèi)用增長。
當(dāng)投入產(chǎn)出比超過了供應(yīng)商的心理底線,，一個(gè)兩難問題便出現(xiàn)了：繼續(xù)做下去,，沒錢賺，甚至要倒貼,；不做,，則要損失銷量和市場份額，眼睜睜地看著對(duì)手乘虛而入,。
如果說超市倒閉,、應(yīng)收賬款無法收回是暴卒的話，那么連鎖超市單店產(chǎn)出下降,，則是一種慢性折磨,，結(jié)局是死是活，誰都不知道,。
怎么辦,？
不停開店所掩蓋的效益真相
文/王  榕

激烈的同商圈競爭

單店產(chǎn)出下降，對(duì)所有零售商而言,，都是個(gè)非常嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)問題,。目前的調(diào)查已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，隨著新開門店的增加,，連鎖零售商的效率性指標(biāo)都在下跌,，包括商品毛利率、采購收入率,、營業(yè)利潤率,、凈利潤率、坪效,、人效,、庫存周轉(zhuǎn),、投資回報(bào)率等,，凡是跟“率”相關(guān)的，全線下跌,。仔細(xì)一查財(cái)務(wù)報(bào)表,，往往是新店拖了后腿。
開始，虧損新店數(shù)量還不多,，老店的盈利還可以補(bǔ)貼得起,。但按目前的速度開下去，新店數(shù)總有一天要超過老店數(shù),，虧損的窟窿再也填不滿,，一旦資金鏈承擔(dān)不起，門店關(guān)閉就在眼前了,。一些中型連鎖超市就是這么倒閉的,。
單店產(chǎn)出下降的最主要原因，還是源于同一商圈內(nèi)的競爭加劇,。早幾年各大國際性和全國性連鎖開店速度還不快,，現(xiàn)在大家紛紛發(fā)力，競爭烈度立即上升,。以商圈半徑3公里的大賣場為例,，在一線城市已無“好”地可選，就算是全國性KA,，在一線城市選址也非常困難,。
單店產(chǎn)出下降是快速發(fā)展的零售企業(yè)經(jīng)常遇到的問題，本并不足為奇,。好商圈大家都來開店,，客戶群被分流是不可避免的。但產(chǎn)出下降是有底線的,。這個(gè)底線就是一個(gè)指標(biāo)：門店EBIT=Earning Before Interest and Tax,，即稅息前收入。在不攤銷總部費(fèi)用,、不計(jì)提總部采購收入（各種通道費(fèi)）的情況下,，門店EBIT為負(fù)，管理層就必須改善門店運(yùn)營,。如果門店EBIT持續(xù)低迷,，沒有改善跡象，管理層必須及時(shí)做出關(guān)店決策,。

不同業(yè)態(tài),，喜憂兩重天

單店產(chǎn)出下降的嚴(yán)峻性，對(duì)不同業(yè)態(tài)的零售商而言,，是不同的,。
大賣場無疑是中國最成功的現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)。多項(xiàng)調(diào)查結(jié)果顯示,，中國消費(fèi)者對(duì)零售門店的核心需求排名前兩位的是低價(jià)和品種豐富,，這恰恰是大賣場的長項(xiàng),。幾年前是這樣，現(xiàn)在依然是這樣,。
不過大賣場也有命門,。在非食品品類，國內(nèi)經(jīng)營水平能達(dá)到一定水準(zhǔn)的大賣場屈指可數(shù),，導(dǎo)致大賣場在非食品經(jīng)營上很容易被品類殺手攻擊,，尤其是大家電。在一級(jí)市場,，到底是自己經(jīng)營大家電,，還是引進(jìn)國美、蘇寧等品類殺手,，是一個(gè)不斷困擾企業(yè)老總的命題,。而大賣場在家居類的經(jīng)營能力偏低，究其原因,，是缺乏強(qiáng)有力的家居品牌,，以及供應(yīng)鏈過于分散。
生意其次的是經(jīng)營面積介于4000～6000平方米的綜合超市,。它在生鮮和食品雜貨上與大賣場沒有差別,，非食品經(jīng)營寬度與大賣場一樣，但在品類深度上采用精選原則（大賣場有十幾個(gè)規(guī)格,，它只有最好賣的幾個(gè)）,。
綜合超市本應(yīng)是比大賣場更有效率的零售業(yè)態(tài)——家樂福在中國已開業(yè)門店中，坪效最高的就是經(jīng)營面積在6000平方米左右的門店——但偏偏在中國的發(fā)展就是不溫不火,。不過,，在單店產(chǎn)出不斷下降的趨勢(shì)下，新開大賣場在選址上已呈現(xiàn)經(jīng)營面積逐步縮減的趨勢(shì),。
生鮮加強(qiáng)型超市本來也是很有市場生命力的業(yè)態(tài),。它鄰近社區(qū)，方便購買,，還能根據(jù)社區(qū)的特點(diǎn)來配置商品,。但在中國，它遇到了一些特殊情況：
1.本土消費(fèi)者在這個(gè)階段的核心消費(fèi)需求是低價(jià)和品種齊全,，他們?cè)敢舛嗷ㄒ稽c(diǎn)路途時(shí)間到大賣場購物,。
2.大賣場在選址上距離居民區(qū)很近，侵占了其他業(yè)態(tài)的市場空間,。地方政府提供優(yōu)惠政策,，使外資大賣場能以很低的租金拿到城市中心人口稠密居民區(qū)附近、甚至市中心的位置,。在南昌這個(gè)二線城市,，沃爾瑪在八一廣場附近的市中心開了一家大賣場，日銷售額能達(dá)到80～90萬,，周末更是達(dá)到120萬,，羨煞旁人；而沃爾瑪在南昌的二店選址就沒這么幸運(yùn), 客流與一店不可同日而語,。
3. 生鮮加強(qiáng)型超市與其他業(yè)態(tài)在經(jīng)營定位上趨于同質(zhì)化,，沒能將便利和服務(wù)作為核心價(jià)值定位，不能根據(jù)社區(qū)商圈內(nèi)目標(biāo)顧客群的購物行為和需求,，在有限的經(jīng)營面積中有效地配置商品,，在定價(jià)策略上更是被大賣場帶跑了。
生鮮加強(qiáng)型超市很少經(jīng)營洗滌洗化之外的非食品,，或是經(jīng)營品類很少,，明顯缺乏服裝、家居等高毛利品類的支持,，如果還在食品生鮮等品類上與大賣場拼價(jià)格,，并頻繁促銷，以吸引顧客,，結(jié)果只能是毛利率越打越低,。有的生鮮加強(qiáng)型超市的毛利率只有12%，通常在一線城市該業(yè)態(tài)的毛利率要達(dá)到16%～18%才能贏利,。

零售商如何應(yīng)對(duì)

