經(jīng)銷商整合,，是迅速凝聚實(shí)力,、消除直接競爭的有力武器,。但經(jīng)銷商整合并不容易，至今仍少有聽到成功案例,。那么經(jīng)銷商整合如何才能成功,？什么才是經(jīng)銷商整合的關(guān)鍵呢？

用什么方式整合

通常,，經(jīng)銷商整合有三個層次：

第一層次：業(yè)務(wù)聯(lián)合
聯(lián)合的最初目的,，是拼湊銷量以跨過一些知名企業(yè)代理權(quán)的銷量門檻，就是“聯(lián)合采購”,。
這種方式目前非常流行,，因?yàn)樵絹碓蕉嗟慕?jīng)銷商認(rèn)識到，如果在首次進(jìn)貨數(shù)量與全年承諾銷量方面沒有實(shí)力,，同大廠談判是沒什么地位的,。
一個經(jīng)銷商的實(shí)力有限，掌握的渠道有限,，與其他區(qū)域經(jīng)銷商合作,，聯(lián)合接產(chǎn)品，在廠家面前就有更大的采購優(yōu)勢,。2003年秋季糖酒會上,，一位年?duì)I業(yè)額達(dá)到5000萬元的經(jīng)銷商,，聯(lián)合其附近區(qū)域的10家中型經(jīng)銷商，總銷售規(guī)模達(dá)到2個億,，就共同拿下了一個心儀已久的名牌白酒,，撬掉了該品牌當(dāng)?shù)氐脑��?jīng)銷商。
經(jīng)銷商聯(lián)合是一種松散的聯(lián)盟,，大家為了一個產(chǎn)品經(jīng)銷權(quán)聚集在一起,。上午開會，討論銷量分配和利益分配,，談完后大吃大喝一頓達(dá)成基本共識,；下午麻將擺上桌，搓到天昏地暗回家,。第二天,，這個產(chǎn)品究竟能不能按照會上的意見統(tǒng)一執(zhí)行，每個經(jīng)銷商都有自己的“小九九”,。遇到挫折,，往往事到臨頭各自飛。
合得容易,，分得也快,，這是經(jīng)銷商聯(lián)合的最大特征。

第二層次：網(wǎng)絡(luò)合并
這是通過法律形式,，共同成立新公司,，將各個經(jīng)銷商的現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)合并在一起，但并不合并各公司的營業(yè)額與人員,。
與業(yè)務(wù)聯(lián)合相比,，合并的網(wǎng)絡(luò)緊密度要高得多，也避免了直接合并各公司資產(chǎn),、文化,、做事習(xí)慣所帶來的沖擊，一旦時機(jī)成熟,，又能資本擴(kuò)股,，合并各經(jīng)銷商的資產(chǎn)。
這種合并最大的優(yōu)點(diǎn),，是“進(jìn)可攻退可守”,。進(jìn)，可迅速擴(kuò)大規(guī)模,；退,，可壯士斷腕，損失通常不會太大。
但合并過程中,，每個經(jīng)銷商都意識到渠道網(wǎng)絡(luò)是種資源,，同時又敝帚自珍。如何讓大家拿出“真金白銀”,，立下“投名狀”,？合并過程中，誰又說了算,？新公司與老公司發(fā)生業(yè)務(wù)沖突怎么辦……
經(jīng)銷商合并,，要比聯(lián)合復(fù)雜得多。

第三層次：兼并
與以上兩種整合有明顯不同：兼并者是“當(dāng)家人”,，運(yùn)用資本收購網(wǎng)絡(luò),。
目前，這種模式有三種變體：一是專業(yè)化的品牌經(jīng)營模式,，類似于金六福所建立的網(wǎng)絡(luò),；二是獨(dú)立經(jīng)營的終端連鎖模式，類似于服裝業(yè)中的美特斯邦威改造原有批發(fā)商,，或類似國美的巨型賣場；三是大流通的品類批發(fā)模式,，走高流轉(zhuǎn)低毛利的品類經(jīng)營路線,，如醫(yī)藥流通領(lǐng)域的九州通。
兼并者要有足夠的錢,，但更重要的是,，他手上要有一套可以復(fù)制的模式，能迅速改造旗下經(jīng)銷商的流通效率和服務(wù)能力,。他與人溝通的主要渠道也是通過此種模式,，被兼并的經(jīng)銷商易于被改造，做事風(fēng)格與文化也易于被同化,。
既要考慮模式與組織架構(gòu),，又要考慮自己的能力與實(shí)力，是兼并對當(dāng)家者的要求,。

