經(jīng)銷商整合，是迅速凝聚實力,、消除直接競爭的有力武器,。但經(jīng)銷商整合并不容易，至今仍少有聽到成功案例,。那么經(jīng)銷商整合如何才能成功,？什么才是經(jīng)銷商整合的關鍵呢？

用什么方式整合

通常,，經(jīng)銷商整合有三個層次：

第一層次：業(yè)務聯(lián)合
聯(lián)合的最初目的,，是拼湊銷量以跨過一些知名企業(yè)代理權的銷量門檻，就是“聯(lián)合采購”,。
這種方式目前非常流行，因為越來越多的經(jīng)銷商認識到,，如果在首次進貨數(shù)量與全年承諾銷量方面沒有實力,，同大廠談判是沒什么地位的,。
一個經(jīng)銷商的實力有限，掌握的渠道有限,，與其他區(qū)域經(jīng)銷商合作,，聯(lián)合接產(chǎn)品，在廠家面前就有更大的采購優(yōu)勢,。2003年秋季糖酒會上,，一位年營業(yè)額達到5000萬元的經(jīng)銷商，聯(lián)合其附近區(qū)域的10家中型經(jīng)銷商,，總銷售規(guī)模達到2個億,，就共同拿下了一個心儀已久的名牌白酒，撬掉了該品牌當?shù)氐脑��?jīng)銷商,。
經(jīng)銷商聯(lián)合是一種松散的聯(lián)盟,，大家為了一個產(chǎn)品經(jīng)銷權聚集在一起。上午開會,，討論銷量分配和利益分配,，談完后大吃大喝一頓達成基本共識；下午麻將擺上桌,，搓到天昏地暗回家,。第二天，這個產(chǎn)品究竟能不能按照會上的意見統(tǒng)一執(zhí)行,，每個經(jīng)銷商都有自己的“小九九”,。遇到挫折，往往事到臨頭各自飛,。
合得容易,，分得也快，這是經(jīng)銷商聯(lián)合的最大特征,。

第二層次：網(wǎng)絡合并
這是通過法律形式,，共同成立新公司，將各個經(jīng)銷商的現(xiàn)有網(wǎng)絡合并在一起,，但并不合并各公司的營業(yè)額與人員,。
與業(yè)務聯(lián)合相比，合并的網(wǎng)絡緊密度要高得多,，也避免了直接合并各公司資產(chǎn),、文化、做事習慣所帶來的沖擊,，一旦時機成熟,，又能資本擴股，合并各經(jīng)銷商的資產(chǎn),。
這種合并最大的優(yōu)點,，是“進可攻退可守”,。進，可迅速擴大規(guī)模,；退,，可壯士斷腕，損失通常不會太大,。
但合并過程中,，每個經(jīng)銷商都意識到渠道網(wǎng)絡是種資源，同時又敝帚自珍,。如何讓大家拿出“真金白銀”,，立下“投名狀”？合并過程中,，誰又說了算,？新公司與老公司發(fā)生業(yè)務沖突怎么辦……
經(jīng)銷商合并，要比聯(lián)合復雜得多,。

第三層次：兼并
與以上兩種整合有明顯不同：兼并者是“當家人”,，運用資本收購網(wǎng)絡。
目前,，這種模式有三種變體：一是專業(yè)化的品牌經(jīng)營模式,，類似于金六福所建立的網(wǎng)絡；二是獨立經(jīng)營的終端連鎖模式,，類似于服裝業(yè)中的美特斯邦威改造原有批發(fā)商,，或類似國美的巨型賣場；三是大流通的品類批發(fā)模式,，走高流轉低毛利的品類經(jīng)營路線,，如醫(yī)藥流通領域的九州通。
兼并者要有足夠的錢,，但更重要的是,，他手上要有一套可以復制的模式，能迅速改造旗下經(jīng)銷商的流通效率和服務能力,。他與人溝通的主要渠道也是通過此種模式,，被兼并的經(jīng)銷商易于被改造，做事風格與文化也易于被同化,。
既要考慮模式與組織架構,，又要考慮自己的能力與實力，是兼并對當家者的要求,。