現(xiàn)階段零售商應(yīng)對(duì)單店產(chǎn)出下降的常規(guī)手段是：
1.商品促銷：這招最簡單,，也最容易見效。拿來開刀的品種多是生鮮/食品干貨（油/紙/飲料/奶）/洗發(fā)護(hù)發(fā)/皂/洗衣粉/本地的啤酒,、白酒,，一般會(huì)選擇一線品牌和特別低價(jià)的二線品牌，比如9.9元/1500ML的洗發(fā)水,。但過于依賴促銷會(huì)給零售商帶來負(fù)面影響,，首先是導(dǎo)致商品最終毛利率下降，其次是影響正常商品的銷售,。
2.擴(kuò)大門店宣傳面：印刷更多的DM,，發(fā)到距離商圈更遠(yuǎn)的地方。比如家樂福在門店銷售不好的時(shí)候,，DM印刷量就會(huì)翻番,，讓投遞公司派送到更遠(yuǎn)的地方；沃爾瑪則開通更多的班車線路,，把客人拉來,。一些年紀(jì)大的顧客還是會(huì)被DM上的噱頭產(chǎn)品吸引的。
3.關(guān)注重點(diǎn)商品的缺貨率：由于訂貨管理不好,，很多超市在重要商品上都會(huì)出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象,。這給超市造成的是隱性損失,，不能明顯感覺出來，但顧客是一點(diǎn)一點(diǎn)在流失的,。本土零售商常常忽略這一點(diǎn),。
4.增加門店團(tuán)購銷售機(jī)會(huì)：比如主動(dòng)拜訪周邊企業(yè)機(jī)關(guān)，建立長期合作業(yè)務(wù)聯(lián)系,，從坐商轉(zhuǎn)變?yōu)樾猩獭?br /> 5.門店改造或二次開業(yè)：大規(guī)模改造店內(nèi)動(dòng)線布局和經(jīng)營區(qū)域,，重新策劃強(qiáng)有力的二次開業(yè)促銷活動(dòng)宣傳。
6.提升非食品經(jīng)營能力：如果大賣場在非食品類上做得不好,，實(shí)際上是把顧客趕到食品超市去——因?yàn)轭櫩偷侥氵@里來就是看中品種齊全,，買完食品后還想看看有什么非食品可以挑選。如果非食品區(qū)的商品雜亂,，質(zhì)量低劣,，完全沒有吸引力，誰還愿意大老遠(yuǎn)地跑到你這里來購物,？
因此,，強(qiáng)化非食品經(jīng)營能力后，大店業(yè)績提升還有很大的空間。雖然見效慢一些，但具有戰(zhàn)略眼光的零售商已經(jīng)開始行動(dòng)了,。供應(yīng)商要注意這個(gè)動(dòng)向。

對(duì)供應(yīng)商的影響

門店采取哪些措施提高單店產(chǎn)出,，因店而異。正規(guī)零售商的營運(yùn)部門會(huì)幫助門店分析銷售下降的原因,，但總部采購部通常不會(huì)對(duì)單店給予特別關(guān)注,，因此門店會(huì)找廠商要大力度的促銷支持以度難關(guān)。如果單店進(jìn)行門店改造或二次開業(yè),，總部采購部會(huì)向供應(yīng)商要錢要貨,，然后轉(zhuǎn)給門店做低價(jià)促銷和買贈(zèng)。
大型連鎖零售商提出這類促銷支持的要求,，大部分廠家不敢不答應(yīng),，一般會(huì)采取與其他競爭門店錯(cuò)位促銷的方式，防止價(jià)格戰(zhàn),。實(shí)在錯(cuò)不開,，考慮到畢竟不是在整個(gè)連鎖系統(tǒng)放促銷價(jià)，而是針對(duì)單店的某個(gè)促銷時(shí)段,，廠商大多會(huì)給個(gè)面子,。
一般來說，約70%～80%的這類針對(duì)單店的促銷支出是由供應(yīng)商負(fù)擔(dān)的,，但一旦促銷活動(dòng)不能達(dá)到預(yù)期目標(biāo),，將直接導(dǎo)致供應(yīng)商的單店費(fèi)用增加,，連帶著物流配送等費(fèi)用一起攀升，最后廠家在單店的贏利能力下降,。

整體費(fèi)用的損失

在單店投入更多費(fèi)用,，至少還是能看得見的。廠家更多的費(fèi)用損失,，實(shí)際上是在整體上。
目前不少廠家還按照“國際/全國/區(qū)域”的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)連鎖零售商分級(jí),，并根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)制定供貨價(jià)格,、投入費(fèi)用。于是,，有的廠家把萬客隆與家樂福都?xì)w入其全國直供的A類客戶,，實(shí)際上萬客隆的銷售規(guī)模遠(yuǎn)不能與家樂福相提并論。這么做,，只能是便宜了萬客隆,。
廠家至少應(yīng)該按零售商的銷售規(guī)模來定級(jí)，把費(fèi)用率與零售商的年度銷量目標(biāo)結(jié)合在一起,。比如寶潔公司,，對(duì)每一單生意都是批量作價(jià)。只要你的一單要貨量達(dá)到某一數(shù)量標(biāo)準(zhǔn),，就能享受相應(yīng)的量折扣,，哪怕你一年就要了一次貨。某零售企業(yè)去年做寶潔做了5000萬,，費(fèi)用率是1.5%,，今年費(fèi)用率可以調(diào)為2%，但銷量要做到8000萬,。當(dāng)然,，寶潔接下來會(huì)與零售商商量如何做到這個(gè)目標(biāo)。
一項(xiàng)對(duì)中國快速消費(fèi)品重點(diǎn)品牌供應(yīng)鏈的深入調(diào)查顯示,，廠家對(duì)成長中的區(qū)域零售沒做到一碗水端平,，不少區(qū)域零售商的整體銷售規(guī)模不小，但依然享受不到供應(yīng)商的直供價(jià)格和相應(yīng)的費(fèi)用支持,。某種程度上說,，區(qū)域零售商就是廠商送給其省級(jí)或地級(jí)經(jīng)銷商的“禮物”，其背后有著更深層次的原因,。
當(dāng)然,，按整體銷售額來給費(fèi)用也有不合理的地方。成長中的零售商總是在不斷開店,，銷售額當(dāng)然在不斷增長,，但拿同樣在增長的門店數(shù)一除,，單店的產(chǎn)出自然今非昔比。而零售商仍然執(zhí)行單店的固定費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn),，例如大賣場的通道費(fèi)就是明碼標(biāo)價(jià),，但一家日銷售30萬的新店和一家日銷售60萬的老店，能一視同仁么? 盡管廠商認(rèn)為按門店銷量同比例計(jì)算費(fèi)用最合理,，但碰到強(qiáng)勢(shì)如家樂福者,，也一樣沒轍。
現(xiàn)在有的廠家開始購買調(diào)查公司的“加權(quán)鋪貨率”（鋪貨率＝本品銷售店數(shù)/全部店數(shù),，加權(quán)鋪貨率＝本品銷售額/全部門店該類產(chǎn)品銷售額）,，嘗試依據(jù)這個(gè)數(shù)據(jù)來計(jì)算到底應(yīng)該給門店多少費(fèi)用支持。這實(shí)際上就是對(duì)零售門店支付有條件折扣,，對(duì)零售商的長遠(yuǎn)發(fā)展是好事,，將促使零售商真正靜下心來提升自己的運(yùn)營水準(zhǔn)，因?yàn)殚T店所獲的費(fèi)用支持是與其銷量掛鉤的,。
但現(xiàn)在除了部分強(qiáng)勢(shì)的國際品牌和國內(nèi)知名品牌外,，沒有幾個(gè)廠家真敢對(duì)零售商開出的各項(xiàng)無條件收費(fèi)項(xiàng)目說“不”。
我們可以預(yù)見,，一線品牌給零售商的無條件費(fèi)用支持一定會(huì)越來越少,，但零售商靠收通道費(fèi)照樣活得不錯(cuò)，畢竟有那么多二,、三線品牌在門外等著,。這些廠家不但愿意給錢，還承諾零售商不低于多少個(gè)點(diǎn)的毛利率,，于是零售商的營銷能力進(jìn)一步退化,，常此以往，將重蹈百貨店當(dāng)年做寓公的覆轍,，與地產(chǎn)商又有什么區(qū)別,？
零售商過度收取通道費(fèi)如同吸毒。去年的采購收了,，今年的采購想不收也不成—門店的毛利收入才12個(gè)點(diǎn),，通道費(fèi)卻占到5～6個(gè)點(diǎn)，過半的格局,，誰敢輕易改變,？
看來，能按整體銷售額來給費(fèi)用,，已經(jīng)相當(dāng)不錯(cuò)了,。