對當(dāng)家人的要求
 
經(jīng)銷商要整合別人,，自身的實(shí)力第一重要。這包括資金實(shí)力和過往業(yè)績,，還要人脈寬廣,，能聚合經(jīng)銷商，也能把整合后的實(shí)力向更多企業(yè)展示,。
同時他要擅長溝通,，平衡利益關(guān)系，有足夠的管理經(jīng)驗(yàn),，有一種讓人信服,、讓人追隨的能力,。他會煽情，也會鼓動,，會嚴(yán)厲處罰違反規(guī)則的“出頭鳥”……從總體上說,，他是一個有煽動力和行動力的領(lǐng)導(dǎo)者。
更重要的是,，他有能力“點(diǎn)石成金”,，即高超的營銷能力。經(jīng)銷商都是看真金白銀的,，整合后半年,，沒看到一分錢利潤，是個經(jīng)銷商都會跑,。如何讓經(jīng)銷商看到希望,，又賺得到錢呢？這就要看當(dāng)家人的管理能力了,。
在經(jīng)銷商整合的三個不同層次中,，“當(dāng)家人”的能力側(cè)重不同（如圖所示）。
業(yè)務(wù)聯(lián)合是一種松散聯(lián)盟,，最終需要靠做好代理產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)贏利,，其中涉及對消費(fèi)者的認(rèn)識、對渠道各成員利益分配的把握,、市場啟動和維護(hù)的節(jié)奏等,。很多業(yè)務(wù)聯(lián)合的當(dāng)家人將過多的時間放到“領(lǐng)導(dǎo)”和“業(yè)務(wù)影響力”上。表面看,，他們是促成聯(lián)合的重要因素,，但這些因素只是成功的必要條件。過多關(guān)注非經(jīng)營要素,，反而分散了當(dāng)家人的精力,。
對于網(wǎng)絡(luò)合并者來說，營銷能力依然最重要,，但是領(lǐng)導(dǎo)力和溝通力的重要性明顯開始上升,。聯(lián)合的緊密程度更高，牽涉到的利益沖突,、理念沖突,、習(xí)慣沖突更多，當(dāng)家人要有足夠的能力協(xié)調(diào),、平衡,、引導(dǎo)。同時對整個聯(lián)合體要有合適的組織結(jié)構(gòu)和管理模式，這是平衡各種利益的基礎(chǔ),。
對于兼并者來說,，營銷能力的重要性明顯下降。這不是說營銷已不重要,，而是因?yàn)闋I銷相關(guān)工作占當(dāng)家人的時間變得越來越少,。兼并者的思考重心已不再是“代理的某個產(chǎn)品如何增值”，而是作為整個公司如何實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值,。
他對于營銷問題的關(guān)注,，要從原來“兩三條槍”的個人英雄主義，變成“集團(tuán)沖鋒”的團(tuán)隊(duì)管理,；在經(jīng)營的手段上,，兼并者最有利的營銷武器已經(jīng)變成了“品牌經(jīng)營”、“產(chǎn)品品牌”或“渠道品牌”,。
從圖中我們也能看到：這一時期,，當(dāng)家人對“資本”的關(guān)注度明顯增強(qiáng)。因?yàn)閺慕?jīng)營上看,，每兼并一個“新區(qū)域”或“新渠道”,，公司的資產(chǎn)都會增值。與外部資本的溝通,，成為當(dāng)家人重要工作之一,。
對于大部分試圖整合的經(jīng)銷商來說，兼并是難度超高的項(xiàng)目,。
經(jīng)銷商整合,，光有熱情不行,，光會耍嘴皮子不行,，光會埋頭苦干不行，光想著“守住三畝地”也不行,。
還有最重要的一條,，沒有業(yè)績不行！—沒有業(yè)績,，誰會跟你“瞎混”,！營銷能力，解決的就是業(yè)績問題,。講得再直白些,，就是經(jīng)銷商整合，產(chǎn)品怎么選,？產(chǎn)品組合怎么選,？整合的盤子里，今年銷量目標(biāo)是什么？今年的銷量任務(wù)怎么分配,？今年的平均毛利水平是多少,？整個系統(tǒng)的價格體系怎么維護(hù)？整個系統(tǒng)內(nèi)的銷量獎勵如何實(shí)施,？整個系統(tǒng)內(nèi)的年資本回轉(zhuǎn)率目標(biāo)是多少,？……
回答了這些問題，經(jīng)銷商整合才可能做得長久,。

更多資訊請關(guān)注銷售與市場微信公眾號,。