“經銷商自己隨意換門頭怎么行,？統(tǒng)一還是統(tǒng)一,，殼牌還是殼牌！”10月12日，原（新殼牌）統(tǒng)一石化公司副總經理姚旗接到殼牌公司傳過來的經銷商“自由行”門頭圖片,，正在試圖向他的經銷商解釋清楚具體的合資事宜,。
據(jù)說，統(tǒng)一與殼牌合資的消息一經證實,，興奮的統(tǒng)一經銷商便自費“改頭換面”—在原統(tǒng)一的門頭左側加入了明顯的殼牌“小貝殼”標識,。對于這些忠心耿耿的統(tǒng)一經銷商來說，除了自己長期經營的品牌不會再受基礎原油的供應困擾之外,，還有一個令他們意外的收獲：這個民族品牌有了一個更強大的實力后盾,。

13年，500倍

13年間,，統(tǒng)一的經銷商大多做得順風順水,，依靠“統(tǒng)一”這個品牌逐漸壯大起來。
1994年,，山西長治的張小虎,，成為統(tǒng)一品牌的第一個客戶，當年的銷售額是20萬元,。2005年,，銷售額已經達到800萬元。
江蘇南通的朱永一,，當初騎車售賣統(tǒng)一潤滑油,，第一年銷售40萬元。今天,，他已擁有20多輛汽車,，2005年銷售額已逾2000萬元。
涿州順達李剛2005年4月加入統(tǒng)一自由行項目,，第一家店兩個月實現(xiàn)盈利,，現(xiàn)在有800多個會員，還成立了屬于自己的會員俱樂部,。
中國十大摩托車油經銷商中,，統(tǒng)一經銷商占了七席；全國十大工程機械油代理商中,，有八家專營統(tǒng)一的工程機械潤滑油……
正如原（新殼牌）統(tǒng)一石化公司總經理李嘉所說：經銷商的不斷進取和成功,，以及長期以來對統(tǒng)一的信任與支持，使統(tǒng)一潤滑油從1994年600萬元的銷售額發(fā)展到2006年近30個億的銷售額,，增長近500倍,。
2006年，“統(tǒng)一”在中國市場車用包裝油品牌中排名第一,，總量排名第三,，在全球排名第16位,，銷售網絡已覆蓋除香港、澳門,、臺灣以外的所有地區(qū),，擁有一級商2100家、零售商97000多家,，連鎖換油中心850家,，獲得上海大眾、長春一汽,、東風汽車,、濰柴動力等60家汽車生產商的OEM認可；建有三個現(xiàn)代化工廠,，總生產能力達到60萬噸,，成為中國潤滑油發(fā)展史上依靠自有力量搏取市場的典型代表。

危機突現(xiàn)

但在一個變化多端的市場環(huán)境中,，依靠自然能源生存的企業(yè),，常常會面臨猝不及防的市場危機。“統(tǒng)一”未能例外,，經銷商自然也無法避開,。
2006年初開始，受石油價格上漲的影響,，缺乏基礎油供應的“統(tǒng)一”遇到嚴峻的市場挑戰(zhàn),。由于資源不足，他們在市場上處處被動,，一向“領先一步”主動進攻的李嘉只能眼看著資源充裕的競爭對手步步緊逼,，“有心殺敵”，卻“無力回天”,。
由于處處受制于對手,，整個市場開始萎縮,�,？床坏礁�好的前景，銷售人員信心指數(shù)下降,，由此波及到數(shù)千家經銷商,，雖然經銷商仍然忠誠地保護“統(tǒng)一”品牌并力挺銷售團隊，但不可預知的未來仍然令他們憂心忡忡：小小民營企業(yè),，在能源領域,，與世界500強斗，到底會有怎樣的結果,？
經銷商并不知道,，此時的總經理李嘉已經開始為未來發(fā)展尋求優(yōu)秀合作伙伴,。“統(tǒng)一”不缺資金，不缺品牌,，不缺經營隊伍,，惟獨缺少基礎能源供應，他們希望找到一家互補型企業(yè),，共同做大“統(tǒng)一”這個品牌的市場,。對此，百年殼牌讀懂了,。