你要為超市血拼低價(jià)形象付出什么代價(jià)
文/王  濤
單店?duì)I業(yè)額下降，各超市爭奪顧客的最有效手段，就是低價(jià),。但零售商在同一個(gè)商圈的殘酷競爭中,，建立起良好價(jià)格形象是非常不容易的，因?yàn)榇藭r(shí)的低價(jià)不是戰(zhàn)略性的價(jià)格政策,，如沃爾瑪?shù)奶焯斓蛢r(jià)和家樂福的超低售價(jià),，而是每天的價(jià)格競爭。
在這種競爭中,，各超市已經(jīng)無暇顧及成本,，在顧客印象中留下低價(jià)形象更為重要。不專業(yè)的超市只好采用不規(guī)范的行為,，廠家對(duì)付他們當(dāng)然也是不規(guī)范的招數(shù),，比如客情關(guān)系;而聰明的超市有三個(gè)方法：促銷，選擇更多低質(zhì)量的商品,，和自有品牌,。

促銷

促銷知名品牌
這當(dāng)然最好,，但知名品牌的價(jià)格敏感性很強(qiáng),，一家超市出現(xiàn)更低的促銷價(jià)，其他超市會(huì)立刻發(fā)現(xiàn),，并向供應(yīng)商發(fā)難,，要求同樣的促銷。供應(yīng)商可不希望得罪任何一家,，往往玩平衡,，不會(huì)單獨(dú)給某個(gè)門店上低價(jià)促銷。
實(shí)際上,，知名品牌為了保護(hù)其品牌定位和價(jià)格體系,，不會(huì)輕易提供大幅度的促銷支持，零售商很難從它們身上取得價(jià)格優(yōu)勢(shì),。
■供應(yīng)商應(yīng)對(duì)
知名品牌供應(yīng)商有能力抵抗或平衡超市之間的價(jià)格競爭,，比如一視同仁地給予促銷支持，但總體上要付出更多的促銷費(fèi)用,。

促銷中小品牌
明智的零售商,，更加傾向于在不知名品牌（中小品牌）和沒有品牌認(rèn)知度的分類中做促銷。
比如,，在牙膏分類中,，零售商幾乎無法從“佳潔士”和“高露潔”身上獲得促銷支持，但它可以從六必治,、冷酸靈手中拿到,。
一般情況下，中小品牌沒能力進(jìn)入所有超市（有些中小品牌不知死活，進(jìn)入了很多超市,，其實(shí)是絕對(duì)的戰(zhàn)略失誤,，他們根本就沒有能力進(jìn)入這么多的超市）。假如六必治在上海只進(jìn)了家樂福和大潤發(fā),，那么這兩家就可以促銷六必治牙膏,，與旁邊的歐尚、易初蓮花競爭,。
中小品牌的價(jià)格敏感度不高,，顧客無法記住其日常價(jià)格，某一次的絕對(duì)低價(jià)促銷后恢復(fù)正常價(jià)格,，顧客并不會(huì)十分注意,。
■供應(yīng)商應(yīng)對(duì)
這種變相價(jià)格戰(zhàn)對(duì)中小品牌供應(yīng)商影響巨大。他們給的費(fèi)用沒減少,，單店的銷售卻減少了,，實(shí)際費(fèi)用比例無形中上升。
如果沒有糟到要撤店的地步,，那么惟一的出路就是：比分類中的其他供應(yīng)商獲得更大的銷售,，提升自己的市場份額。
中小品牌供應(yīng)商不斷被要求做一些驚爆價(jià)的促銷,，但這也是他們利用超市競爭擴(kuò)大銷量和品牌知名度的機(jī)會(huì),，尤其在只進(jìn)了部分超市的情況下。
而且,，你不做,，有的是人做。零售商強(qiáng)勢(shì),，在歐美市場也一樣,，趨勢(shì)還越來越明顯。況且糖酒會(huì)上這么多新品,，超市有什么可擔(dān)心的,？你走了，另外一家來了,。
其實(shí),，中小品牌不用過多地關(guān)注價(jià)格保護(hù)，因?yàn)轭櫩陀洸蛔∷麄兊娜粘Ａ闶蹆r(jià),。不同渠道出現(xiàn)價(jià)差,，調(diào)整就行了，不會(huì)引起混亂——因?yàn)榧热皇谴黉N,，就是暫時(shí)的,。而且超市也不指望在中小品牌上建立長期的價(jià)格優(yōu)勢(shì),，因?yàn)樗鼈儾皇莾r(jià)格敏感商品，在它們身上無法建立長期的價(jià)格形象,。

沒有品牌認(rèn)知度的分類
這些分類搞促銷更有效,，比如雞蛋、大米,、紙杯,、南北干貨、襪子,、碗和相框等分類,，非食品居多。這里沒有強(qiáng)勢(shì)品牌,，供應(yīng)商基本不考慮保護(hù)品牌和價(jià)格體系,，不管零售商上什么促銷，供應(yīng)商都不會(huì)抗拒,。
另外,，在這種分類中，不同的零售商會(huì)選擇不同的供應(yīng)商,，不太容易發(fā)生同一個(gè)供應(yīng)商出于平衡考慮而不敢提供單獨(dú)促銷的現(xiàn)象,。這也就是為什么在門對(duì)門競爭中，超市往往喜歡選擇雞蛋,、大米和烤雞大做促銷,。
■供應(yīng)商應(yīng)對(duì)
這種供應(yīng)商實(shí)際上有更多的機(jī)會(huì),。因?yàn)轭櫩筒⒉桓鶕?jù)品牌采購這些商品,，很多超市選擇不同的供應(yīng)商，那么供應(yīng)商就可在促銷中,，與超市一起發(fā)展,。