對當家人的要求
 
經(jīng)銷商要整合別人,，自身的實力第一重要。這包括資金實力和過往業(yè)績，還要人脈寬廣,，能聚合經(jīng)銷商,，也能把整合后的實力向更多企業(yè)展示。
同時他要擅長溝通,，平衡利益關系，有足夠的管理經(jīng)驗,，有一種讓人信服,、讓人追隨的能力。他會煽情,，也會鼓動,，會嚴厲處罰違反規(guī)則的“出頭鳥”……從總體上說，他是一個有煽動力和行動力的領導者,。
更重要的是,，他有能力“點石成金”，即高超的營銷能力,。經(jīng)銷商都是看真金白銀的,，整合后半年，沒看到一分錢利潤,，是個經(jīng)銷商都會跑,。如何讓經(jīng)銷商看到希望，又賺得到錢呢,？這就要看當家人的管理能力了,。
在經(jīng)銷商整合的三個不同層次中，“當家人”的能力側重不同（如圖所示）,。
業(yè)務聯(lián)合是一種松散聯(lián)盟,，最終需要靠做好代理產(chǎn)品來實現(xiàn)贏利，其中涉及對消費者的認識,、對渠道各成員利益分配的把握,、市場啟動和維護的節(jié)奏等。很多業(yè)務聯(lián)合的當家人將過多的時間放到“領導”和“業(yè)務影響力”上,。表面看,，他們是促成聯(lián)合的重要因素，但這些因素只是成功的必要條件,。過多關注非經(jīng)營要素,，反而分散了當家人的精力。
對于網(wǎng)絡合并者來說,，營銷能力依然最重要,，但是領導力和溝通力的重要性明顯開始上升。聯(lián)合的緊密程度更高，牽涉到的利益沖突,、理念沖突,、習慣沖突更多，當家人要有足夠的能力協(xié)調,、平衡,、引導。同時對整個聯(lián)合體要有合適的組織結構和管理模式,，這是平衡各種利益的基礎,。
對于兼并者來說，營銷能力的重要性明顯下降,。這不是說營銷已不重要,，而是因為營銷相關工作占當家人的時間變得越來越少。兼并者的思考重心已不再是“代理的某個產(chǎn)品如何增值”,，而是作為整個公司如何實現(xiàn)資產(chǎn)增值,。
他對于營銷問題的關注，要從原來“兩三條槍”的個人英雄主義,，變成“集團沖鋒”的團隊管理,；在經(jīng)營的手段上，兼并者最有利的營銷武器已經(jīng)變成了“品牌經(jīng)營”,、“產(chǎn)品品牌”或“渠道品牌”,。
從圖中我們也能看到：這一時期，當家人對“資本”的關注度明顯增強,。因為從經(jīng)營上看,，每兼并一個“新區(qū)域”或“新渠道”，公司的資產(chǎn)都會增值,。與外部資本的溝通,，成為當家人重要工作之一。
對于大部分試圖整合的經(jīng)銷商來說,，兼并是難度超高的項目,。
經(jīng)銷商整合，光有熱情不行,，光會耍嘴皮子不行,，光會埋頭苦干不行，光想著“守住三畝地”也不行,。
還有最重要的一條,，沒有業(yè)績不行！—沒有業(yè)績,，誰會跟你“瞎混”,！營銷能力，解決的就是業(yè)績問題。講得再直白些,，就是經(jīng)銷商整合,，產(chǎn)品怎么選？產(chǎn)品組合怎么選,？整合的盤子里,，今年銷量目標是什么？今年的銷量任務怎么分配,？今年的平均毛利水平是多少,？整個系統(tǒng)的價格體系怎么維護？整個系統(tǒng)內的銷量獎勵如何實施,？整個系統(tǒng)內的年資本回轉率目標是多少？……
回答了這些問題,，經(jīng)銷商整合才可能做得長久,。

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