殼牌的態(tài)度

“統(tǒng)一是一個奇跡,，其前任董事長霍振祥、總經理李嘉,、銷售總監(jiān)姚旗以及銷售團隊及經銷商,，功不可沒，”殼牌統(tǒng)一新任董事長鄧江贊賞之情溢于言表,，他向統(tǒng)一經銷商鄭重承諾：“殼牌將繼續(xù)發(fā)展壯大統(tǒng)一品牌,，讓統(tǒng)一的經銷商繼續(xù)成功。”
這意味著,，新公司將延續(xù)被原料危機打斷的銷售戰(zhàn)略：統(tǒng)一將繼續(xù)重視那些為重型交通工具購買柴油機油的客戶,，重視需要油品的客車與摩托車司機，重視工程機械的油品銷售增長,，并繼續(xù)推動“自由行”換油養(yǎng)護中心與統(tǒng)一品牌零售店的銷售網絡創(chuàng)新,。
新公司對“統(tǒng)一”、“殼牌”兩個品牌的定位很明確：統(tǒng)一成為中國潤滑油市場最受歡迎的中國品牌,；殼牌潤滑油則成為中國潤滑油市場最受歡迎的國際品牌,。統(tǒng)一經銷商將銷售統(tǒng)一的產品；殼牌經銷商將銷售殼牌的產品,。兩個銷售網絡的目標是實現(xiàn)各自品牌產品的供應與銷售最大化,。
品牌的繼續(xù)存在，市場的繼續(xù)存在,，領導隊伍的繼續(xù)存在,，銷售系統(tǒng)的繼續(xù)存在，甚至經銷商的繼續(xù)存在,，成為統(tǒng)一與殼牌合作的基礎要素,。而在中國市場，兩個品牌在各個單品領域中的互補效應也越發(fā)明顯地突出出來,。
合資帶給經銷商的好處顯而易見：經銷商拿到的“統(tǒng)一”產品得到了殼牌的品牌背書,，在市場上更有競爭力。統(tǒng)一的經銷商將更安全,，更受尊敬,，他們的經銷權將更有價值,。
而對一個優(yōu)秀品牌的培育者和經營者來說，民族與國際之間本沒有明顯的區(qū)隔,，相對于某些狹隘的民族品牌經營者來說,，李嘉更看注獨立品牌的持久生命力。進入殼牌,，則是李嘉在眾多選擇中,，為其急速發(fā)展的渠道成員尋找到的最佳發(fā)展路徑。

“破繭成蝶”后的思維

沒有什么會比經歷一次肌體上的升級轉換更痛苦,，但是,，只有這種蛻變才能真正讓你體會到“破繭成蝶”的精彩。“統(tǒng)一”經歷了大約半年的市場低谷期,，最終完成了與殼牌的合資,，高調回歸市場。
由于統(tǒng)一品牌的定位不會發(fā)生改變,，仍然處于中高檔領域,，所以統(tǒng)一未來要做的，就是將統(tǒng)一打造成國內潤滑油領域的“主流品牌”：人們心目中對此類產品的首選品牌,。主流品牌不意味著低檔品牌,，李嘉有一個“442/451模型”，即高中低三檔產品的比例結構,，這種結構基本可以保證企業(yè)投入產出的合理性,。而且，借助品牌力提升,，可以帶動高端產品銷售,，最終達到成為“主流品牌”的目標。
對于經銷商來說,，最利好的消息莫過于,，統(tǒng)一的所有項目都將獲得發(fā)展的新動力，統(tǒng)一的產品線會更加豐富多樣,，除了原有的“統(tǒng)一”,、“統(tǒng)力”、“自由行”,、“清之凈” 幾個單品牌外,，新增以合成油全副武裝的“合能”品牌,，加強在中高端市場的競爭,。利用統(tǒng)一的優(yōu)勢網絡，新品開始以更快的速度進入市場,，并以豐富的產品線優(yōu)勢拓展二,、三級市場網絡,。外資品牌難以做到這一點。
統(tǒng)一計劃繼續(xù)公司獨一無二的經銷商消化庫存推廣計劃,，主推中高端產品,。2006年6至9月，統(tǒng)一共組織推廣會議近500場,，會議銷售額近5億元（以統(tǒng)一出廠價計算）,。這種借鑒醫(yī)藥保健品行業(yè)的推廣方式，除了經營靈活性突出的“統(tǒng)一”之外,，其他企業(yè)無法做到,。
2006年10月以前，統(tǒng)一還將重點集中在利潤上,，因為他們左右不了市場�,，F(xiàn)在，李嘉開始計劃利用優(yōu)勢資源發(fā)動反擊,。對于足球場上的一個進攻型隊員來說,，勒令其“被動防守”無異在扼殺他的運動生命。高速發(fā)展,，統(tǒng)一要將過去半年間流失的市場份額搶回來,。市場占有率，現(xiàn)在也許就是第一要義,。
在未來的市場策略中,，價格是非常重要的一個競爭要素。李嘉一直不贊成“統(tǒng)一”打價格戰(zhàn),，但他說自己已經不怕價格戰(zhàn),。從價格的角度分析，統(tǒng)一的低檔產品價格比對手高出5%～10%,，SG,、CF-4中檔產品主要競爭對手并不多，高檔產品CG-4/CH-4/CI-4/SH/SJ/SL/SM,，則要比主要競爭對手略低,。而總體上，統(tǒng)一系列產品最低的執(zhí)行價也要比競爭對手高出5%,。
有合作伙伴如此,，成為“當?shù)刈钣杏绊懥Α�銷量最大,、管理水平最高的”經銷商,，不見得是什么難事。
鏈接：“統(tǒng)一”自由行項目
統(tǒng)一擴大銷售渠道優(yōu)勢的項目之一,。由于國際化競爭的重心逐漸轉向終端市場爭奪,，國內的汽車售后服務市場不斷膨脹,。2004年開始，統(tǒng)一公司率先推出了自由行項目—統(tǒng)一自由行汽車養(yǎng)護中心,，推行“三分修,，七分養(yǎng)”的服務理念，采用會員制服務方式,，培育消費者市場,。目前，在全國已有超過800家授權養(yǎng)護中心,，分布在各直轄市,、省會城市、地級市及縣城中,，逐漸被消費者熟知認可,。

更多資訊請關注銷售與市場微信公眾號。