選擇更多稍低質(zhì)量的商品

質(zhì)量稍低，意味著價(jià)格更便宜,。零售商有兩種做法：
第一,，降低各分類的價(jià)格入口（指分類中的最低價(jià)格），比如在啤酒分類中,，原來的價(jià)格入口是1元/355ml,，那么現(xiàn)在可以選擇0.8元/355ml的啤酒進(jìn)店。后者的品質(zhì)當(dāng)然會(huì)稍低一些,。
很多顧客會(huì)立刻注意到這家超市有了更低價(jià)格的啤酒,，如果旁邊的超市依然故我，那么這家超市將會(huì)形成更好的價(jià)格形象,。
第二,，將分類價(jià)格帶中的商品分布向價(jià)格入口靠近，如下圖所示。
這個(gè)分類價(jià)格帶分布圖假設(shè)了同在一個(gè)商圈的兩個(gè)零售商A和B,，最上面的數(shù)字是單位價(jià)格（每重量或容量的零售價(jià)）,，1元是價(jià)格入口，圓球內(nèi)的數(shù)字是在相應(yīng)價(jià)格上的商品數(shù)量,。
很顯然,，A在靠近價(jià)格入口的區(qū)間（1元～3元）中的商品數(shù)量，明顯多于B,，而B在高價(jià)格區(qū)間（3元～5元）內(nèi)的商品數(shù)量多于A,。
兩店直接競爭，A一定會(huì)贏得更多顧客,，因?yàn)樗�有更多的低價(jià)商品,。但這些商品往往是質(zhì)量稍低的產(chǎn)品或不知名品牌。
大潤發(fā)在國內(nèi)市場上執(zhí)行的就是這種策略,。他們?cè)诟鱾�(gè)分類中選擇了更多的低質(zhì)低價(jià)商品,，因此即便是有著超常價(jià)格管理能力的家樂福，也無法在價(jià)格形象上與大潤發(fā)競爭,。當(dāng)然,，家樂福始終將自己的核心顧客定位于中產(chǎn)階級(jí)。
筆者有一次路過山東省的一個(gè)地級(jí)城市,，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)很怪的現(xiàn)象：在市中心相距不到200米有兩家大賣場,，一家是當(dāng)?shù)爻�市，另外一家是全球領(lǐng)先的外資超市,。讓我吃驚的是,，當(dāng)?shù)爻�市顧客盈門，擁擠不動(dòng),，而外資超市卻門可羅雀——漂亮而整潔的賣場,，良好的服務(wù)，竟然無法吸引當(dāng)?shù)仡櫩汀?br /> 顧客對(duì)超市的選擇必然有其道理,。
仔細(xì)對(duì)比兩家超市的貨架,，雖然全國性品牌的價(jià)格不相上下，但在各個(gè)分類中,，當(dāng)?shù)爻�市有更多的�?dāng)?shù)仄放�,，以及很多質(zhì)量稍低的商品；而外資超市在各個(gè)分類中的商品結(jié)構(gòu),，與他們?cè)谏虾５拈T店幾乎完全一樣,。
這就意味著當(dāng)?shù)爻�市有了更明顯的絕對(duì)低價(jià)，而外資超市卻是相對(duì)低價(jià)——高質(zhì)量商品的低價(jià),。性價(jià)比雖然很好,，但絕對(duì)價(jià)格還是較高,。當(dāng)?shù)叵�費(fèi)水平無法與上海相比，顧客選擇當(dāng)?shù)爻�市也就理所�?dāng)然了,。
■供應(yīng)商應(yīng)對(duì)
針對(duì)不同零售商的情況,，優(yōu)化供貨結(jié)構(gòu)，提供自己產(chǎn)品線中的低價(jià)產(chǎn)品,，以及低端品牌,，迎合門店的競爭需要。
當(dāng)然,，沃爾瑪執(zhí)行全國統(tǒng)一的商品結(jié)構(gòu),，門店沒法調(diào)整；家樂福每家門店的商品結(jié)構(gòu)都不同,，但它更多會(huì)從分類的角度整體考慮,，而不考慮單品。

自有品牌

這是零售商的殺手锏,。
自有品牌沒有品牌推廣費(fèi)用,，以及各種進(jìn)店費(fèi)、促銷費(fèi)等,，價(jià)格更低,。如果我有你沒有，那么零售商在這個(gè)分類上就出現(xiàn)了實(shí)際的價(jià)格差異,。
零售商可以利用自有品牌賺得的毛利來補(bǔ)貼分類中的供應(yīng)商品牌做促銷,，而不用依賴供應(yīng)商提供支持。因此,，零售商自有品牌非常成熟時(shí),，將給供應(yīng)商以巨大的沖擊。這不僅僅是價(jià)格上的沖擊——自有品牌有了品牌價(jià)值,，將與供應(yīng)商品牌展開爭奪消費(fèi)者心理空間的戰(zhàn)斗,。
■供應(yīng)商應(yīng)對(duì)
零售商的自有品牌與供應(yīng)商的核心品牌定位差異很大,，后者為前者生產(chǎn)自有品牌就是適合的,。比如，供應(yīng)商的品牌定位于加味的高端啤酒,，那它就可以為零售商生產(chǎn)普通啤酒,。而且，某些供應(yīng)商沒能力建立自己的品牌,，為大型零售商生產(chǎn)自有品牌也是一條生存之路,。
超市門對(duì)門的價(jià)格戰(zhàn)是零售業(yè)發(fā)展的一個(gè)必經(jīng)過程。供應(yīng)商既要考慮平衡各超市,，還要考慮如何保護(hù)自己的價(jià)格體系,，以及品牌定位,。當(dāng)然，你在最困難的時(shí)候支持了零售商,，他們將來贏得競爭,，自然會(huì)與你建立更加穩(wěn)固的關(guān)系。這也算一種賭博,。

七步選出好門店
文/王  同
任何一個(gè)銷售總監(jiān)在決定進(jìn)一個(gè)超市系統(tǒng)時(shí)都會(huì)捏一把汗,，因?yàn)樗鼈兿�耗公司的許多資源。而對(duì)于已經(jīng)進(jìn)入的門店,，制造商也應(yīng)分類管理,，因?yàn)檫@關(guān)系著企業(yè)營銷資源的投向及業(yè)績達(dá)成。
但這不僅僅是銷售總監(jiān)的事,。
有些廠家總部與采用聯(lián)采模式的連鎖超市直接合作,，簽定年度合同，確定堆頭,、季節(jié)性促銷,、價(jià)格、結(jié)算方式,、年度促銷頻率,、新店支持等，不會(huì)細(xì)到門店,，因?yàn)樵讲畹牡�,，零售商越希望供�?yīng)商投入，如此一攬子的合同,，才能保證零售商的總毛利水平,。這樣一來，大部分費(fèi)用支配權(quán)在總部,，區(qū)域經(jīng)理在費(fèi)用上只能執(zhí)行,。
但除了總部統(tǒng)一的資源配置外，總會(huì)有一些區(qū)域性的資源投入,，這時(shí)就需要區(qū)域經(jīng)理和經(jīng)銷商根據(jù)門店的不同來投入,。如果連鎖超市不要求聯(lián)采，供應(yīng)商更要直接與門店談判,。
那么如何給KA門店劃分等級(jí),，選擇適合我們的門店呢？

門店所在城市級(jí)別
全國性品牌會(huì)把市場分成A,、B,、C三級(jí)：A級(jí)城市如北京、上海,、天津,、重慶,、廣州、深圳,，B級(jí)城市如山東省的濟(jì)南,、青島、煙臺(tái),、威海,、淄博，山東的其它城市歸為C類,。

門店的業(yè)態(tài)
一般可把業(yè)態(tài)分為：
1.大賣場/購物廣場/量販店/倉儲(chǔ)超市/會(huì)員店,；
2.標(biāo)準(zhǔn)超市/百貨超市；
3.中小型超市/便利店/傳統(tǒng)副食店,；
4.雜貨店/流動(dòng)攤點(diǎn),。
當(dāng)然，在上海的大賣場至少要有8000平方米,，而在一般的地級(jí)城市,，有3000平方米就是大賣場了。

門店的面積
門店面積大小是個(gè)相對(duì)的概念,，要與城市等級(jí)和門店業(yè)態(tài)結(jié)合起來考慮（見上表）,。

門店所在商圈
從高到低可分為五等：中心、中心次,、區(qū)域,、區(qū)域次及非商業(yè)圈。以上海為例：淮海路,、南京路為中心商業(yè)圈,；徐家匯為次商業(yè)圈；浦東的三林鎮(zhèn)等為區(qū)域商業(yè)圈,；浦東的上南新村為區(qū)域次商業(yè)圈,。位于良好商圈的門店更值得經(jīng)營。

門店是否屬于總部直接合作的重點(diǎn)零售客戶
已經(jīng)與總部合作或總部已授意需重點(diǎn)經(jīng)營的系統(tǒng),，其門店多半需要區(qū)域經(jīng)理用心經(jīng)營,，反之則要綜合考慮。這些系統(tǒng)包括：
1.國際性KA：沃爾瑪,、家樂福,、麥德龍、易初蓮花,、歐尚、萬客隆,、伊騰洋華堂,、好又多,、樂購、大潤發(fā),、屈臣氏,、7－11、羅森,、吉之島,、百佳、華潤等,；
2.全國性KA：上海聯(lián)華,、上海華聯(lián)、農(nóng)工商,、北京華聯(lián),、江蘇蘇果、新一佳,、樂客多,、北京物美、天津家樂（家世界）,、萬佳,、快客、可的,、天客隆,、樂購、百佳,、江蘇文峰大世界,、深圳人人樂等；
3.區(qū)域性KA：山東的銀座系統(tǒng),、時(shí)代系統(tǒng),、利群系統(tǒng)，江蘇的時(shí)代大賣場,、文福大賣場,、千家惠系統(tǒng)，浙江的家龍,、萬家福,、新江廈、加貝,、慈客隆,、天天惠、華運(yùn),、二輕,、惠得隆,、三江、公交華能等等,。

關(guān)注主要競品在此店的銷售情況
對(duì)手的銷售數(shù)據(jù)是很好的參照系,。而賣場對(duì)各類銷售數(shù)據(jù)的保密意識(shí)極強(qiáng)，從主管那里很難弄到真實(shí)的數(shù)據(jù),，但仍有以下辦法：
1.促銷員：主動(dòng)拉近與賣場營業(yè)員,、柜組長、財(cái)務(wù),、倉管等人員的關(guān)系,，以閑聊、公司盤庫,、核對(duì)提成數(shù)等名義收集情況,；
2.賣場倉庫的保管人員：他們?cè)谫u場的地位不高，卻掌握著最準(zhǔn)確的實(shí)際進(jìn)貨量,、庫存數(shù),、退貨等情況；
3.收銀臺(tái)：外資賣場對(duì)收銀臺(tái)的設(shè)立都比較合理,，較為均衡,，搞定一兩個(gè)收銀員，稍加計(jì)算,，即可得出該賣場各階段的實(shí)際銷售狀況,；
4.廣告公司：每個(gè)競品在駐地都會(huì)有幾家關(guān)系較好或長期合作的廣告公司，其業(yè)務(wù)人員很容易就能接近競品分支機(jī)構(gòu)的管理人員和一些內(nèi)部文件,，控制得當(dāng),，就是一個(gè)有效的信息來源；
5.關(guān)系較好的二,、三級(jí)分銷商：有些市場動(dòng)向,，他們也許知道得更早，你在拜訪時(shí)多加留心,，也可獲取一些競品資料,；
6.運(yùn)輸、倉儲(chǔ),、裝卸公司：競品在當(dāng)?shù)責(zé)o論是直營還是交給經(jīng)銷商做,，倉儲(chǔ)、運(yùn)輸,、裝卸等物流環(huán)節(jié)都必不可少,。而一般倉儲(chǔ)運(yùn)輸公司不在意對(duì)客戶儲(chǔ)運(yùn)量數(shù)據(jù)的保密，有的甚至就掛在辦公室里，或是以看庫的名義很容易就能進(jìn)入競品的儲(chǔ)運(yùn)倉庫,。只要看看貨堆上的到發(fā)貨記錄卡,，一切數(shù)據(jù)輕松得手,；
7.文印店：各廠家的分支機(jī)構(gòu)基本都會(huì)有定點(diǎn)的文印店,，量較大的打印、復(fù)印工作,，或是復(fù)雜一些的圖形表格制作,，都會(huì)拿到這些文印店來做。提前稍作安排,，獲取資料易如反掌,。

現(xiàn)場考查評(píng)估過的門店，判斷銷售生機(jī)
1.看車位：賣場周圍停車是否方便,、有多少停車位,、附近有沒有公交站，判斷賣場選址是否合理,；
2.看寄存柜：賣場入口有多少寄存柜,，其數(shù)量與此門店的高峰客流量密切相關(guān)；
3.看收銀臺(tái)：收銀臺(tái)總數(shù),，以及周五下班時(shí)開放的個(gè)數(shù),；
4.看賣場布局：從入口處大體看一下賣場的貨架布局，看看分區(qū)是否合理,、動(dòng)線設(shè)計(jì)有沒有講究,，可以判斷門店的經(jīng)營水平；
5.看商品的豐富程度：特別是冷柜內(nèi)商品的豐富程度,，這與其生意好壞關(guān)聯(lián)很大,，一個(gè)動(dòng)銷差的商場是不會(huì)將存放短保質(zhì)期產(chǎn)品的冷柜裝滿的;
6.看堆頭商品：堆頭是用來吸引人氣的，堆頭上陳列的商品如果變成了利潤型商品,，如腦白金,、紅酒，說明該店到了要靠堆頭掙利潤的地步了,，經(jīng)營狀態(tài)好不到哪去,；
7.看名煙名酒：在出口處的煙酒專柜旁，看一看名牌煙酒的庫存量,。這些產(chǎn)品廠家不賒銷,，由此可以判斷賣場的經(jīng)濟(jì)實(shí)力；
8.分析商品動(dòng)銷速度：選定幾個(gè)鋪貨率高,、熱銷的產(chǎn)品（如可口可樂,、寶潔、娃哈哈各選一個(gè)暢銷品項(xiàng)），看其生產(chǎn)日期,，與其它賣場對(duì)比,，判斷其動(dòng)銷速度；
9.訪談供應(yīng)商業(yè)務(wù)員：與其它供應(yīng)商的業(yè)務(wù)人員聊一聊,，了解此賣場有沒有欠供應(yīng)商貨款的記錄,、合作中有什么不愉快等。
通過以上七個(gè)步驟,，就可以判斷這個(gè)門店是否值得進(jìn),，或進(jìn)店后值得花多大資源來扶植。

案例：某糖果企業(yè)如何選擇KA門店
指導(dǎo)思想有兩條：
1.涵蓋總部直接合作的KA跨區(qū)域門店,；
2.關(guān)注,、發(fā)展區(qū)域性KA銷售靠前的門店。
在實(shí)際操作時(shí)又有明確的依據(jù),，如：
1.選擇當(dāng)?shù)亓闶凼袌鲣N售份額最高的門店,；
2.選擇當(dāng)?shù)靥枪�銷售額排名前五位的門店，如分別在糖果整體,、定量裝,、散裝糖果銷售額排名前五位的門店；
3.當(dāng)?shù)匦旄Ｓ涗N售最好的門店,，及阿爾卑斯銷售最好的門店,；
4.當(dāng)?shù)厝藲庾钔�的門店；
5.當(dāng)?shù)匚恢米詈玫拈T店,。
砍掉沒利潤的費(fèi)用投入
文/趙春武
超市單店?duì)I業(yè)額不斷下降,，各種收費(fèi)卻居高不下，甚至還有上升趨勢(shì),。一升一降給供應(yīng)商帶來的是成本上升,，利潤下降。
然而這只是開始,。由于利潤下降,，多數(shù)廠商紛紛增加促銷，以刺激增量,，通過增量來保證利潤,，結(jié)果年底一算賬，費(fèi)用大幅度上升,，銷量卻沒有同比上升,，不僅沒多賺錢，原有的利潤也無法保持,，一些銷量較低的門店甚至出現(xiàn)大幅度虧損,。
繼續(xù)做,，還是就此放棄，還真是個(gè)問題,。

單位利潤是正是負(fù)

要銷量還是要利潤,？回答這個(gè)問題，先要分析利潤是如何形成的,。
首先要說明總費(fèi)用和單位費(fèi)用的關(guān)系：總費(fèi)用的高低并不能說明損益情況,，某個(gè)門店用了10萬費(fèi)用，不一定虧損,，因?yàn)樗�的銷量可能很高,；而只用1萬費(fèi)用的門店,，因?yàn)殇N量低,，也許虧得很厲害。
真正能反映損益的是單位費(fèi)用,。利潤總額=單位利潤×銷量,，如果單位利潤是負(fù)數(shù)，則不管總費(fèi)用多少,、銷量多少,，結(jié)果一定是虧損。
從表1可以看出,，營業(yè)利潤是銷售收入和各項(xiàng)成本費(fèi)用的減項(xiàng),，所以增加利潤最簡單的辦法就是一句老話：開源節(jié)流。也就是增加收入,，減少費(fèi)用,。
可事實(shí)卻是：銷售收入增加幾乎不可能，費(fèi)用卻逐年增加,，利潤下降在所難免,。面對(duì)老板的責(zé)難，“砍費(fèi)用”成了銷售部門最常用,、最流行的語言�,，F(xiàn)在已經(jīng)不是砍不砍費(fèi)用的問題，而是怎么砍,？砍哪項(xiàng),？砍多少？

KA費(fèi)用的門道

KA的費(fèi)用主要由合同費(fèi)用和促銷費(fèi)用兩大類構(gòu)成,，其中又分不同的子目,。我們要找出那些既可以節(jié)省、又不影響銷量的科目,。

1.合同費(fèi)用,。

表2的費(fèi)用,，基本可以分成兩類：一種是★類費(fèi)用，和銷量沒關(guān)系,，只與相應(yīng)的事項(xiàng)相聯(lián)系,，另一種是◆類費(fèi)用，和銷售量相關(guān)聯(lián),，一般是銷量越大,，費(fèi)用越高。
這些費(fèi)用基本是由合同約定的,，一旦約定,，合同期內(nèi)很難變動(dòng)。

2.促銷費(fèi)用,。
在表3中,，促銷費(fèi)用中☆類費(fèi)用是固定費(fèi)用，◆類也是隨量增加的費(fèi)用,。
通過歸納表2,、表3的費(fèi)用構(gòu)成，可以看出,，所有的費(fèi)用實(shí)際上可以歸納成三種：
★類：與銷量沒有任何關(guān)系,，只要合同關(guān)系存續(xù)，就要支付,；
☆類：表現(xiàn)為固定費(fèi)用,，但和銷量成反比關(guān)系，銷量越大,，單位費(fèi)用越低,；
◆類：稱為隨量費(fèi)用，費(fèi)用總額和銷量成正比關(guān)系,，銷量越大費(fèi)用越高,，但是單位費(fèi)用恒定不變。

不同類型費(fèi)用對(duì)損益的影響

三種類型的費(fèi)用對(duì)產(chǎn)品損益的影響是完全不同的,，下面以某產(chǎn)品的實(shí)際活動(dòng)為例說明（見表4）,。
某產(chǎn)品分別在A、B兩店同時(shí)做一個(gè)檔期,、一倉板的堆箱陳列,，A店銷量較好，B店銷量較差,，費(fèi)用分別是5000元,、4000元（根據(jù)門店的位置和銷售情況不同，門店的收費(fèi)會(huì)略有差異,，但這種差異和實(shí)際銷量的差異并不成比例關(guān)系）,。
堆箱陳列結(jié)束后,，A店銷量是5000件，B店銷量是2000件,，那么單件費(fèi)用在A店為1元/件,，B店為2元/件。
顯然,，由于門店銷量不同,，雖然B的總費(fèi)用要低于A，但單位費(fèi)用卻明顯高于A,。如果該產(chǎn)品在不促銷情況下單位利潤是1.5元,，那么A的利潤是2500元，B則虧損1000元（0.5元/件）,。
從這個(gè)財(cái)務(wù)結(jié)果看來,，進(jìn)B店只能是賠本賺吆喝。這也正是單店效益下降,、甚至虧損的兩難局面,。我們當(dāng)然可以從市場展示效應(yīng)、打擊對(duì)手的角度來看虧損,，不過，財(cái)務(wù)結(jié)果真的只能是這樣嗎,？
過了一段時(shí)間,，該產(chǎn)品又在A、B兩店進(jìn)行了同樣的活動(dòng)（為了對(duì)比直觀,，我們剔除季節(jié)等不可比因素）,，基本條件與第一次活動(dòng)相同，唯一不同的是,，在活動(dòng)期間,，對(duì)B店追加了0.5元/件的消費(fèi)者促銷優(yōu)惠。
活動(dòng)結(jié)束后,，A店銷量仍然是5000件,，財(cái)務(wù)結(jié)果不變。B店有促銷拉動(dòng),，銷量大幅上升,，達(dá)到4000件。
令人吃驚的是,，雖然B店總費(fèi)用增加了2000元,，但是單件費(fèi)用卻下降了0.5元，不再出現(xiàn)虧損,，達(dá)到了持平的狀態(tài),。“B店（假設(shè)）”說明了即使只增加1000件銷量,，單件費(fèi)用也比上次下降0.17元/件。
可以看出,，雖然增加了消費(fèi)者促銷費(fèi)用,，但由此帶來的增量，分?jǐn)偭硕严涞墓潭ㄙM(fèi)用,，使單件費(fèi)用有所下降,，其盈虧平衡點(diǎn)是2000件的增量。無論增量多少,，都只減少單件費(fèi)用,，而不會(huì)增加單件費(fèi)用。

提高費(fèi)用的使用效率

總銷售費(fèi)用相同,，費(fèi)用使用方式不同,，對(duì)產(chǎn)品損益的影響就大不一樣，有時(shí)甚至截然相反,。關(guān)鍵就在于在投入費(fèi)用的門店中,，得到的產(chǎn)出銷量不同。
在單店效益不斷下降的今天,，必然有一些門店的銷量達(dá)不到廠商的預(yù)期,。銷售管理人員要不厭其煩地逐店分析，合理測算,。一般可按下列步驟：
數(shù)據(jù)①：計(jì)算合同中的固定費(fèi)用年預(yù)計(jì)總額,；
數(shù)據(jù)②：預(yù)測所有門店的年銷售總量；
數(shù)據(jù)③：計(jì)算平均單件產(chǎn)品的合同固定費(fèi)用（③＝①÷②）,，該費(fèi)用實(shí)際上成為類似產(chǎn)品成本的一部分,；
數(shù)據(jù)④：單件可使用銷售費(fèi)用，是在年預(yù)算單位銷售費(fèi)用中扣除③（單件產(chǎn)品合同固定費(fèi)用）,，剩余的才是真正可使用的單件費(fèi)用,。
數(shù)據(jù)⑤：年可使用銷售費(fèi)用總額（⑤＝④×②）。
在得到“年可使用銷售費(fèi)用總額（數(shù)據(jù)⑤）”和“單件平均可使用銷售費(fèi)用（數(shù)據(jù)④）”后,，接下來我們就可以針對(duì)不同門店的銷售狀況,，統(tǒng)籌考慮費(fèi)用的使用方式：哪些門店需要的費(fèi)用總額多？哪些門店可以適當(dāng)減少,？
用哪種方式投放都可以有所不同,，主要分配原則是：
銷量相對(duì)較大的門店，費(fèi)用投入以固定性費(fèi)用為主（或優(yōu)先）,，比如DM,、陳列、促銷人員等,，這樣單件分?jǐn)偟钠骄�費(fèi)用較低,；
而銷量相對(duì)較少的門店,，費(fèi)用投入則盡量優(yōu)先考慮隨量費(fèi)用，比如買贈(zèng),、折扣,、特價(jià)促銷等，這樣在銷量較低的情況下,，費(fèi)用總額不會(huì)急劇攀升,，而且，如果單件費(fèi)用能控制在一定的預(yù)算范圍內(nèi),，往往不一定出現(xiàn)虧損,，即使虧一點(diǎn)，虧損總額也不至于失控,。
需要指出的是,，不管在哪種類型的門店，費(fèi)用的使用方式都不是像上文分析得那樣絕對(duì)和唯一,。在實(shí)際工作中,，很多時(shí)候是幾種方式并用，就像案例中B店的第二次促銷一樣,，既有固定費(fèi)用的堆箱陳列,，也有隨量的消費(fèi)者促銷費(fèi)用。哪種方式合適,，必須根據(jù)門店的實(shí)際銷售情況（有時(shí)還需要根據(jù)和門店的談判情況）仔細(xì)測算,、合理組合，雖然最終的結(jié)果不一定都是對(duì)我們最有利的,，但一定能通過比較，找到相對(duì)較好,、或虧損較少的方案,。
如何應(yīng)對(duì)B、C類店的單站銷量下滑
文/崔自三
T方便面公司H省會(huì)市場城市經(jīng)理劉林遇到了麻煩,。原來占據(jù)整個(gè)銷售額60%多的B,、C類連鎖超市、便利店,，去年銷量一直在下滑,，而進(jìn)店費(fèi)用、促銷費(fèi)用一分都不能少,。
公司定的銷量目標(biāo)每年都在增長,，但最近兩年單店銷量提升卻非常緩慢。現(xiàn)在可好,，掉頭朝下了,。
怎么辦,？墻內(nèi)損失墻外補(bǔ)嗎？大賣場門檻太高,，進(jìn)了也沒有什么實(shí)際意義,；小店單店銷量又太小，費(fèi)人,、費(fèi)時(shí),、費(fèi)力，操作起來麻煩多多,。
劉林調(diào)出了05年,、06年的銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比分析（見表1），發(fā)現(xiàn)了幾個(gè)值得注意的現(xiàn)象：
第一,，B類店銷量下滑幅度最大,，最高為20%，原因是國際零售巨頭紛紛進(jìn)駐,，從B類店搶走了大量客流,。
第二，C類店單店數(shù)量本來就比B類店少,，采購成本相對(duì)高,，價(jià)格方面不占優(yōu)勢(shì)，自然也會(huì)被價(jià)格低廉的大賣場搶走部分客戶,。
第三,，一向不為人看好的D類店，即士多店（夫妻店）,，銷量卻呈增長的態(tài)勢(shì),。它們靠近社區(qū)、家屬區(qū),，商品價(jià)格低廉,，加上良好的客情關(guān)系，便民的服務(wù)等,，越來越受到居民區(qū)顧客的信任和青睞,。
早些年大賣場興起，曾有一種觀點(diǎn)認(rèn)為士多店將會(huì)大面積倒閉,，成為連鎖超市的炮灰,。但十幾年過去了，這些夫妻店反而有興盛的勢(shì)頭,。
在與各種新興零售業(yè)態(tài)的競爭中,，士多店也發(fā)展出一套斗爭竅門，比如，暢銷品和常規(guī)產(chǎn)品比C類店還便宜,，然后在一些新品上賺錢,。
像市面上暢銷的熊仔餅，A,、B類店賣1～1.2元/袋,，C類店賣1.2元/袋，而夫妻店只賣0.9元/袋,，估算下來只賺0.05/袋,。
當(dāng)然，就是在熊仔餅上,，士多店也不會(huì)虧許多,，因?yàn)樗麄儚呐�發(fā)市場進(jìn)貨，比A,、B,、C類店從經(jīng)銷商那里進(jìn)還要便宜。這是因?yàn)镠省會(huì)的商貿(mào)中心定位,，讓副食批發(fā)業(yè)風(fēng)起云涌,，蓬勃發(fā)展，為士多店提供了不少炮彈,，也在一定程度上沖擊了C類店,。
分析清楚原因，解決方案也就呼之欲出了,。

爭取更多有利條件

B,、C類店目前正受擠壓，生意不是很景氣,，可以利用這個(gè)機(jī)會(huì),，向門店?duì)幦「�多的銷售條件和機(jī)會(huì)：

1.相機(jī)而動(dòng)，縮減費(fèi)用,。
銷售不好的B,、C類店，已經(jīng)不敢在廠家面前趾高氣揚(yáng)了,。A類店一次性交齊通道費(fèi)的條件，它們已經(jīng)開不出來了,。廠家可以盡可能壓低進(jìn)店費(fèi)用,、促銷費(fèi)用，還可以看著銷量分期付款（比如一年3萬費(fèi)用,，費(fèi)用分四期付）,，費(fèi)用總額不但可以隨著銷量的減少而降低，談判談得好,，廠家有時(shí)還可以用產(chǎn)品抵費(fèi)用,。

2.爭取更多的排面或堆頭等硬性條件,。
單店銷量及效益下滑，肯定會(huì)有一些廠家退出或縮減排面,。這些中小企業(yè)進(jìn)連鎖系統(tǒng)的目的非�,，F(xiàn)實(shí)，就是既期銷量,。一旦門店環(huán)境影響銷量,，首先打退堂鼓的就是他們。他們空出來的地方,，我們就要通過談判“施壓”,，增加陳列、貨架,、堆頭,。
以前10個(gè)客人里只有2個(gè)買你的產(chǎn)品，現(xiàn)在客流下降了,，但你的排面增加,，對(duì)手減少，6個(gè)客人里可能會(huì)有4個(gè)買你的產(chǎn)品,。大河沒水小河干,，但如果大河沒干，只是流量減少,，而分流的小河少了,，剩下的支流流量上升了也未可知。

3.爭取促銷推廣機(jī)會(huì),。
以增加人氣為噱頭,，免費(fèi)爭取一些試吃、買贈(zèng)等促銷推廣活動(dòng)項(xiàng)目舉辦權(quán),，樹立產(chǎn)品形象,，增加顧客接觸的頻次與機(jī)會(huì)。
當(dāng)然,，如果企業(yè)在A類店也有供貨,，那么在B、C類店就不太好用特價(jià),、促銷等方式吸引客流,。要知道，大店就是要從B,、C類店手里搶生意的,，特價(jià)、促銷會(huì)招致大店的反對(duì)，或?qū)е滤麄兏�進(jìn)降價(jià),。

調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

每個(gè)零售業(yè)態(tài),，每個(gè)零售店，都有自己的核心顧客群,，他們是支撐業(yè)態(tài)和門店的最堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ),。很難想象，一個(gè)追求便利的都市白領(lǐng)在常常加班的周一到周五,，會(huì)專門跑到老遠(yuǎn)的大賣場,，只為了買上幾包方便面和巧克力。
業(yè)態(tài)和門店之間相互爭奪的主要是非核心顧客群,。那些價(jià)格敏感,、追求一站式購物的顧客，勢(shì)必為大賣場所吸引,。即使是追求便利的白領(lǐng),，也會(huì)在周末閑暇時(shí)去大賣場集中采購。
那么剩下的核心顧客群需要什么呢,？B,、C類店能滿足什么樣的需求呢？
從目前市場上經(jīng)營得成功的B,、C類店來看,，他們往往要把便利的特性發(fā)揮到極致，才能從大賣場嘴里搶奪客戶,。比如他們的生鮮做得非常好,，每天都要采購生鮮的家庭主婦是不可能在下班有限的時(shí)間里跑到大賣場買上幾把菜的。這樣,，生鮮就能帶動(dòng)店內(nèi)其他產(chǎn)品的銷售,。
而在超市買生鮮而不去菜市場的顧客又有什么特征呢？他們對(duì)價(jià)格相對(duì)不敏感,。他們走過你的排面,，一般都會(huì)拿陳列面最大的產(chǎn)品。誰的陳列面最大,？
如今的廠家都爭取盡可能多的產(chǎn)品進(jìn)店,，試圖以規(guī)模攤銷成本，因此陳列最大的往往是低價(jià)貨,。于是顧客拎走了幾包低價(jià)方便面,。
B、C類店的顧客群數(shù)量本來就比不上A類店,，顧客買的又都是低檔貨，拿什么賺錢？
因此,，不妨大膽地嘗試主推中高檔產(chǎn)品,，抓住為數(shù)不多的機(jī)會(huì)創(chuàng)造利潤。
由于進(jìn)店費(fèi)用比較高,，原來T公司在B,、C類店的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，存在產(chǎn)品較多,、較亂現(xiàn)象,，低檔產(chǎn)品占比較大（高∶中∶低=1∶2∶7），本想達(dá)到“東方不亮西方亮”的效果,。
單店銷量下降后,，規(guī)模效應(yīng)是別想了，劉林索性調(diào)整了產(chǎn)品結(jié)構(gòu),，見表2,。
1.“斃掉”低檔產(chǎn)品T4、T5,。低檔品太多,，產(chǎn)品線不清晰。借此可以減少進(jìn)店費(fèi)及條碼費(fèi),，也避免給顧客留下低檔的品牌印象,。
2.大幅增加中高檔產(chǎn)品占比，體現(xiàn)“一高一低抓中間”的產(chǎn)品配比精神,。原來是“規(guī)模分?jǐn)偝杀?rdquo;,，現(xiàn)在只能讓“結(jié)構(gòu)產(chǎn)生利潤”，高檔產(chǎn)品樹形象,，低檔產(chǎn)品保市場,，中檔產(chǎn)品求利潤，彌補(bǔ)銷量下降帶來的利潤損失,。

重點(diǎn)運(yùn)作士多店

穩(wěn)住B,、C類連鎖店后，劉林打算集中火力,，大規(guī)模拓展士多店,，并將其作為整體銷量增長的突破口。
“螞蟻多了也是肉”,。H省會(huì)市場有大大小小12000家各種類型的士多店,，雖然單店銷量較小，利潤也不是很豐厚,，但如果每個(gè)店每天售出3包方便面,，一天就是3.6萬包,，這是一個(gè)很可觀的市場增量。
不過,，士多店分布分散,，類型各異，運(yùn)作成本高,，不為廠家看好,。但這恰恰是一個(gè)很好的切入點(diǎn)，一旦運(yùn)作成功,，不僅能彌補(bǔ)B,、C類店銷量下滑的影響，還可以渲染整個(gè)銷售氛圍,，以“小盤帶動(dòng)大盤”,，帶動(dòng)大型賣場和B、C類店,。
做士多店,，就必須用深度分銷來沖一沖。劉林申請(qǐng)了一款適合士多店渠道銷售的中檔差異化新品,，以彌補(bǔ)老品“活力”不足的現(xiàn)狀,，并順勢(shì)調(diào)整了費(fèi)用結(jié)構(gòu)：縮減原來重點(diǎn)投入的B類店，穩(wěn)定C類店,，加大對(duì)士多店即D類店的投入（見表3）,，短期內(nèi)推行“人海戰(zhàn)術(shù)”，將原來用于刺激渠道商進(jìn)貨的促銷,、返利等費(fèi)用,，改用在終端的生動(dòng)化以及消費(fèi)者拉動(dòng)上，加大終端POP的張貼,、產(chǎn)品的陳列活化,、門頭、店招宣傳等,，在社區(qū)開展大型促銷推廣活動(dòng),，特別是在社區(qū)終端鋪貨后，大力度舉行免費(fèi)品嘗,、買贈(zèng)活動(dòng)等,，增加產(chǎn)品與消費(fèi)者接觸的機(jī)會(huì)。
……
4個(gè)月后,，B,、C類店已經(jīng)爭取了更多的排面，也爭取了一些免費(fèi)宣傳的機(jī)會(huì),；產(chǎn)品以及費(fèi)用結(jié)構(gòu)調(diào)整已經(jīng)初見成效,，中高檔產(chǎn)品的銷售比例不斷增加,；新品大規(guī)模鋪市后，銷售占比達(dá)到了20%……整體增長率已經(jīng)大大超過了連鎖單店銷量的下降率,，劉林連續(xù)3個(gè)月超額完成了公司下達(dá)的銷售目標(biāo),。
專題編輯：王超晨[email protected]
 范超偉[email protected] 
 張  斌[email protected]

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